360度绩效考核Word文档格式.doc
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可实现量化考评，而且操作简单。
设计较高效度和信度的量表需要付出较高成本。
（四）强制选择法。
可以避免考评者心理因素掺入所造成的偏差。
企业要想实用这种方法，必须在绩效考核方面花大力气、严格坚持科学性，并且不要
求这种方法简单易懂。
（五）关键事件法。
（1）记载的都是比较突出的且与工作密切的事，正因为有具体事实作支持而易于被接受加深
被考评者对它们的理解，有利于以后的改进。
（2）考评者不仅注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情景。
（1）关键事件的记录和观察费时费力。
（2）只能做定性分析，不能做定量分析。
（3）不能区分员工工作行为的重要性程
（六）评语法。
明确而灵活，反馈便捷。
（1）考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受限制，完全由考评者自由掌控，不存在标准规
范。
每篇评语各具特色，难以比较。
（2）评语几乎全部使用定性式描述，无量化数据，难以据此做出准确的人事决策。
（七）行为锚定评分法（BARS）。
为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。
行为锚定评分量表是一种以发展而不是以
考评为主要目的的方法，这些代表着从最劣到最优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说
明词，使被考评者不但能较深刻而信服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助
于实现绩效考评的行为导向功能，具有良好的反馈作用。
（1）行为锚定评分量表的设计比较麻烦，与其他的行为量表法相比，需要花费更多的时间。
（2）这种方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对正在执行作业的员工进行考评，而不是针对预期的工作目标进行考评，这在实际操作中往往有一定困难。
（八）目标确定法，包括目标管理法和工作标准法。
全面，包括管理阶层的员工，也包括对非管理阶层的员工。
只注重工作结果而非工作的行为。
（九）直接指标法。
以具体量化数据指标作为考评标准，更容易考评出被考评者的工作表现的优劣。
这种方法只注重工作结果，而非以工作过程作为标准。
（十）360度考核法。
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
（6）360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作
的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
（1）考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上
的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既
是考核者又是被考核者。
（十一）目标管理法（MBO）。
（1）评价标准明确，结果易于观测，便于对员工进行反馈和辅导。
（2）由于员工参与制定目标，因此，易于调动员工的积极性，增强事业心和责任感。
（1）没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，难以对不同员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较。
（2）不能为以后的晋升决策提供依据。
（十二）关键绩效指标（KPI）。
（1）量化的指标，体现公平、公正。
（2）员工的可接受性强。
（1）KPI没有提供一套完整的、具有具体操作指导意义的指标框架体系。
（2）KPI的确定是至上而下，层层分解，容易导致KPI的设定不够科学。
（十三）平衡记分卡（BSC）。
（1）克服财务评估方法的短期行为；
（2）是整个组织行动一致，服务于战略目标；
（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
（4）有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
（5）有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
（6）实现组织长远发展；
（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
（1）实施难度大。
（2）指标体系的建立较困难。
（3）指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
（4）各指标权重的分配比较困难。
（5）部分指标的量化工作难以落实。
（6）实施成本大。
三、360度绩效考核适用范围与问题的规避
（一）适用范围：
360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评。
就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。
但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法。
1.从企业生命周期层面。
360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。
处于成长期的企业，所面临的最大问题是生存问题，企业内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去，无法实现360度考评法。
处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考评。
2.从企业性质层面。
生产型和销售型企业，由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评。
3.从被考核对象层面。
由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级（或供应商），加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。
4.从企业规模层面。
由于被考核的多是公司的中高层，200人以下规模的企业中层并不多，如果采用360度考核就显得有些奢侈，因为360度考评需要大量的经验与时间。
360度考评一般适合那些500人以上的大公司，对200～500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。
5.从考评目的层面。
360度绩效考评可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、基本工资确定或绩效考核等。
实践证明，当用于不同目的时，同一个评价者对同一个被评价者的评价会不一样；
反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应
（二）问题的规避：
（1）在360度绩效考核之下建立起多维度的绩效考核指标。
（2）建立起新360度绩效考核模型，在全方位中实现权责归一。
（3）降低成本，在区别运用中实现360度绩效考核的最大效用。
（4）重新界定360度绩效考核的边界。
四、考核表：
总表和分表以及不同考核表所占比重
客户服务部客户服务专线科科长岗位绩效考核表（上级用）
被考核人
钱楠
个人编号
1
填表日期
2010年11月30日
所在部门
客户服务专线科
岗位
科长
入司日期
考核区间
2009年12月至2010年12月
考核标准以及分数
优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）极差（0分）
考核项目
考核得分
考核分数
权重
备注
个人素质
1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表
8%
2、有团队合作意识，能以集体利益为重
3、沟通能力和亲和力
4、学习、总结能力
10%
5、主动发现问题、解决问题的态度和能力
6、积极进取精神、意志坚定
7%
7、责任心
8、诚实、守信、守时
9、灵活性
10、创造性以及潜力
11、良好组织能力和协调管理能力
6%
12、遵守法律法规以及公司规章制度
13、职业操守
合计
0.0
100%
——
工作态度
1、出勤状况
15%
2、对待工作责任心
17%
3、对待工作热情度
4、能主动完成工作任务
19%
5、能寻求更好的方法来完成工作
6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系
12%
7、遵守工作规范
专业知识
1、专业业务知识
30%
2、相关专业知识
3、外语知识
4、计算机应用知识
20%
5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能
工作能力
1、能保质保量完成工作任务
2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标
3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊
9%
4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系
5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力
6、主动改进和创新的意识、效果
7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验
8、工作认真、细致，考虑问题深入
9、对问题认识全面，有系统性
10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长
11、在承担工作上有发展潜力
工作业绩（以岗位职责为标准）
1、遵守中心的各项规章制度
2、爱岗敬业，甘于奉献
3、提前十分钟到岗，不得无故离岗、早退
4、挂牌上岗，举止礼貌，着装整洁，仪表大方
5、接听来电及公众投诉热情，使用普通话和规范语言
6、熟练使用电脑，并掌握相关操作系统
7、完成中心领导交办的其他事项
8、按照公司规章制度办事，是否徇私舞弊，包庇下级员工
总计
您最欣赏被考核人哪些方面？
您认为被考核人哪些方面需要改进？
满分是100分，您给被考核人打多少分？
客户服务部客户服务专线科科长岗位绩效考核表（下级用）
1、对待工作责任心
2、对待工作热情度
3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系
25%
4、遵守工作规范
13%
您还希望被考核人在哪些方面给您支持？
客户服务部客户服务专线科科长岗位绩效考核表（同事用）
10、在承担工作上有发展潜力
客户服务部客户服务专线科科长岗位绩效考核表（自评用）
优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）极差（0分）
3、提前
升级会员 