02B-重构企业内部系统来提升在KA的销售量(2)-V1.2Word文件下载.doc
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确定零售终端的产品供应模式 7
案例分析：
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概述
自97年与国内外众多大型连锁零售商（也就是行业中常常提起的KA）的合作，许多供应商（尤其是生产企业）今天都面临了同一个感觉茫然的问题：
KA管理问题－1
作为生产企业产品供应体系有自己的局限性，而零售商跨地域的迅速扩张，门店小额的起订量以及经销商的区域的价格体系差异导致我们面临着一些尖锐的两难选择：
如何在合理的投入下最大化KA的产出？
如何利用KA业态的优势赢得消费者，但又尽量避免对整体市场的冲击？
解决思路
的确，要提升销量从最根本的来看首先－就是要做到“有货可卖”
－这是做销售最基本的生存线！
因此可以说任何的零售终端脱销断档，对供应商而言都是一个严重导致销量下降的黑洞，都是最不值得原谅的失误！
如何保证我们的货品不会脱销断档，不会丢失任何的被销售的机会？
下面就让我们从以下案例中一些企业的成功做法看看能否得到一些启发吧
重构产品供应模式
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产品供应模式
是指生产企业对于各区域、各渠道、各零售业态乃至各零售商所采用的供货具体方式。
案例背景
D公司是国内知名的华南地区大型消费品企业，有近15年的经营历史。
该公司与KA的直接合作历史是从2000年开始的，而在此之前一直都是采取的是一种粗放式的市场管理模式：
走传统大批发、全部由经销商分销，由经销商来管理各个零售终端，理所当然地与KA的合作关系也是一直仅限于经销商层面。
在这个时期D公司与各KA之间的业务关系可用下图“产品供应模式D”表示：
在这一模式下，厂商除了将产品销售给经销商外，基本不参与整个与KA的业务过程。
进入2000年，随着KA的发展以及对D公司产品供货价降低、费用资金投入量提升的不断要求，各KA（尤其是跨地区的KA）纷纷要求与D公司直接合作。
在刚开始与KA合作的时候，D公司采用的是完全直供的“产品供应模式A”如下图：
但很快在实施的过程中D公司已经感到这种完全撇开经销商的与KA进行合作的方式，让他们无论是谈判条件、资金投入、物流配送，还是日常终端管理等方面的压力都激增：
l终端费用：
从原来的0%，激增到12~15%（这还未算上公司的各种促销费用）
l帐期方面：
从原来的15天（甚至现款现货）转为了至少是EOM30天承兑汇票
l在途应收：
从原来的单个客户平均30万，激增到了最高单个未结账款竟然累计到了
150万（当然其中也包含了企业财务结算与KA结算系统衔接不上的原因）
l物流配送：
由原来的30箱起运，转变为单店半箱起运，相应地物流费用也由原来的
1%以内激增到了3~4%
l其他支出：
以上这些还未包括因为送货延误导致的罚款、脱销断档造成的销量损失。
而更让人沮丧的是D公司对KA投入了如此之大的资源，换来的却是令人心痛的结果：
以2002年为例，与01年相比零售业务生意额仅上升了8%，而整体费用却上升了40%！
“为什么别的同类型的企业投入的比例比我们的要少得多，但销量却直线上升？
”
“我们的问题究竟出在什么地方？
D公司的高层最后决定重新对KA的整体合作方式进行评估与改革，并邀请了专业的KA方面的咨询顾问公司来负责整个项目的规划与操作。
经过一番深入调查之后得出了如下的一致意见：
关于各产品供应模式的差异及适用性
模式D－经销商独立运作型
这种模式对生产商的要求非常低，也把厂商的负担减少到了最低水平。
但是，不可避免地，厂商几乎失去了对零售商的控制和影响能力，全部业务都由经销商按照自己对生意的理解来进行。
因此如果经销商的业务能力不够高或与厂商不能够很好的合作，产品在零售系统中的表现将存在着非常大的潜在危机。
在这种模式下，即使厂商能对经销商提供完美的业务支持系统，也不能保证自己的渠道策略得到理想的实施。
通常由于经销商在渠道中起到的不可替代的作用，厂商在与经销商的合作中也很难获得较强的谈判能力，从而难以对经销商进行有效的管理。
模式A－厂家完全直供型
模式A是厂商与渠道合作的未来发展方向，该模式的特点：
（1）厂商可以为零售商提供较高的客户服务水平。
由厂商自己的车队进行配送可以保证供货的及时和订单满足的准确，从而为加强分销和避免脱销断档提供支持。
（2）厂商对零售商有较强的控制能力。
直接参与贸易条件的谈判可以保证厂商能将渠道支持资源，例如促销预算，的作用发挥到最大，
（3）较短的信息流程和较少的沟通环节保证了信息流通的顺畅性，有效地避免了误差的产生。
厂商的销售人员直接与零售店合作，使得厂商的计划可以及时准确地在零售卖场中得到体现，而零售商的意见和建议也可以及时地反馈到厂商。
顺畅的沟通为厂商与零售商之间合作关系的良性循环奠定了坚实的基础。
但是，这一模式也存在着一些问题（至少是在现阶段对于绝大多数的企业而言）：
（1）厂商资金压力较大。
厂商必须独立承担全部未售出成品的成本，未发运成品的仓储费用以及因此而带来的其他可能支出（例如过期产品、残损、坏帐等），同时还要支付车队的各项支出，从而形成了较大的资金压力，提高了对厂商固定资产和运营资金的要求，也大大削弱了资金的流动性。
（2）造成了厂商资源的分散，从而导致了较高的机会成本。
为了高效地管理整个流程，厂商必须建立一套完整的系统流程，并为这套系统配置必须的硬件支持设备和训练有素的操作人员。
这些都给厂商造成了额外的压力，分散了厂商的资源，使得厂商难以把精力和资源集中在自己最擅长的方面（例如生产），得到最大的产出。
因此显而易见地这种模式对于绝大多数的生产企业而言，都是一个对其系统的巨大挑战。
D公司也明显地意识到这种完全直供的模式（产品供应模式B）的适用范围仅限于省内且KA终端较为集中的地区，或者是与物流系统非常完善的零售商（如沃尔玛）进行合作。
D公司的零售业务运作系统的优劣势
根据初步调研结果表明：
1.D公司的省内配送能力还算是比较强，能2天内货到门店（但当然这需要考虑一定的起订量），而省外的就相对很弱了。
2.原来D公司在各地为了能更好地实施直供而设置的销售分公司，在实际操作中其配送成本也是比较高的，但对门店的日常业务管理提升是有比较大的促进作用的。
3.对于整体促销计划的制定与实施体系的建立，在前一阶段资源如此分散的情况下，没有得到足够的投入，因此这项对KA销量影响较大的工作有很多的空间需要尽快进行提升
D公司在明确了以上的情况之后立即着手委托咨询顾问公司为其进行KA业务管理系统的重新构建，而第一步就是着手保证KA的产品供应，其改革的方案如下：
确定零售终端的产品供应模式
l对于省内重点的KA客户采取“产品供应模式A”（厂商完全直供模式）如前述。
这样有利于厂商对重点KA、重点门店的业务管理，提高反应速度
l对于难于覆盖、自身物流成本相对较高的地区，而零售商又无利可图的不愿意进行零售覆盖、深度分销的门店，则采取“产品供应模式B”（代供模式）如下图示：
这种模式有利于强化D公司的零售覆盖，为了该模式的提升执行的效果，该方案紧抓以下的两个关键点：
（1） 提高公司地区经理、城市经理对经销商的库存管理水平
（2） 以“代供的销售额也作为当地经销商的年度销售额”的政策来有效激励经销商
l非优势KA客户（指D公司自身谈判条件相对较弱，而经销商则有地区优势的KA客户）则采取“产品供应模式B”（零售合作伙伴RBP模式）
即在产品供应模式B的基础上将与KA的货款结算、费用支出交由经销商负责，而厂家则集中资源、精力在贸易条件标准管理，以及终端店内表现管理等方面（而这些方面是大多数经销商难以严格执行的，但又绝对重要的工作）
调整后的成果
经过了这一番整合之后，D公司的自身角色定位、操作优势得到了明晰，经销商的优势与积极性也得到了最大的发挥。
订单满足率、送货及时率以及发票准确率均达到了95%以上，而物流储运费用则有效地控制在了2.5%以内。
最明显的成果是：
以成都地区为例，在产品供应模式改革之后，当地的KA销售额达到了原来的2倍！
l在激烈的市场竞争中取得成功的KA，无一不是赢在了合理的模式、赢在了成熟的系统。
许多的厂家在与KA合作的过程中遇到的种种问题，其实更多的还是仅以一种传统大批发的简单的、割裂式的经营思想来看待这个崭新的行业格局。
l要提升与KA的合作水平，要让KA真正地为我所用，真正地实现“产出大于投入”的经济原则，各个生产商最重要的，也是最根本的是首先要重构自身的运作系统
l对于企业在整体运作系统的提升过程之中，我们还是有很多机会来提升我们在KA的销量的。
上面案例中的D公司就为我们做出了一个很有说服力的佐证：
“仅仅将产品供应保证好，就能较大幅度地提升在KA的销量”
“想要卖得好，先要有货卖！
”－这是最朴实、也是最有效的定律！
因此只要我们能将基础、但重要的事情严格地坚持做好，那么成果必将是显著的。
作者简介
梁海恩
优识公司咨询顾问。
曾任职于某著名广告公司从事市场推广及某合资消费品企业从事集团公司营销管理工作。
2001年加入优识公司，主要从事渠道管理项目工作及企业内训工作，曾为广州浪奇、健力宝、诺基亚等多家客户提供重点零售渠道管理的提升方案及辅助实施，行业涉及家用电器、保健品、通信、日用品等多个快速流通消费品行业。
8f6d1867a93fbf04fb7089c8baee3b0a.doc 第8页
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