销售经理结构化面试案例.docx

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销售经理结构化面试案例

香港某集团控股公司在广州开发区新上一个项目，于2011年5月上旬投产，需要于2011年4月底前招聘一批管理人员和生产人员。

其中销售经理等中层管理职位由集团安排给控股的广州某公司人力资源部完成。

广州某公司人力资源部接到任务后，马上分析应聘岗位对应聘者的素质要求、确定录用标准、选择合适的招聘渠道发布招聘信息等工作。

其中在人才测评上，如何从通过初步筛选的10多名应聘者中挑选出1名符合录用标准的应聘者呢？

人力资源经理通过分析比较，综合考虑测评的效度、公平程度、实用性和成本因素，最终采取了结构化面试，对这10多名应聘者，用同样的语气和措辞、按同样的顺序、问同样的问题、按同样的标准评分，组织了面试小组。

通过2天紧张而有序的结构化面试后，终于从10多名应聘者中甄选出3名初试合格者，再辅助于其他人才测评手段，又从3名应聘者中选出1名合格者，其他2名进入公司储备人才库。

录用的销售经理从公司半年多的销售业绩来看，公司新上项目的营销不仅打开了局面，并且根据按单生产现已达产70%以上，取得了良好的业绩。

实践证明，这次招聘是成功的，所采用的结构化面试是正确的，为集团的发展作出了相应的贡献，也体现了广州公司人力资源部的价值。

下面就以这次销售经理招聘录用过程中所采取的结构化面试的应用及实践情况进行介绍。

　　一、收集信息，确定岗位资格条件

　　收集信息综合分析后制定了这次销售经理的岗位任职资格条件如下：

二、把握重点，设计结构化面试题目及实施步骤

　　在确定应聘者的素质任职资格要求和录用标准以后，针对需要测评的维度进行结构化面试题目设计。

　　销售经理结构化面试的题目

　　考核内容面试问题评分标准

　　基本情况

1．观察：

衣着、精神面貌、个人礼仪、态度

好：

衣着整洁、正式；求职态度佳，彬彬有礼；精神风貌积极向上；面带微笑。

　　中：

着装基本符合要求，态度较好，精神面貌较好。

　　差：

着装不符合要求，态度较差，精神面貌不佳。

　　2．学历、专业、院校、工作经历与岗位契合度

　　3．请描述一下您以往的工作职责，以及在工作中有何收获。

好：

完全与岗位要求相吻合。

　　中：

基本与岗位要求吻合。

　　差：

大部分与岗位要求不吻合。

　　岗位专业知识

1．能否分析一下这个行业的行业状况（客户、市场容量、竞争对手分析、产品、销售能力）？

在这样的市场环境下，您以前的公司选择了怎样的业务组合（要求详细分析，提供分析思路及工具）？

您通过什么方式获得市场信息？

好：

对行业竞争状况有清晰把握，分析精辟；取得信息渠道畅通、准确性高。

　　中：

基本了解行业状况，有一定方式取得市场信息。

　　差：

不太了解行业状况，不能获取市场信息。

　　2．能否介绍一下您现在公司的产品系列，它们每一款如何定位？

请举几个例子说明它们针对哪些细分顾客群？

满足这些顾客群哪些独特的需求？

如何定价？

与竞争对手产品相比有哪些优劣势？

如果您能到我公司工作，您对我们的产品线有何建议？

好：

对产品和市场知识有清晰的认识。

介绍有重点，清晰流畅。

　　中：

基本了解产品和市场的知识，分析得当。

　　差：

不了解产品和市场的知识，分析思路模糊不清。

　　领导能力

1．作为一个部门领导，您如何让您的下属尊敬并信任您？

好：

工作条理、原则性强，综合素质好，具有高超的指导、激励和授权技巧，领导能力突出。

　　中：

能进行一般的指导、激励和授权，领导能力一般。

　　差：

凡事大多自己做，缺乏指导、激励和授权，领导能力较差。

　　2．讲一个这样的经历：

员工不喜欢你推出的某项政策或制度，但是这个政策或制度还是要推出，并且推出的时间马上就到了。

你用什么方法通知员工？

提前多长时间通知？

为什么？

　　3．你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？

请举例说明，在解决矛盾方面，你什么时候参与有必要，什么时候参与没有必要？

好：

对自己领导能力有信心，并给每位员工发出稳定和行为一致的信息。

　　中：

基本能给每位员工发出一致的信息。

　　差：

缺乏对自己领导能力的信心，给每位员工接收的信息不一致。

　　计划执行能力

1．您是如何准备这次面试的？

　　2．您如何计划和安排重要项目？

好：

准备充分，注重细节，具有可行性并付诸实施。

　　中：

有准备，但细节安排不太完美，有部分实施。

　　差：

事先明显准备不足，不能实施或实施有较多问题。

　　判断和决策能力1．当事情发展的结果与您事先做的计划有很大的偏差时，请问您如何处理？

　　2．在以前的工作经历中，对于做出重大决策您是如何实施的？

请举个例子加以说明。

好：

对事情的变化敏感度较高，能主动发现问题，思考问题，提出解决方法。

能及时做出准确判断和决策。

　　中：

基本能发现事情变化，一般能做出判断和决策。

　　差：

对事情的变化不能及时发现，判断和决策明显滞后。

　　目标管理能力

1．经理是不是应该让他的下属订立工作目标？

为什么？

在订立目标方面，经理应该怎样做？

　　2．您如何确保企业的目标、任务能反映到各部门甚至员工个人的工作目标中去？

好：

善于制定明确的目标，并将总目标细分为多个目标，从整体把控、纠正偏差的能力较强。

　　中：

基本能根据总体目标分解、制定分目标，把控、纠正目标偏差能力一般。

　　差：

不善于从整体把控、纠正目标偏差，不能有效分解目标。

开拓能力

1．请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？

人们购买产品的三个主要原因是什么？

　　2．请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。

好：

能很好去推销产品，说服力强，沟通能力强。

　　中：

较好去推销产品，有一定的说服力。

　　差：

不能准确推销产品，没有说服力。

　　3．若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？

为什么？

　　4．请举个例子，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？

这个时间周期怎样才能缩短？

好：

能熟悉掌握和应用销售策略，并取得良好效果。

　　中：

基本能掌握和应用销售策略，有一定的效果。

　　差：

不能掌握和应用销售策略，没有效果。

　　客户服务意识

1．给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：

和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲突。

你是怎样解决这个矛盾的？

认识到客户的价值和重要性，能够灵活运用多种技巧解决客户所提出的问题并提供让客户满意的服务。

　　人际沟通能力

1．在长途旅行的火车或飞机上，周围都是陌生的人，您是如何在这环境中与他们相处的？

　　好：

能主动与他人进行较深入的沟通，并建立联系。

　　中：

能主动与他人进行简单沟通。

　　差：

相互不理睬，或被动交谈。

2．在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？

　　3．说一个这样的经历：

你不得不改变一个公司中比你职位高的人，公司人都知道，这个人思维和工作都很死板。

　　好：

能容忍他人的一些行为以及建立并维持富有成效的工作关系的能力。

　　中：

基本能容忍他人的行为并妥善处理冲突。

　　差：

不能容忍他人的行为，不能处理好冲突。

　　职业素养

1．到目前为止，你认为你哪方面的个人素质是你成功的主要原因？

　　2．请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对待他的？

好：

正直、忠诚、责任、进取、共同发展，主动帮助他人意识明显，具优秀的职业习惯，与公司价值观一致。

　　中：

不损害他人，明哲保身，具良好的职业习惯，与公司价值观没有冲突。

　　差：

正直、忠诚、责任意识较弱，与公司价值观不合。

　　影响力

1．请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。

　　2．当你与领导意见不一致时，你通常是如何来解决的？

好：

具有较强的影响和改变他人心理和行为的能力。

　　中：

基本能影响和改变他人，方法不多。

　　差：

不能影响和改变他人心理和行为。

　　工作激情

1．我想知道你是否遇见这样的情形：

部门的某位员工不愿意干自己的工作。

你采取什么措施来改变这种情况的？

好：

能满怀热情想尽多钟办法采取措施调动下属工作积极性。

　　中：

能采取一些简单措施调动下属工作积极性，热情不是很高，受挫容易放弃。

　　差：

很少主动采取措施调动下属工作积极性。

　　设计好结构化面试题目后，又按胜任素质要求分五个等级赋予每项考核项目不同的分数，设计出面试评价表如下：

　　销售经理选拨性素质模型面试等级评分表

　　在设计好结构化面试题目及评分表后，为了使面试更有效，还对这次结构化面试的实施步骤在面试前进行精心设计。

　　销售经理结构化面试的步骤

 　　三、精心组织，实施结构化面试

　　1.组建面试小组。

经过协商，最终形成5人组成的面试小组，包括新项目公司总经理、副总经理、招聘专员、广州公司人力资源部经理、招聘经理等人，其中面试人由人力资源部经理、新项目公司总经理、副总经理组成，负责面试提问、评价和相关事项的说明；核分员由招聘经理担任，负责面试人评分的收集和统计工作；引导员由招聘专员担任，负责面试考场内外的管理。

　　2.培训面试考官及合理分工。

　　3.做好面试前的各项准备工作安排。

　　4.实施面试测评。

当一切都准备就绪以后，按计划紧张有序的结构化面试开始了，按销售经理结构化面试的步骤进行实施，总共用了2天的时间面试了15人，每天面试后面试官分别进行打分评估，并进行总结，二天完成了整个面试。

　　5.决策。

对所有应聘者完成结构化面试评分后，第二天下午面试小组参照胜任素质指标得分情况，对比岗位和候选人员选拔性素质，为招聘进行“人-岗位-组织”匹配的决策。

（1）淘汰不具备关键选拔性素质（很难改善的选拔性素质）的候选人。

（2）对剩下的各位候选人的指标等级得分作如下处理：

求得负分的每个指标的得分的平方和S（S＝∑Ci2，如果Ci＜0），并按S由小到大的顺序为候选人编号，指标中负分的平方和S越小，编号越小，说明候选人与岗位匹配得越好。

（3）对S相等的候选人作如下处理：

先对比其得正分的指标数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。

（4）在S相等、得正分的指标数相等的情况下，则正分分数越高越优秀，编号排在前面。

（5）按照小编号优先的原则，从前到后进行排列，选取3名应聘者作候选人。

　　进行整体分数评估计算，选出了3名初试合格者，对3人在第二周又用文件框测验等其他手段进行测评，又从3名应聘者中选出1名符合素质要求及录用标准的合格者，另2名资料放入新公司储备人才库。

将第1名录用，办理录用手续，将面试结果存档，对其他人员反馈未被录用信息，对本次面试情况进行总结评价，整个结构化面试划上了圆满的句号。

　　四、总结

　　本次招聘以运用结构化面试为主，之前采用了笔试方法，之后采用了文件框测验。

在面试过程中，人力资源部通过分析应聘岗位对应聘者的胜任素质要求及录用标准，精心设计结构化面试题目及实施步骤，严密组织实施结构化面试，用较短的时间，投入较少的成本，取得了较好的效果，为新项目公司选拔了多名德才兼备的中层管理人员，为企业的发展做出了应有的贡献。

　　但受多方面条件的限制，本次招聘所选用的测评方法不多，没有针对部分能力要求，采用评价中心技术等有效性和公平程度更高的测评方法，同时在本次结构化面试活动的组织中，一些细节的安排上还有待进一步完善，如测评项目及考官的评分均没有设定权重、对胜任素质模型及测评项目还有待进一步优化、对行为描述面试的题型应用不多、设计的结构化面试题目使考官在对应聘者提问时显得不够灵活等，这些都为今后的面试设计和实施积累了宝贵经验。