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蓝海红海

蓝海战略与红海战略谁比谁高明

导读：

蓝海是一种大智慧;但是，天堂里也有苦难，蓝海里也有波澜;更为系统地看待竞争;有人的地方就有江湖，竞争是硬道理;富有艺术地竞争更是硬道理。

应该来说，出版社对社会和企业市场经营竞争热点...

　　蓝海是一种大智慧;但是，天堂里也有苦难，蓝海里也有波澜;更为系统地看待竞争;有人的地方就有江湖，竞争是硬道理;富有艺术地竞争更是硬道理

　　应该来说，出版社对社会和企业市场经营竞争热点的把握是非常到位的。

一直以来，价格战一直是

我们企业市场竞争的主旋律，这种竞争模式体现在行业的演变中，就是行业的排浪式发展，面对市场商机，大家一拥而上，经过一段时间的粗放经营之后，行业很快成熟在一个较低的水平，朝阳产业转眼之间就变成夕阳产业，市场上到处都是景气低迷的景象，赔本赚吆喝已经不是什么稀罕事。

企业承受着巨大的压力，一方面感到这种模式难以为继，另一方面为求生存还要加速向这个方向前进。

在这个时候，出版社引进了《蓝海战略》，将一种新的概念介绍给大家，这对于在漆黑茫茫苦海中挣扎的企业来说，无异于发现了一盏明灯。

但实际上，蓝海战略真的能救得了大家吗?

　　蓝海是一种大智慧

　　与我们价格战的模式不同，蓝海模式不再以市场占有率为核心，以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。

他提出了用创新代替对抗的思路，给人无限的想象空间，作为一种战略性的思考，它体现了一种超然物外的大智慧。

　　但是，天堂里也有苦难，蓝海里也有波澜

　　但实际上，市场竞争的现实没有我们想象的那么好，天堂里也有苦难。

蓝海战略强调价值创新，但创新本身的风险并不比不创新小。

按照施特劳斯定律，一个企业的成就依赖于整个价值链的成熟度，它会受制于价值链中最薄弱的环节。

由此看来，一个企业难以取得大幅超越社会水平的发展，也就是说，它迈向蓝海的速度，不可能超出同伴太多。

超出太多，对于企业来说，将会是一场万劫不复的灾难，会成为行业的先烈。

要知道“陈旧的新生事物比新生事物更受欢迎”，创新太大，往往难以被人接受，得不到市场的认可，企业需要承担培育市场的任务，这需要极大的成本;即便如此，市场的培育具有极大的外部性，培育市场的企业未必能够享受到市场成熟的成果（很典型的是当年的燕舞，发明了DVD，但谁还知道燕舞DVD?

）。

创新太小，市场接受程度高，但又达不到摆脱红海竞争的目的。

　　即便蓝海战略只是一种方向的指引，也不是任何企业都可以向这个方向迈进。

对大多数企业来说，“蓝海战略”是一种奢侈品，蓝海战略有着很高的门槛。

很多企业在现有的红海竞争中就已经难以招架，也就很难分出精力来进行价值创新，激烈的血战会逐渐让企业丧失实施蓝海战略的能力。

市场竞争讲求大智慧，但更讲求现实，虽然成长比生存有着更高的境界，但对大部分的企业来说，生存是更为现实的问题。

血性竞争中不能胜出，蓝海战略也救不了你（就是上帝也不行），对一个缺乏“红海智慧”的企业来说，谈蓝海战略，无异于痴人说梦。

　　更为系统地看待竞争

　　冷静想一想，蓝海战略只是给整个行业的企业指明了方向，但对于某个具体的企业来说，是没有任何实际意义的，它只是在众多的企业压成本、抢渠道、打广告、拼价格……的时候，给大家提了一个醒，还有一个领域可以“血战”，那就是价值创新;它只是帮助众多的企业避免了为赢得竞争而行业性全军覆没的尴尬，让红海竞争可以延续，让企业面对未来展开竞争。

实际上，系统地看待竞争，我们可以发现，从产品的研发设计到生产制造再到销售推广，竞争制胜的关键点之间会形成一个链条，我们不妨称作“竞争链”，红海战略下的竞争涉及到链条的每一个环节。

而蓝海则是告诉企业在链条之外可以再生枝节，“血战”的领域进一步扩展，从一条链上扩充到一个网状的面上，在这个过程中，没有任何一家企业真正摆脱了血性竞争。

企业不能对蓝海战略抱有太高的期望，血性竞争是市场的细胞，没有什么能够救得了企业，除非在血性竞争中获胜。

　　企业的生存发展，需要不断地价值创新，需要有蓝海思维;但是充斥着整个企业生命的都是“红海智慧”，你可以选择在这一个链条上竞争，也可以选择那一个，但血性竞争是免不了的。

实际上，蓝海战略并不是我们想象的那样神通广大，它并不能替代我们的“红海智慧”，它甚至只能算作是“红海智慧”的一部分，是红海竞争艺术的一种体现。

提出“蓝海战略”，并不意味着发现了一个被大家忽视或遗漏的空间，他只是赋予这种智慧一个名字，提出了一个概念。

　　有人的地方就有江湖，竞争是硬道理

　　有人的地方就有江湖，哪里有市场，哪里就有竞争。

除非是在垄断行业，否则，血性竞争将永远是市场的主题，竞争是硬道理。

企业发动价格战，有一个前提假设，就是对手不会跟进，但实际上这是自欺欺人。

提到蓝海战略的时候，实际上也有一个假设前提，就是别人不会跟进或跟不上。

但实际的情况不是这样的，蓝海不是某个人的蓝海，前方虽然海阔天空，但你却未必能够先人一步。

企业想尽千方百计减轻竞争的压力，但竞争却会如影随形伴着企业，哪怕是在通向蓝海的路上。

红海有着极强的“感染性”，价格竞争的战火会蔓延到任何一个角落，自由竞争的市场上很难有一个能让某一家企业独享的市场机会，在这一点上，要充分估计竞争对手的智慧和能力。

　　富有艺术地竞争更是硬道理

　　对于少数处在前端、能够消受这种奢侈品的企业来说，也不能够有轻视“红海智慧”的倾向。

单独的蓝海战略是难以成功的，一个想要通过价值创新获得成功的企业，必须还要忍受一个事实，就是大量的模仿者和跟随者，没有足够的红海智慧来对付这些跟随着，蓝海战略只是一个空壳，只会让企业背上沉重的负担而一无所获。

　　不能小看了竞争，“红海智慧”和“蓝海智慧”都是竞争艺术的体现，某种程度上，“红海智慧”更为高深、更为实际。

最为高明的竞争是“红海”和“蓝海”的组合，一方面引领行业的发展，充分获取机会窗利润，一方面利用蓝海智慧打击对手，维护自身利益，使自己的地位能够得以延续。

这就是卡西欧模式，将价格战与价值创新有机结合，先是价值创新，然后面对跟随者展开红海竞争，同时进行新的价值创新，如此循环往复，保证自身地位和丰厚的利润。

　　红海是一种智慧，蓝海也是一种智慧，科学地看待、艺术地结合二者则是一种更高的智慧。

蓝海战略的四大主体思想错误

导读：

沃尔码的利润够低，但是却不妨碍它成为世界第一，它向内部管理和成本控制要利润。

对于很多中国企业来说，蓝海是内部的蓝海而非外部的蓝海：

纵向发掘无穷的潜力，进行变革，完善...

 　　第一、忘记了没有利益就没有存在的意义。

　　它忽视了规模效益，过分强调单产品、项目的高利润性。

它就象卖古董一样，片面地强调了“开张吃三年”，而忘记了“三年不开张”。

沃尔码的利润够低，但是却不妨碍它成为世界第一，它向内部管理和成本控制要利润。

对于很多中国企业来说，蓝海是内部的蓝海而非外部的蓝海：

纵向发掘无穷的潜力，进行变革，完善企业治理。

未来的企业竞争，必然更激烈，这是商业社会中一切企业的宿命很多企业是很怀念过去，商家在外面排队等待提货，不愁销路的暴利时代。

可在一个正常的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数垄断行业、高新行业才是高利润，这就是奢侈品与大众产品的区别;在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数产品企业应该微利经营的，这就是高端产品与普通产品的区别;也是二八定律最普遍的规律!

　　蓝海战略的在一开始就设计了一个假设前提，如果一个行业无好的利润，就应该另外开辟“蓝海”，进行战略转移;如果一个产品无比较高的利润，就必须被抛弃，另外开拓新品。

其致命的缺陷，就是忽略了前提，对商业社会本质的视而不见，把适用于少数行业，少数企业，少数产品的东西，硬是上升为一个普遍现象。

在一个正常的商业社会，应该是大多数行业微利，大多数企业微利，同一行业内的大多数产品微利，作为普遍现象，如果大家都要去找什么蓝海，世界上有那么多的蓝海吗?

　　第二、过分强调金字塔效应，是二技致富的最佳体现。

　　蓝海战略就象是非法传销中的金子塔一样，它只看到了站在金子塔尖的和最初进入的人，而没有看到如何使这个金字塔或这一流行趋势进行到底。

新领域出现需要时间，在既定时期内，永远无法出现无限的蓝海，它只属于少数企业!

　　古时有个以钉铰手艺为生的人，路上遇见皇帝驾临在郊外。

皇帝所戴天平冠坏了，就下命令叫他去修补。

修完后，赏给他一笔可观的酬金。

　　回到山里，遇见一只老虎趴在地上呻吟，见了他，把脚爪举起来给他看，原来脚爪上有根大竹刺。

他就为老虎拔掉了那根刺，老虎衔来一只鹿作为酬报。

到了家里，他对妻子说：

“我有两种绝技，可以立即致富!

”于是在门上书写两行大字：

“专修补平天冠，兼拔虎刺。

”

　　这个故事告诉我们，不要把偶然出现的个别现象，当作必然的普遍规律，否则你就会被饿死的。

　　非法传销也注定了只能是极少数的参与者发财，而绝大多数人是血本无归!

为什么?

因为那些参加传销的聪明人，只看到了表象没有看透本质，或者是贪欲过剩，没有看到亏本是绝大多数人的宿命。

　　同样，蓝海战略也如此，当旧的市场已经日益饱和的时候，是到了开辟蓝海的时候了，但是，新的市场领域开拓需要时间，每个企业都要开辟新领域，在同一时间内，能够开拓出无数新领域吗?

不行!

　　在一定时期内，任何行业永远都只能从事在他们当时看来是传统的领域。

所以，蓝海战略所提倡的企业普遍地寻找新领域，完全忽视了新领域的培育时间。

彩电企业前几年喊要突围，于是，进军高端彩电，三年过去了，市场还没有完全培育起来，假使当年所有的彩电企业都要去找什么蓝海，都去搞什么新领域，估计早都一起死了。

　　在既定的时间内，蓝海，永远是一片小小的海域，它绝不广阔!

如果过早地进入这个领域，你就很可能成为先烈。

　　第三、片面强调最大笨蛋理论。

　　片面强调事物发展的偶然性，忽视了必然性。

蓝海战是战略上的投机主义，他能否成功的关键是能否找到下一个更大的笨蛋!

　　期货和证券在某种程度上是一种投机行为或赌博行为。

比如说，你不知道某个股票的真实价值，但为什么你花20元去买走1股呢?

因为你预期有人会花更高的价钱从你那儿把它买走。

这就是凯恩斯所谓的“最大笨蛋”理论。

你之所以完全不管某样东西的真实价值，即使它一文不值，你也愿意花高价买下，是因为你预期有一个更大的笨蛋，会出更高的价格，从你那儿把它买走。

　　投机行为的关键是判断有无比自己更大的笨蛋，只要自己不是最大的笨蛋就是赢多赢少的问题。

如果再也找不到愿出更高价格的更大笨蛋把它从你那儿买走，那你就是最大的笨蛋。

　　有人猜测凯恩斯可能参加过报纸选美有奖投票，否则，他不可能用这么一个例子：

从100张照片中选择你认为最漂亮的脸蛋，选中有奖。

当然最终是由最高票数来决定哪张脸蛋最漂亮。

你应该怎样投票呢?

正确的做法不是选自己真的认为漂亮的那张脸蛋，而是猜多数人会选谁就投她一票，哪怕她丑得像时下出没于各种搞笑场合、令人晚上做噩梦的娱乐明星。

这就是说，投机行为应建立在对大众心理的猜测之上。

　　1593年，一位维也纳的植物学教授到荷兰的莱顿任教，他带去了在土耳其栽培的一种荷兰人此前没有见过的植物———郁金香。

没想到荷兰人对它如痴如醉，于是教授认定可以大赚一笔，他的售价高到令荷兰人只有去偷。

一天深夜，一个窃贼破门而入，偷走了教授带来的全部郁金球茎，并以比教授的售价低得多的价格很快把球茎卖光了。

　　就这样郁金香被种在了千家万户荷兰人的花园里。

后来，郁金香受到花叶病的侵袭，病毒使花瓣生出一些反衬的彩色条或“火焰”。

富有戏剧性的是病郁金香成了珍品，以至于一个郁金香球茎越古怪价格越高。

于是有人开始囤积病郁金香，又有更多的人出高价从囤积者那儿买入并以更高的价格卖出。

1638年，最大的笨蛋出现了，持续了五年之久的郁金香狂热悲惨落幕，球茎价格跌到了一只洋葱头的售价。

　　竞争无处不在。

微利时代的出现，让一切回归本真。

放眼企业界，我们可以发现，这是个企业利润越来越低的时代，而象以往那样，跑马圈地的时代也一去不复返。

利润的降低，并不是末日来临，而是意味着一个新的时代的酝酿。

企业的强盛，不再取决于横向的疆域，而在于其内部的组织。

商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程对于中国企业来说，现代商业文化的建立，企业治理的完善，组织和管理的变革，才是决定能够走多远的的最终力量。

正面竞争，是绝大多数企业都无法逃避的，对于绝大多数企业来说，蓝海战略只是一种梦想，本质不过是一种投机，妄图找到比自己更大的笨蛋。

　　对于国内众多中小型企业来说，只有在红海中争得自己的一席之地，才能最终立足。

而竞争才会使商业社会的永远存在。

　　第四、夸大差异化策略

　　蓝海战略总是体现从红海到蓝海转变的差异化，但大多数的差异化都是可以很快复制的，也就是说差异化只可以带来短暂的竞争优势，而不是长期竞争优势的关键。

　　这点在日化行业就能够明显地看出来，往往是某个知名厂家成功地推出某一概念，往往在进行招商的过程中就会有一些厂家，利用企业自身的资源，对其包装、成分、宣传手段等进行仿制，并利用已存在的销售网络优势和各种资源优势，进行大面积跟进。

并且还会在供货价格上照顾好经销商利益，在零售价格上比竞争对手略低，在推广力度和促销力度上有可能比竞争对手还大，往往是知名品牌在做广告，而他们却在捞取利润。

　　企业自身的差异化和提高竞争对手进入壁垒的结合才是战略成功的精髓所在。

否则差异化只是企业自己迷恋的一种说法而已。

蒙牛的蓝海战略

导读：

《蓝海战略》一书给企业界提供了一个全新的竞争思维模式，其中的诸多观点启人深思。

从方法学的角度来说，“蓝海战略”确实有一个很好的框架和工具支持。

不过，从实证的角度来说，还是需要有所...

　　热的发烫的《蓝海战略》一书给企业界提供了一个全新的竞争思维模式，其中的诸多观点启人深思。

从方法学的角度来说，“蓝海战略”确实有一个很好的框架和工具支持。

不过，从实证的角度来说，还是需要有所完善的。

实践的缺失是《蓝海战略》一书的一个重大的软肋。

　　另外，中国市场是一个13亿人口的生机勃勃的庞大市场，这在世界经济史上是史无前例的。

那么，“蓝海战略”是否是中看不中用的绣花枕头?

对中国企业的实践指导作用如何?

有没有具备充分说服力的本土化实践案例呢?

　　现在全球第一本“蓝海战略”的中国实践版已经面世，那就是我2006年新的著作——《蓝海战略本土化实践》。

用本土实践去教你开创“蓝海”，正是《蓝海战略本土化实践》的独到之处和价值所在。

　　《蓝海战略本土化实践》一书收录的大多是我和百年智业策划团队亲手操作的蓝海案例，中国企业中还有一个个卓越的先行者运用自己的智慧开创出的一片片生生不息的“蓝海”，是我们汲取管理、营销智慧的宝库。

在这里我把这些案例做一个剖析，以补偿《蓝海战略本土化实践》一书的遗珠之憾。

　　蒙牛，中国一个成功的蓝海企业

　　6月19日，“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布，蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美，以60亿元的品牌价值当选第一名。

　　蒙牛那一串串创业故事，已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍，“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道，这里不必重复。

　　我一向认为，蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例。

“蒙牛奇迹”是属偶然，还是市场的必然?

蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在?

“蓝海战略”的理论或许是一个很好的解读的视角。

　　蒙牛已经15年历史?

　　蒙牛成立于1999年，何来15年历史?

其实，对蒙牛发展史不能从6年来认识。

蒙牛8大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，做乳业的平均年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。

　　现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划……

　　这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握，以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控，这些对蒙牛的发展至关重要。

企业的根本在人，企业的历史其实就是人的历史。

蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。

这是蒙牛制胜的最关键因素。

　　中国的民营企业普遍处于初创阶段，离欧美的职业经理人时代还很远，企业的成败往往取决于创始人的综合水平。

　　而中国乳业老大伊利为蒙牛培养的这批创始人，无疑代表着中国乳业人才的最高水平。

他们有丰富的专业知识和管理经验，熟悉行业的所有“机关”所在;他们洞悉主要竞争对手（伊利）的所有机密，所谓“知己知彼，百战不殆”;他们有过失败的经验，曾深受错误管理方法之害，明白规避风险，不走弯路的方法;他们都受过原企业排挤，在共同的遭遇和共同的挑战面前空前团结，众志成城;他们都有一定的社会资源和经济基础，可以拿出1000万元的启动资金;他们是原有成熟资源的重新组合，生产、市场、推广各主要环节都有精兵强将，就像足球场上前锋、中场、后卫皆有核心，架构科学合理。

有了这样一只队伍，加上牛根生的领导，不成功才是奇怪的。

　　事实也证实了“人”的重要性。

譬如成立之初，也是一个企业发展的第一个“坎”，如果没有他们的行业知识和资源，如何“先建市场”?

而他们生产的起始阶段，也是盘活哈尔滨等地的濒临破产企业，用人才、管理、技术、市场与人合作，说白了就是利用自己强大的软件进入了乳业市场，开始了蒙牛之路。

　　在后来蒙牛大厦的构建中，这几颗“乳品行业最硬的脑袋”所迸发出的创意和智慧开创了一片片蓝海，显示出了决定性价值。

　　蒙牛的反向思维

　　“蓝海战略”的核心理念是“价值创新”：

市场的拓展创新，生产的设计创新，营销的通路创新，管理的理念创新……蒙牛在草创伊始，在一无奶源、二无工厂、三无市场的状况下，反向思维，用富于想象力的创新方式，开始了蒙牛版的“贴牌生产”。

　　“贴牌生产”对中国企业再熟悉不过了，中国的好多企业，起步之时都是做OEM，通过为大公司、大品牌做“贴牌生产”来赚取第一桶金。

　　初生牛犊时期的蒙牛，起步战略也是“贴牌生产”。

不过此“贴牌”非彼“贴牌”——多数贴牌是自己生产，“贴”别人的牌子，目的是利用别人的牌子快速打开市场。

而蒙牛则刚好相反，是让别人生产，“贴”自己的牌子。

也就是蒙牛的“先建市场，后建工厂”。

蒙牛通过租用别人的工厂，为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，贴牌生产蒙牛的产品，也就是“借鸡下蛋”。

　　台湾宏基公司董事长施振荣先生有个著名的“微笑曲线”，在现代企业竞争中有普遍的指导意义。

　　蒙牛起步之初就抓住了“微笑曲线”喻指的产业链的两个高端：

品牌与市场，攥取最高的附加价值。

我们可以得出这样的结论，如果没有反向的贴牌思路，就不可能有蒙牛的今天。

试想，如果蒙牛只是伊利、三元等企业的贴牌工厂而没有蒙牛品牌，牛根生纵然有登天本事，也绝难超越对手。

　　蒙牛、伊利的PK扩大了乳业的蓝海

　　市场上，竞争是常态。

相同行业、相同产品、相同目标消费群的企业之间更是如此。

不过“蓝海战略”对于竞争给出了新的定义，“蓝海战略”认为：

“专注于衡量和击败竞争会导致模仿，而非创新，经常造成价格压力和进一步商品化。

他们主张公司应该努力向顾客提供价值飞跃，把竞争变得无关紧要”。

这种不忙于打败竞争对手，而致力于为顾客和公司创造价值飞跃的作法，可以开启无人与之竞争的市场空间，轻易获利。

　　“蓝海战略”要求企业把视线从关注并比超竞争对手的所作所为转向为消费者提供价值的飞跃，使自己不再在既有的产业中与其它企业缠斗，而是开创出一个新的利基、新的市场区隔、新的局面。

　　同是来自草原的蒙牛、伊利恩怨渊源之深，主营业务之相似，在中国企业中也是数得着的。

蒙牛、伊利针锋相对的战略PK由来已久，但是这种竞争并没有形成惨烈的“红海”局面，而是双双快速发展，2005年营收都超过百亿，引领乳业市场。

　　这是否与“蓝海战略”的理论背道而驰呢?

答案是否定的，这恰恰从另一个角度诠释了“蓝海战略”。

　　因为蒙牛与伊利的竞争不是着眼于对已有市场的争夺，而是体现在对市场增量的创造和瓜分上。

　　“大战略看市场，小战略看对手”。

对竞争对手，少一些钩心斗角的绞杀，少一些“杀敌一千，自损八百”的红海竞争，而是着眼于每年30%速度快速增长的乳品市场，着眼于开拓行业边界，着眼于对非客户的开发，着眼于开拓新的生生不息的“蓝海”。

　　过分的把精力放到对手上，等于舍本逐末。

成功的的路径是满足消费者的需求。

这与“蓝海战略”的主张不谋而合。

　　其实，纵观世界企业竞争，不难发现一个规律：

一个地区有两家企业针锋相对的竞争，其结果往往是两家都快速成长。

譬如深圳的华为、中兴，青岛的海尔、海信，国外的可口可乐、百事可乐……

　　蒙牛、伊利也是如此。

他们在相互竞争中快速完善，降低成本，提升品质，甚至互相培育市场，借对方的力量成长自己。

“草原奶”概念的传播，“中国乳都”的打造，以及利乐包装奶市场的开发培育，等等，其实都是在竞争中共同开拓了“蓝海”，扩大了中国乳业的“蓝海”其结果自然是共同来自大草原的蒙牛、伊利的双赢。

　　蒙牛、伊利的战略PK最近也是精彩不断。

伊利在经历了前几年的徘徊，特别是2004年的“高管事件”之后，不仅没有一蹶不振，反而在新任董事长潘刚的排兵布阵中很快重新露出逼人气势。

2005年，在潘刚主持下，伊利在投资、市场营销等各个方面都采取了一系列令人瞩目的大手笔。

　　2005年11月16日，伊利集团在呼和浩特与北京奥组委正式签约，伊利独家获得北京奥运会乳制品赞助商资格，成为中国食品行业和中国西部第一个正式赞助奥运的品牌。

　　2005年11月18日，2006年中央电视台黄金资源广告招标中，伊利拿下了2.48亿元的广告额度，成为乳业中标企业的“标王”。

光明和蒙牛分别以2.25亿元和8000万元列第二、三位。

　　2005年9月，伊利控制了福建长富现有的34个优质牧场和3.5万头良种奶牛，奶源优势进一步延展，并借长富之利，占据战略要塞，大幅降低物流成本，大大提高了在长三角与珠三角核心区域的市场反应能力;蒙牛则把华东液态奶项目落户马鞍山，建立了总投资2.5亿元的奶牛牧场，剑指华东。

并于近日与武汉友芝友乳业合作，开启了“沿江战略”，进一步完善了战略布局。

　　……

　　李奇微接替麦克阿瑟之后，彭德怀在朝鲜战场终于遇到了真正的对手。

70年代出生的潘刚出手不凡，中国乳业的竞争出现了值得期待的精彩。

但愿他们都保持着清醒的认识，共着眼于“蓝海”的开拓。

毕竟中国乳业的市场空间还十分辽阔，而在世界乳业竞争格局中，无论蒙牛还是伊利，都还是小字辈。

　　蒙牛的“差异化策略”发力高端市场

　　低海拔处生满了名目繁多的乔木、灌木还有杂草，高海拔处便只有高贵的雪莲了。

　　高端市场往往意味着高品牌价值、高利润回报、高进入门槛，意味着其它企业无法模仿的独创价值，意味着“蓝海”。

　　这里讲的蒙牛的“高端”，有两层意思：

一是早期“一线插旗，二线飘红”的中心城市战略，二是去年高端产品的推出。

　　蒙牛在市场营销上的成功，要归功于创业初期就高瞻远瞩的战略。

与普通中国企业采取“农村包围城市”的策略不同的是，蒙牛在创业初期就瞄准北京、深圳、上海、广州、香港这些高端市场，“一线插旗，二线飘红”，这是蒙牛颇为灵活，也颇具气势的经典市场策略之一。

　　这意味着高昂的分销和推广费用，但也意味着品牌的主流化。

市场营销行业在很多年前就发现了品牌自上而下传播——蒙牛称之为“梯度转移”——的特质，“消费领袖”一定是在中心城市而不是乡镇。

在一线市场成为第一品牌的时候，在二线、三线市场也会成为第一品牌。

中心城市本身就是市场营销中最重要的战略地形，不抢占这些战略地形，品牌就不会成为主流，就注定了被边缘化的命运。

　　事实也证明了蒙牛战略的正确：

娃哈哈也有100亿业绩，做的也都是快速消费品，但因为娃哈