高质量业务运营规划方案设计.docx

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高质量业务运营规划方案设计

“海外事业部2013年质量业务运营规划方案”及工作计划

福田海外质计字[2012]第号

□通知□通报□纪要□报告■计划

表号:

FTBG.10002.02.B

生效日期:

2009-5-31

编号：

会签人签字

根据集团质量转型海外质量系统功能定位，以订单流程（OTD）为基础对海外质量业务/要素进行识别和开发，并根据2012年海外质量业务建设情况，提出2013年海外事业部质量业务规划方案，情况如下：

一、总体要求

1、第一阶段：

从目前-2013年3月

（1）核心业务正式运营：

质量控制系统、质量信息系统、质量改进业务、质量监督评价、质量会议体系。

（2）质量绩效体系建立。

（3）开展对国标杆单位的调研，并将成果进行转化，细化业务。

2、第二阶段：

2013年4月到2013年6月

✧诊断/纠偏/提升，对海外体系的建立和运行情况，进行全面诊断和改进，持续提升体系运行能力。

✧质量绩效体系正式运行，开展全员的质量绩效管理。

✧建立海外工厂（非产权KD工厂）质量运营监督评价机制，并运行。

3、第三阶段：

2013年7月以后

二、工作计划（重点项目）

（具体见“附件一”）

三、规划方案

（具体见“附件二”）

特此通知！

批示：

批准

审定

审核

拟文

海外质量管理部

主送：

抄报：

抄送：

批准时间：

2012年月日发放时间：

2012年月日

重点项目

主要工作要求

责任单位

责任人

开始时间

完成时间

输出物及评价标准

质量体系文件

修订/编撰体系文件：

完成供应商相关管理文件的修订（目前除了供应商合规文件正在梳理，要求2013年1月底完成外，其余文件全部完成修订和发布）

质量管理部

各相关单位

各单位负责人

2012/12/25

2013/1/31

供应商合规相关管理办法

质量体系进一步完善：

根据体系诊断/纠偏要求，持续改进改善质量体系文件及要求等

质量管理部

各相关单位

艾清彦

2013/2/1

2013/2/20

审核报告/管理办法

质量指标体系

建立质量指标体系：

根据质量过程梳理情况，建立质量评价指标体系

质量管理部

各相关单位

艾清彦

2012/12/25

2013/1/15

质量指标体系

质量指标体系充分性评审：

对建立的指标体系，组织相关部门进行专项评审，并进行完善和修订

质量管理部

各相关单位

艾清彦

2013/1/15

2013/1/25

评审报告/质量指标体系

建立目标计划：

根据指标现状及2013年质量提升规划，完成2013年目标计划的制定

质量管理部

各相关单位

艾清彦

2013/1/15

2013/1/30

目标计划

质量激励管理：

根据质量指标体系/目标计划/质量管理要求/集团质量激励管理办法，等，完善海外事业部质量激励管理制度

质量管理部

艾清彦

2012/12/20

2013/2/15

质量激励管理办法

质量会议体系

海外质量例会正式运行:

季度海外质量业务管理委员会、月度海外质量业务运营管理会

质量管理部

艾清彦

2013/1

2013/12

虚拟会议组织通知

质量业务流程修订

核心业务完成文件修订转化（已经完成3个流程的转化，其余4个正在转化过程中）：

质量目标管理流程/质量改进管理流程/海外非产权KD质量管理流程/海外市场召回管理流程

质量管理部

艾清彦

2012/12/25

2013/1/20

管理办法

质量标准开发

海外产品质量标准（此模块的推进情况出现异常，也是海外产品质量标准推进的重点）：

对海外区域市场法律法规/环境适应性/竞争性质量特性等进行识别和开发，建立海外产品具有竞争的质量标准体系/要求

乘用车/轻卡/中重卡商品企划部

金克军

淑英

洪良

2012/12/25

2013/3/20

产品质量标准体系及标准容

监督评价标准开发：

对各过程的体系审核标准/产品审核标准进行开发

质量管理部

各相关单位

艾清彦

2012/12/25

2013/1/30

产品质量标准体系及标准容

（注：

详细分解计划见“附件二：

海外事业部质量业务运营规划方案——重点质量项目推进工作计划”）

（2013年）

海外事业部质量业务运营

规划方案及工作计划

2012年月日

海外事业部质量管理部

—编制说明—

以“海外商品订单流程（OTD）”为主线，从“订单先期开发”、“订单开发”、“订单交付”三个过程对质量业务/要素做进一步识别和设计，对海外质量业务/要素进行规划和开发。

同时，根据2012年海外事业部质量业务规划及建设情况，以及2013年海外事业部质量业务运营要求，制定本方案——

2012年9月份海外质量管理部正式成立，2012年11月份人员陆续到位，并完成了组织机构的建设和职能职责的界定。

根据2012年海外质量业务规划方案及工作计划，到目前为止，基础性的质量业务/要素已经建立完毕（文件化质量管理体系、质量信息系统、体系/过程审核虚拟组织机构、海外质量管理业务虚拟组织及会议体系、整车出/入库控制、港口PDI/监装质量控制、质量标准体系，等），并进行了初步运营。

根据“海外商品订单流程（OTD）”主线质量业务/要素规划和开发要求，以及目前质量业务建设和运营情况，针对2013年的质量业务建设和运营推进分为三个阶段：

2、第一阶段：

从目前-2013年3月

（1）核心业务正式运营

✧质量控制系统，整车出/入库控制、港口PDI/监装质量控制、KD件质量控制、改装质量控制。

✧质量信息系统，海外质量信息中心/子中心虚拟组织及信息系统正式运营，保证信息传递规、快速、及时和有效。

✧质量改进业务，质量信息数据库系统正式运营，质量信息，质量响应和改进业务正式运行。

✧质量监督评价，对业务运营符合性和有效性进行监督审核，持续改进体系运营能力。

✧质量会议体系，海外质量业务管理委员会（季度）/海外事业部质量业务运营管理会（月度）/业务质量运营管理会（月度）。

（2）质量绩效体系建立

✧建立海外质量指标体系及目标计划，建立海外事业部质量绩效评价体系。

（3）开展对国标杆单位的调研，并将成果进行转化，进一步细化业务。

2、第二阶段：

2013年4月-2013年6月

✧诊断/纠偏/提升，对海外体系的建立和运行情况，进行全面诊断，提出问题并加以改进改善，持续提升体系运行能力。

✧质量绩效体系正式运行，开展全员的质量绩效管理。

✧针对海外工厂（非产权KD工厂）的质量运营情况进行日常管理，建立日常评价机制并运行。

3、第三阶段：

2013年7月以后

✧海外质量业务全面、正式运营。

（正文）

第一部分：

编写依据

●“集团质量管理本部转型方案”

●《福田汽车海外商品订单流程开发及体系优化方案》

●《福田汽车海外事业部质量业务运营规划方案》

●《福田汽车海外事业部质量响应与改进系统建设工作计划》

第二部分：

海外质量系统功能定位

海外事业部设置质量管理部，根据集团质量管理转型要求，海外质量系统主要质量功能定位——

1、海外质量管理体系建设与流程开发；

2、商改项目质量策划与确认；

3、海外订单合同质量适应性确认和管控；

4、海外产品质量改进管理；

5、改装/物流过程质量监督；

6、KD包装厂/海外KD工厂质量运营监督，等十项主要功能。

第三部分：

海外质量业务设计与开发

一、海外质量体系管理模型

二、海外质量业务/要素设计

1、质量形成过程定义

以“海外商品订单流程（OTD）”为质量形成过程（客户导向过程）——

2、质量业务/要素设计

（1）按订单流程（OTD）各过程进行质量业务/要素识别和设计

按订单流程（OTD）对质量业务进行展开与识别，确定海外质量系统运营要素共527个（多个过程重复要素按合计数计算）——其中正常运转业务217项（绿色部分）（占41.18%），异常运转业务211项（黄色部分）（占40.04%），没有建立和运转业务99项（红色部分）（占18.79%），具体见下图表：

（注：

单一质量要素共188，其中：

指导类49个、控制类71个、执行类68个）。

状态

订单流程（OTD）

合计

百分比

订单先期开发（A）

订单开发（B）

订单交付（C）

计划及策略设计

网络开发

订单获取

订单交付

终端分销

售后服务（F）

战略规划输入

市场业务计划输入

运营策略输入

寻源

网络渠道甄选

经销协议评审

订单预测

需求方案解决

订单需求提报

合同评审

货款收汇

订单计划提报

订单计划评审

编制生产计划

生产入库

物流运输

当地物流

终端销售

服务

指导

绿（正常运行）

5

5

5

5

5

5

4

5

5

5

0

2

2

2

5

4

3

3

5

75

47.17%

黄（异常运行）

3

3

3

2

2

2

1

2

3

2

0

2

2

2

4

2

1

1

0

37

23.27%

红（没有设置或无运行）

6

6

6

2

2

2

2

2

2

2

0

2

2

2

2

2

2

2

1

47

29.56%

小计

14

14

14

9

9

9

7

9

10

9

0

6

6

6

11

8

6

6

6

159

/

百分比

8.81%

8.81%

8.81%

5.66%

5.66%

5.66%

4.40%

5.66%

6.29%

5.66%

0.00%

3.77%

3.77%

3.77%

6.92%

5.03%

3.77%

3.77%

3.77%

/

/

控制

绿（正常运行）

7

7

7

6

6

6

5

12

5

5

0

0

0

1

4

3

2

5

8

89

45.41%

黄（异常运行）

7

7

7

3

3

3

2

3

5

5

0

3

3

3

5

12

3

1

1

76

38.78%

红（没有设置或无运行）

1

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

3

3

3

6

4

3

3

3

31

15.82%

小计

15

15

15

9

9

9

7

15

10

10

0

6

6

7

15

19

8

9

12

196

/

百分比

7.65%

7.65%

7.65%

4.59%

4.59%

4.59%

3.57%

7.65%

5.10%

5.10%

0.00%

3.06%

3.06%

3.57%

7.65%

9.69%

4.08%

4.59%

6.12%

/

/

执行

绿（正常运行）

5

5

5

4

4

4

4

4

4

4

0

0

0

0

2

1

1

0

6

53

30.81%

黄（异常运行）

7

7

7

2

2

2

1

4

4

4

0

6

6

6

8

10

8

7

7

98

56.98%

红（没有设置或无运行）

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

1

5

4

3

3

3

21

12.21%

小计

12

12

12

6

6

6

5

8

8

8

0

7

7

7

15

15

12

10

16

172

/

百分比

6.98%

6.98%

6.98%

3.49%

3.49%

3.49%

2.91%

4.65%

4.65%

4.65%

0.00%

4.07%

4.07%

4.07%

8.72%

8.72%

6.98%

5.81%

9.30%

/

/

合计

绿（正常运行）

17

17

17

15

15

15

13

21

14

14

0

2

2

3

11

8

6

8

19

217

41.18%

黄（异常运行）

17

17

17

7

7

7

4

9

12

11

0

11

11

11

17

24

12

9

8

211

40.04%

红（没有设置或无运行）

7

7

7

2

2

2

2

2

2

2

0

6

6

6

13

10

8

8

7

99

18.79%

合计

41

41

41

24

24

24

19

32

28

27

0

19

19

20

41

42

26

25

34

527

/

百分比

7.78%

7.78%

7.78%

4.55%

4.55%

4.55%

3.61%

6.07%

5.31%

5.12%

0.00%

3.61%

3.61%

3.80%

7.78%

7.97%

4.93%

4.74%

6.45%

/

/

说明：

以整车订单流程（OTD）为基础，KD业务/配件业务的个性要素进行了相关的过程转化。

阶段

订单先期开发（A）

订单开发（B）

业务阶段

计划及策略设计

网络开发

订单获取

业务活动

战略规划输入

市场业务计划输入

运营策略输入

寻源

网络渠道甄选

经销协议评审

订单预测

需求方案解决

订单需求提报

合同评审

流程节点

流程交付物

指导

质量管理模式设计

质量管理组织设计

质量管理职责分配

质量指标体系策划

质量目标策划与分解

质量管理方法及工具推广

质量信息系统规划

用户质量需求与市场质量定位确定

供应商资源（改装、物流、包装、服务站、配件代理商等）规划

/

APQP/QFD质量功能展开

用户质量标准

产品市场竞争策略（卖点）规划

项目质量控制策划

产品质量标准体系策划

标杆质量分析研究

项目质量控制计划

地方法律/法规

产品质量概念策划和确定

产品服务策略规划（服务体系、配件系统等）

产品质量目标（设计/制造/采购）策划和确定

质量控制系统开发策划

用户指定资源、特殊要求

目标达成策略措施规划

项目质量控制策划

整车（零部件）认证策划

控制

质量体系文件管理

质量管理体系部审核

质量目标运行评价

质量指标数据分析

质量激励政策制定

质量追溯管理

体系审核员资质管理

用户质量需求、市场质量定位和市场竞争策略评审

供应商资源（改装、物流、包装、服务站等）规划评审

/

APQP/QFD质量功能展开评审

用户质量标准评审会签

质量目标与用户质量需求及市场竞争策略一致性风险评估

产品（质量）特性识别与控制要求

标杆质量分析研究评审

产品试制验证质量控制

产品质量目标（设计/制造/采购）策划评审

产品服务策略规划评审（服务体系、配件系统等）

产品试验验证质量控制

地方法律/法规评审会签

整车（零部件）认证控制

产品认证质量控制

产品质量标准体系策划评审

供应商资源体系与开发策略评审

目标达成策略措施规划评审

供应商质量保证能力评审

用户指定资源、特殊要求评审会签

整车（TTO/PP）实物质量评审/验证/确认/评价

质量项目实施管理

一致性试验验证质量控制

执行

质量管理体系文件制定/修订

质量管理体系改进

质量指标信息统计

质量评价报告编制

质量激励实施

用户质量需求、市场质量定位、质量竞争策略标准化

供应商资源（改装、物流、包装、服务站等）确定（供应商现场审核/审批形成合格资源，日常绩效及运营维护管理）

/

产品/制造/采购质量保证计划实施

用户质量标准转化为作业标准进行控制

质量目标与用户质量需求及市场竞争策略一致性风险措施

质量控制计划实施

工艺数模/RP数模/S图/A图/B图评审

标杆质量分析结果标准化

整车实物质量评审、验证、确认评价（NC样车/RP样车/S样车/TTO样车/PP样车）

地方法律/法规要求转化为作业标准进行控制

产品质量目标（设计/制造/采购）转化

产品服务策略转化和执行（服务体系、配件系统等）

设计/制造/零部件问题改进

设计签发质量确认

用户指定资源、特殊要求转化为作业标准进行控制

整车（零部件）认证控制实施

零部件试验验证确认

零部件PPAP批准

产品质量标准体系转化

质量控制系统验证和验收评价

测量系统检测能力分析评估

目标达成策略措施转化

工程签发/生产签发质量确认

项目质量总结评价

阶段

订单交付（C）

业务阶段

订单交付

终端分销

售后服务（F）

业务活动

货款收汇

订单计划提报

订单计划评审

编制生产计划

生产入库

物流运输

当地物流

终端销售

服务

流程节点

流程交付物

指导

/

质量管理体系管理

产品早期投放质量风险控制策划

质量监督审核体系规划

产品/体系质量监督审核标准（港口PDI、监装、仓储）

用户指定资源、特殊要求

质量控制系统建设（出/入库、港口PDI、港口监装）

仓储质量标准

整车发运控制策划

认证资源要求

改装过程质量控制系统建设

陆物流质量标准

目的港口PDI/拆箱/掏箱检验标准

售前PDI检验标准

质量爬坡控制策划

零部件质量检验标准（认证件、固化资源）

港口服务站维修作业标准

市场响应/改进体系策划

出/入库质量标准

陆港口PDI/监装检验标准

整车质量检验标准（改装/包装）

服务质量标准体系策划

陆港口整车防腐作业标准

维修作业标准

装箱作业标准

控制

/

产品/体系监督审核计划（产品一致性、体系、各过程产品等）

审核人员资质管理

质量监督审核体制管理

用户指定资源、特殊要求提出

质量控制过程审核

产品早期投放质量风险控制

质量检验人员资质管理

产品生产一致性部审核

陆物流质量管理

目的港口PDI检验标准管理

仓储质量标准管理

整车发运质量控制管理

零部件质量控制

港口PDI/监装过程审核标准管理

认证资源要求提出

商改质量控制

陆港口装箱作业管理

维修作业标准管理

市场质量跟踪、快速响应与信息反馈

检测试验设备周检管理

装箱作业标准管理

目的港口拆箱作业标准管理

质量检验标准及变更管理

陆港口PDI检验标准管理

售前PDI检验标准管理

顾客满意度测量管理

港口服务站维修作业标准管理

陆港口监装检验标准管理

仓储质量标准管理

市场质量响应监督评价管理

产品审核标准及变更管理

陆港口监装作业标准管理

车辆配置要求提出

出/入库质量信息管理

目的港质量信息管理（拆箱/掏箱、PDI）

售前PDI质量信息管理

市场维修作业标准管理

防腐作业标准管理

市场质量监督评价管理

库存车辆质量信息管理

陆物流质量信息管理

市场质量信息监督管理

陆港口装箱质量信息管理

一致性质量信息管理

陆港口PDI质量信息管理

市场质量改进计划

执行

/

产品/体系质量监督审核

质量响应/处置（出入库/仓储/物流/装箱/PDI/市场，等）

质量改进实施（零部件/一致性/出入库/仓储/物流/装箱/海运/PDI/市场，等）

质量评价/激励实施

用户指定资源、特殊要求转化作业标准，并控制执行

现场质量监督/处置

服务供应商审核及整改

质量响应/改进实施

标杆产品质量对比分析

质量检验控制实施

售前PDI质量信息统计/分析

产品早期投放质量遏制

产品合格证及标志管理

目的港口PDI质量信息统计/分析

市场突发质量问题处理

认证资源要求转化作业标准，并控制执行

产品一致性质量控制

物流质量信息统计/分析

市场质量信息统计/分析

检测试验设备维护

陆港口PDI质量信息统计/分析

目的港口拆箱/掏箱质量信息统计/分析

市场质量分析报告编制

出/入库质量信息统计/分析

陆港口监装质量信息统计/分析

市场质量索赔

车辆配置要求车辆配置要求提出

库存车辆质量信息统计/分析

陆港口维修质量信息统计/分析

仓储质量信息统计/分析

市场旧件管理

市场质量仲裁管理

一致性质量信息统计/分析

海运过程质量信息统计/分析

市场召回管理

（2）按质量业务对订单流程（OTD）各过程质量要素进行归集设计

按质量业务对订单流程（OTD）各过程质量业务要素进行归集，共识别业务组81个（指导为22个、控制为32个、执行为27个）——其中正常运转业务组16项（绿色部分）（占19.75%），异常运转业务40项（黄色部分）（占49.38%），没有建立和运转业务25项（红色部分）（占30.86%），具体情况见下图表：

状态

质量二级业务

合计

百分比

质量体系管理

质量目标管理

质量控制管理

质量监督管理

质量响应/改进管理

指导

绿（正常运行）

2

0

2

0

0

4

18.18%

黄（异常运行）

5

1

6

0

1

13

59.09%

红（没有设置或无运行）

1

2

0

2

0

5

22.73%

小计

8

3

8

2

1

22

/

百分比

36.36%

13.64%

36.36%

9.09%

4.55%

/

/

控制

绿（正常运行）

3

0

1

0

2

6

18.75%

黄（异常运行）

5

4

3

1

2

15

46.88%

红（没有设置或无运行）

1

2

3

4

1

11

34.38%

小计

9

6

7

5

5

32

/

百分比

28.13%

18.75%

21.88%

15.63%

15.63%

/

/

执行

绿（正常运行）

2

0

0

0

4

6

22.22%

黄（异常运行）

4

2

2

0

4

12

44.44%

红（没有设置或无运行）

5

0

1

3

0

9

33.33%

小计

11

2

3

3

8

27

/

百分比

40.74%

7.41%

11.11%

11.11%

29.63%

/

/

合计

绿（正常运行）

7

0

3

0

6

16

19.75%

黄（异常运行）

14

7

11

1

7

40

49.38%

红（没有设置或无运行）

7

4

4

9

1

25

30.86%

合计

28

11

18

10

14

81

/

百分比

34.57%

13.58%

22.22%

12.35%

17.28%

/

/

质量体系管理

质量目标管理

质量控制管理

质量监督管理

质量响应/改进管理

指导

质量管理模式设计

质