项目管理控制及产品开发流程.docx
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项目管理控制及产品开发流程
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项目管理流程
项目管理流程
根据项目运作的一般流程,结合本公司的实际情况,项目管理分为准备阶段、概念阶段、规划阶段、执行控制阶段和收尾阶段五个阶段,项目的监控则贯穿这五个阶段。
1.准备阶段
1.1.前期市场调研
前期市场调研是一般性工作,必须时时刻刻都要进行,它将引领公司新产品的开发动向。
前期市场调研需要有详尽的文字描述作为保证,最好嵌入实效数据,并能够提供充分的论据,公司在准备年度开发计划时,将以此为重要依据。
1.2.初步需求及初步技术可行性分析
初步需求来自于市场调研报告,亦可通过其它手段获取（例如潜在客户或网络。
初步技术可行性分析是对项目的可研性给出初步判断,从而对市场提出的项目进行粗略的筛选。
筛选依据要充分考虑到市场前景、既有产品线、人力资源、经费、硬件设备等综合因素。
1.3.自制外包分析
通常在一些大型或系统项目中会存在采用分包商的形式来完成项目的部分功能,这会用到自制外包分析理论。
通常情况下核心技术和本公司有开发优势的功能模组不采用外包,并且外包规划从属于采购规划中。
自制还是外包,由项目经理提出,需要公司级领导决策、审批,并制定好外包计划,充分考虑风险及应对规划。
1.4.制定初步方案
初步方案最好提供几种,有选择余地,通常初步方案只考虑大方向因素,即这个项目用什么样的方案可以做。
因为任何一个小的因素都可能导致项目失败,因此,此时定制的方案不考虑此因素,只要方向没有漏洞即可,此方案仅作为项目决策使用,不能作为实施方案。
1.5.估算大致研发成本、目标成本及开发周期
这是准备阶段的核心内容,是公司年度项目开发计划及预算内容。
成本及开发周期估算的输入为初步方案,通常采用多种方案中成本最高和开发周期最长的进行估算,根据项目管理理论,本阶段的估算会有±50%的偏差。
2.概念阶段
2.1.一般机会研究
2.1.1.一般机会研究的概念
研究项目机会选择的最初阶段是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从中鉴别出发展机会,最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向。
通常情况一般机会研究由市场或相关部门完成,属详细市场分析调研中的一部分。
一般机会研究通常需要做地区研究,行业研究和以资源为基础的研究。
2.1.2.一般机会研究的主要内容
一般机会研究是一种全方位的搜索过程,需要大量的信息数据的收集整理和分析,具体为:
地区研究:
即通过分析说出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济发展状况,地区进出口结构,行业现状,未来发展趋势等状况,选择产品开发或投资方向。
行业研究:
即通过分析行业特征,行业经营者或投资者（可利用资源的地位作用,并根据该行业的增长情况能否做出扩展等,进行产品或项目的方向性选择。
资源研究:
即通过分析资源数量,可利用成度,状况,以及可利用的限制条件等信息,寻找项目机会。
2.1.
3.一般机会研究的依据
一般机会研究所作的地区,行业,资源三个方面的研究需要有如下信息及数据的支持:
地区经济发展及产业结构预测
地区社会发展现状及预测
地区可利用资源现状及数量（或可开发资源
有关法律法规
行业现状及特征
行业发展情况及增长率
进出口结构及趋势分析等等
2.2.特定项目机会研究
2.2.1.特定项目机会研究的概念
特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后,作进一步的调查研究,经方案筛选,将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。
与一般机会研究相比较,特定项目机会选择更深入、更具体。
2.2.2.特定项目机会研究的主要内容
市场研究
对已选定的项目领域或投资方向中若干项目意向进行市场调查和市场预测。
通常不仅要做市场需求预测,还需做市场供应预测;同时还要概略了解项目意向相关需求。
例如,若确定GPRS多功能表的市场需求,就需要分析电力抄表行业的发展概况。
在特定项目机会研究阶段的市场研究不同于可行性研究阶段的市场调查和预测,这个阶段不需要具体研究市场与项目规模的关系,而是从宏观的角度把握市场的总体走势及动态。
项目意向的外部环境分析
需要研究除市场之外的其它与项目意向有关的环境,如具体的电力政策,再如进出口状况及有关政策等等,在项目管理理论中称之为事业环境因素。
2.2.
3.特定项目机会研究的成果
最终为决策层提供具体项目建议或投资提案,同时提出粗略的比较优选和论证的依据,其结果形式通常为特定机会调研研究报告。
技术选型及方案策划
方案策划
2.3.技术选型及
2.3.1.技术选型及方案策划的概念
技术选型及方案策划是根据项目的功能要求和目标,进行总体规划与设计。
经筛选,形成总体规划方案。
总体规划方案一方面为可行性提供支持,同时也是项目后期设计实施的纲领。
2.3.2.技术选型及方案策划的步骤
技术选型及方案策划用于指导项目的实施,其策划得好坏,直接影响项目未来的结果。
因此,必须充分发挥项目管理者对技术选型及方案策划的能力,通过科学的程序保证策划高质量,高水平的项目方案。
为达此目的,项目方案策划可按如下几个步骤进行:
项目功能与目标分析
在构思方案之前,必须认真分析项目功能要求;项目拟达到的目标,其中包括总体目标、分目标等要求;在项目目标的指导下,项目设计方案必须达到的技术指标,经济指标等等。
总体体方案设想
在明确了项目目标和功能的前提,进行概念创新,通过概念创新引发方案设想,并进行理论论证,有条件可进行实际论证其可操作性。
总体方案规划
总体方案规划是把创新引发的项目设计变为总体方案,并对总体方案进行规划。
方案各部分功能设计
对方案各部分功能做出设定。
例如,主站系统权限管理灵活,拟采用分权管理,权限与角色绑定,功能授权等。
对总体方案进行选择
在准备阶段会提出多种方案提供选择,在方案总体规划和功能设计要求的基础上,做出技术、经济、可研性分析,运用多方案比选的方法选优。
不排除因其它原因推翻既有方案,重新定制新的方案。
2.3.3.技术选型及方案策划的成果
技术选型及方案策划完成后,可提供出1-2个（最多两个用于进行可行性研究的总体方案,同时也为后续的概要设计、详细设计提出指导和纲领。
2.4.初步可行性研究
2.4.1.初步可行性研究的定义及目的
初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的一个中间阶段。
是在项目方案确定之后,对项目的初步估算。
详细可行性研究需要对一个项目的技术、经济、环境及社会影响等进行深入调查研究,是一项费时、费力且费资金的工作。
初步可行性研究可以将详细可行性研究的内容简化,作粗略的论证估算,其目的为:
分析项目是否有前途,从而决定是否应该继续深入调查研究;
项目中是否有些关键性的技术或项目需要解决;
必须要做哪些职能研究或辅助研究（如实验室试验、中间试验,技术论证,深入的市场调研等。
2.4.2.初步可行性研究需要解决的问题
通过初步可行性研究,需要解答下列几个问题,并体现到初步可行性研究报告中:
项目研发有无必要性?
项目需要多长时间完成?
需要多少资源?
需要多少资金?
项目投资回收期是多少?
是否存在解决不了的技术问题?
项目是否存在重大风险?
项目经济上是否合理?
等等。
2.4.
3.初步可行性研究的主要内容
初步可行性研究的主要内容大致为:
市场和生产能力:
进行市场需求分析预测,渠道与推销分析,初步的销售量和销售价格预测;
依据市场销售量做出初步生产规划。
物料投入分析:
包括从建设到经营的从略物料的投入分析,供应商管理及分析等。
项目设计:
包括项目总体规划,设备计划,知识产权分析,制作WBS1/2级等。
项目初步进度安排。
项目投资与成本估算:
包括投资估算、研发费用估算,目标成本估算等。
2.4.4.初步可行性研究的成果及作用
经过初步可行性研究,可形成初步可行性研究报告,该报告虽然比详细可行性研究报告粗略,但是对项目已经有了全面的描述,分析和论证,所以初步可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考,也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书,通过审查项目建议书决定项目的取舍,用于“立项”决策。
2.5.详细可行性研究
2.5.1.详细可行性研究的概念
机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是项目概念阶段的四个子阶段。
在实际工作中,前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一,初步可行性研究与详细可行性研究可合二为一,但不能省略。
升级改造项目只做初步和详细可行性研究,小项目一般只进行详细可行性研究。
详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、系统、全面的调查、研究、分析,对各种可能的系统方案和技术方案进行详细的比较论证,并对项目完成后的经济效益和社会效益进行预测和评价的一种科学分析过程和方法。
是项目进行评估和决策的重要依据。
因此,不可任何项目都不可省略此过程,在项目流程中不能裁剪或删除。
2.5.2.详细可行性研究的依据
对一个即将开展的项目进行详细可行性研究,必须在国家及行业有关的规划、政策、法规、技术要求的指导下完成,同时,还要获取相应的各种技术资料。
详细可行性研究工作的主要依据有:
国家及行业有关的发展规划、计划文件。
包括对该行业的鼓励、特许、限制、禁止等有关规定。
项目来源部门对项目的要求或需求。
项目建议书及其审批文件。
项目合同或协议。
公司的初步筛选报告。
目标市场环境及现状资料。
试验验证报告,在进行可行性研究前,对某些需要经过试验验证的技术问题,应由实验室或第三方进行试验或测试,并将其结果作为可行性研究的依据。
项目预研报告。
公司所取得的国家及相关行业资质。
国家有关经济法规、规定。
国家及行业有关标准、规范及其它资料。
市场调查报告。
主要工艺、设备和装置的技术资料。
2.5.
3.详细可行性研究的内容
项目的详细可行性研究,一般要求具备以下主要内容。
总论
项目提出的背景,研发的必要性和经济意义。
研究工作的依据和范围。
需求预测
需求情况的预测。
现有工厂生产能力的评估。
项目的规模、产品方案和发展方向的技术比较和分析。
资源、实验设施情况
现有可用资源数量,知识结构矩阵。
关键原物料（元器件、辅助物料的数量、来源和供应能力。
公司内部实验条件以及可以委托的第三方实验条件。
设计方案
对设计方案进一步筛选和优化,确认最终实施方案。
现有系统或产品的分析
现有系统或产品可参照性。
检索组织过程资产,寻求历史借鉴模板。
技术可行性调查与分析。
技术难点数量,技术攻关所需资源分析。
同行业技术先进性对照,技术竞争力分析。
原始技术积累情况调查与分析。
技术资源状况调查。
经济可行性调查与分析。
销售预测、价格分析、产品竞争能力,进入国际市场的前景。
实施进度的建议。
风险评估及定性分析。
社会及经济效果评价。
2.5.4.详细可行性研究的成果
详细可行性研究的成果是详细可行性研究报告,在对总体设计方案和技术方案进行技术经济论证和评价后,项目经理组织可行性研究工作组（或项目组成员,分别编写详尽的可行性研究报告,在报告中可推荐一个或几个项目建设的方案,也可提出项目不可行的结论意见或项目改进的建议。
2.6.项目评估
2.6.1.项目评估及其依据
项目评估指在项目可行性研究的基础上,由公司组织,根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等,从项目（或企业、国民经济、社会角度出发,对拟开发项目的必要性、开发条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行全面评价、分析和论证,进而判断其是否可行的一个评估过程。
项目评估是项目投资前时期进行决策管理的重要环节,其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性,保证项目投入的有效性。
项目评估的最终成果是项目评估报告,小型项目不需要评估。
项目评估的依据:
项目建议书及其批准文件;
项目可行性研究报告;
申请报告及部门的初审意见;
必需的其他文件和资料。
2.6.2.项目评估的程序
项目评估工作一般可按以下程序进行
成立评估小组并进行分工
对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析
编写评估报告提纲
数据调查
分析与论证
编写评估报告
小组讨论
修改报告
专家论证会
评估报告定稿
2.6.
3.项目评估的内容
项目与研发机构概况评估。
项目开展的必要性评估:
是否符合经济和社会发展需要,是否符合市场需求,是否符合企业的发展要求。
项目规模评估。
资源情况评估。
工艺、技术和设备方案评估。
实施进度评估:
项目工期、实施进度、试产、投产及销售时间安排是否正确合理。
项目组织、人员和人员培训计划评估。
项目的财务效益评估:
基本数据的选定是否可靠,主要财务效益指标的计算及参数选取是否正确,推荐的方案是否是“最佳方案”。
社会效益评估:
对促进国家或地区社会经济发展、改善生产力布局、增加出口替代能力、带来的经济利益和劳动就业效果、提高国家、部门或地方的科技水平、管理水平和文化生活水平的
效益和影响等进行评估。
项目风险评估:
盈亏平衡分析、敏感性分析、项目主要风险因素及其敏感度和概率分析,项目风险的预防措施及处置方案。
2.6.4.可行性研究评估报告内容大纲
项目概况
项目基本情况
综合评估结论:
提出是否批准的结论性意见。
详细评估意见
总结和建议
存在或遗留的重大问题
潜在的风险
建议
2.7.产品立项
在完成项目可行性研究工作后,并经过专家小组从各个方面对项目进行详细评估,报送公司审批。
批准后的项目即可进入立项程序,填写产品立项申请表格。
2.7.1.制定和发布项目章程（下达任务书
项目章程应该包含以下内容:
为满足客户或其他利害关系者需要、愿望以及期望而提出的要求,即项目要求。
项目说明及本项目对应的产品要求。
项目目的及上本项目的理由。
项目经理及权限级别。
总体里程碑进度表。
利害关系者描述及影响。
组织、环境及外部假设和制约因素。
总体预算。
2.7.2.项目执行流程裁剪与确认
根据项目属性及规模,对现有研发流程进行必要的裁剪和说明,最终确认该项目执行流程,并形成流程概要文档发布。
3.规划阶段
3.1.项目背景描述
项目是在一定的项目背景下进行的,项目背景直接或间接地对项目产生影响。
3.1.1.项目背景描述的内容
项目背景应包括如下几个方面的内容:
项目设想及目标;
项目外部环境:
包括政治的、经济的、文化的、社会的、生态的、心理的因素的影响,还有财务、法律、组织、技术、道德等诸多方面的影响。
项目发起人的概况,包括姓名和地址,在项目中所起的作用等等,项目发起人既可以是客户,公司领导,也可为普通员工或其他外部人员;
项目方向;
市场方向:
国内或出口;
支持该项目的政策;
具体的项目介绍。
3.1.2.项目背景的依据
可行性研究报告。
3.1.3.项目背景研究的结果
形成项目背景概况。
3.2.目标确定
项目目标即实施项目所要达到的期望结果。
3.2.1.项目目标的特点
多目标性。
一个项目的目标往往不是单一的,而是由多目标构成的一个系统,不同目标之间彼此相互冲突。
时间、成本、质量是任何项目都具有的三个基本目标。
优先性。
由于项目是一个多目标的系统,因此,不同层次的目标,其重要性也不相同,往往被赋予不同的权重;不同的目标在项目生命周期的不同阶段,其权重也不相同。
例如:
质量、成本、时间是项目在其生命周期中始终追求的目标,但其权重在项目生命周期的不同阶段却不相
同:
质量是项目初始阶段主要考虑的目标,成本是项目实施阶段主要考虑的目标,而时间往往在项目结束阶段显示出迫切性;不同类型的项目,对质量、成本、时间这三个基本目标追求的努力程度也有所不同。
层次性。
目标的描述需要由抽象到具体,要有一定的层次性。
通常将目标系统表示为一个层次结构。
它的最高层是总体目标,指明要解决的问题的总的期望结果,最下层是具体目标,指出解决问题的具体措施。
上层目标一般表现为模糊的、不可控的,下层目标则表现为具体的、明确的、可测的。
层次越低,目标越具体而可控。
3.2.2.确定项目目标的过程
明确制定项目目标的主体,项目目标一般由项目发起人或项目提议人来确定。
描述项目目标,项目目标必须明确、具体,尽量定量描述,保证项目目标容易被沟通和理解,并使每个项目组成员结合项目目标确定个人的具体目标。
项目目标的确定有一个由一般到具体逐渐细化的过程。
描述项目目标的准则有:
能定量描述的,不要定性描述;
应使每个项目组成员都明确目标;
目标应是现实的,不应是理想化的;
目标的描述尽量简单化。
3.2.3.目标确定的结果
目标确定的结果形成项目目标文件。
项目目标文件是一种详细描述项目目标的文件,也可以用层次结构图来表示。
项目目标文件通过对项目目标的详细描述,预先设定了项目成功的标准。
3.3.范围规划
项目范围（技术条件或需求说明规划就是确定项目范围并编写说明书的过程。
项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目,明确了项目的目标和主要可交付的成果,是将来项目实施的重要基础。
项目和子项目都要编写范围说明书。
一般来说,项目范围说明书要由项目组来编写。
项目范围说明书是项目组和任务委托者之间签定协议的基础。
3.3.1.范围规划的依据
编写项目范围说明书时必须有以下的依据:
成果说明书:
所谓成果,就是任务委托者在项目结束时要求项目组交出的成果。
在成果说明书
中,对要求交付的成果必须有明确的要求和说明。
项目许可证:
项目许可证是正式承认某项目存在的一种文件,它可以是一个特别的文件形式,也可以用其他文件替代,如需求说明书、产品说明书。
项目许可证中有关于项目目标的记载。
制约因素:
制约因素是限制项目团队行动的因素。
例如,项目预算将会限制项目团队对项目范围、人员配置以及日程安排的选择。
假设前提:
假设是指为了制定计划而考虑假定某些因素将是真实的、符合现实的和肯定的。
例如,如果项目的某个关键人物到位的时间不确定,项目小组将假设项目某一特别的开始日期,作为该关键人物到位的时间的假定。
假设常常包含一定程度的风险。
3.3.2.范围规划的工具和技术
成果分析:
通过成果分析可以加深对项目成果的理解,确定其是否必要、是否有价值。
主要包括系统工程、价值分析、功能分析、质量功能分析等技术。
成本效益分析:
成本效益分析就是估算不同项目方案的有形和无形费用和效益,并利用诸如投资收益率、投资回收期等财务计量手段估算各项目方案的相对优越性。
项目方案识别技术:
这里的项目方案是实现项目目标的方案。
项目方案识别技术泛指提出实现项目目标的方案的所有技术。
管理学中提出的许多现成的技术,如头脑风暴法和侧面思考法可供识别项目方案。
专家判断:
请各领域的专家对各种方案进行评价。
任何经过专门训练或具有专门知识的集体或个人均可视为领域专家。
3.3.3.范围规划的结果
范围规划结束时应当有下列成果:
范围说明书:
范围说明书为将来项目实施提供了基础。
其内容包括:
项目合理性说明。
解释为何要进行这一项目,为以后权衡各种利弊关系提供依据;
项目成果的简要描述;
可交付成果清单;
项目目标的实现程度。
辅助性细节:
包括项目的有关假设条件及制约因素的陈述。
范围管理计划:
该文件包括以下内容:
说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内;
对项目范围稳定性的评价,即项目范围变化的可能性、频率和幅度;
说明如何识别范围变更以及如何将其分类。
3.4.范围定义
范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单位。
3.4.1.范围定义的依据（参照3.3.1
范围说明书。
制约因素。
假设前提。
其他计划结果:
其它知识领域的结果也可以作为确定范围定义所应考虑的因素。
组织过程资产:
其它项目的相关历史资料,特别是经验教训,也应在确定范围定义时考虑。
3.4.2.范围定义的工具和技术
工作分解结构（WBS样板:
工作分解结构是由项目各部分构成的面向成果的树型结构。
该结构定义并组成了项目的全部范围。
一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。
虽然每个项目都是独一无二的,但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。
许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构用作为样板。
分解:
分解就是把主要的项目可交付成果分成较小的、更易管理的组成部分,直到可交付成果定义得足够详细,足以支持项目将来的活动,如计划、实施、控制等。
分解的步骤:
识别项目的主要组成部分,即项目的主要可交付成果;
确定每一组成部分是否分解得足够详细,以便可以对它进行费用和时间估算;
确定可交付成果的构成要素。
构成要素可以用有形的、可检查的结果来描述,以便据此对项目绩效进行评价;
核对分解是否正确。
3.4.3.范围定义的结果
范围定义的结果形成工作结构分解图（WBS,常用工具为Project工具软件。
3.5.工作分解
3.5.1.工作分解
项目提出后比较明确的一般只是项目的目标,计划也是比较粗略的。
要制定出完善的项目计划就必须对项目进行分解,以明确项目所包含的各项工作,项目工作分解也是进行项目进度计划控制的基础。
工作分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作,直到具体明确为止。
随着内容的层层分解,对项目的每个层次的要素就有了一个明确的技术规定要求。
3.5.2.工作分解主要包括的内容
工作分解结构的确定:
项目的工作分解结构WBS是反映项目所包含工作的详细分解示意图,它包含了项目的所有工作及其活动,通过项目的工作分解结构可以将项目所涉及的各项工作表达得清清楚楚。
WBS一般是通过将所分解的项目分成若干个相互联系的工作包（子项目,然后逐级分解为子工作包,直至分解为具体的工作为止。
因此,WBS通常具有树状的结构,是一个对项目工作进行逐级分解的具体应用工具。
工作范围陈述:
将工作分解为相互关联的工作之后,还需对项目各工作具体内容进行详细的描述,以便实施过程中清晰的领会各工作的内容。
历史数据:
类似的历史已实现项目对于项目工作的确定是十分有益的,在各工作的确定和描述过程中应加以考虑。
责任分配:
分解工作的过程中应该考虑具体工作的相关项目经理及其项目组成员,明确每一项目组成员可能起到的作用。
限制条件:
在项目的工作实现过程中,可能遇到的一些限制条件应加以考虑。
必要的假设:
项目的实施总是依赖于一定的未来环境,为了计划的目的,通常许多因素被假设为是真实的、确定的。
当然,假设通常涉及到一定的风险,因此在项目的实施过程中有必要对风险加以识别和定义,并形成风险登记册。
3.5.3.工作分解的方法和工具
工作分解结构WBS
工作分解的工具是工作分解结构（WBS原理,它是一个分级的树型结构,是一个对项目工作由粗到细的分解过程。
责任分配矩阵:
用矩阵的形式描述工作所涉及的人员、部门及所应负的责任。
3.5.
4.工作分解的结果
通过上述的几项工作过程就可将项目的各项工作及其内容确定下来,其通常所使用的方法和技术是分解和类比,最后应该将项目的各项工作及其内容以表格形式列出,即编制一个项目工作列表,这也是工作分解或工作定义的最终结果与目的。
3.6.活动活动排序排序
3.6.1.活动排序
完成工作分解结构中的工作包所进行的一系列工作称之为活动,活动排序的确定涉及到
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