优质项目经理小刘的困惑.docx

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优质项目经理小刘的困惑

项目经理小刘困惑

0引言

11月20日，滨海机车车辆有限公司引进日本TOSHIBA公司技术所生产大功率电力机车顺利下线。

在隆重音乐和热烈掌声中，铁道部王副部长亲自登上列车剪彩并向项目工作人员表达祝贺，这也标志着滨海机车与日本TOSHIBA初次技术引进合伙项目成功完毕。

接下来时间里，小刘始终忙着整顿、汇总项目有关资料和报告，随时准备进行项目成果总结，但是项目总结会还没来得及召开，在规划发展部一次会议上，吴副部长突然告知小刘，要其立即接手与庞巴迪公司合伙项目。

小刘有些措手不及，“吴部长，TOSHIBA项目我尚有些材料需要整顿，庞巴迪项目……”“TOSHIBA项目都验收了，公司领导很满意，基本结束了。

”吴副部长打断了小刘话“这个庞巴迪项目从项目规模和重要性上都远胜于TOSHIBA项目，公司很器重你啊，你也要好好干，尽快研究个方案咱们讨论一下。

”吴副部长继续安排着部内其她工作，但小刘再也听不进去，心里不断地揣摩，自己负责了三年TOSHIBA技术引进项目结束后，公司没有规定自己做出任何形式总结报告，也没有得到公司领导对项目执行成果任何评价或反馈意见，整个项目戛然而止。

其实，项目成果虽然获得了领导必定，但小刘心里却没有半分激动与喜悦，更像是一种解脱，项目中诸多问题和难处只有小刘自己最清晰。

1.项目背景

那天晚上，小刘回到自己办公间，只点开了一盏台灯，她已经习惯了这样一种人思考问题。

对于TOSHIBA项目三年来履行过程，小刘至今仍历历在目。

TOSHIBA项目引进之前，公司由于主导产品失去市场竞争优势，陷入严重经营困境中。

虽然滨海机车车辆有限公司作为国家重点机车制造公司，在国家制定装备工业自主化方针指引下，始终从事着内燃型机车研发生产活动，也开发出具备领先技术内燃机车型。

但随着国家铁路大提速推动，铁路机车技术不断升级，主流机车从老式内燃型机车逐渐过渡到电力机车。

在国家铁道部每年采购清单中，电力机车比重大幅度提高，而内燃型机车需求市场萎缩严重，滨海机车虽然也投入了一定资金研发电力机车，但由于研发周期较长，公司整体利润直线下滑。

起，由于国产电力机车在系统集成、转向架、网络控制等核心技术研发方面发展仍不成熟，铁道部迅速转变国内机车发展路线，放弃自主化方略并拟定了推动铁路技术装备当代化“引进先进技术、联合设计生产、打造中华人民共和国品牌”总体方针。

这一方针加速了国内机车公司与国际领先公司技术合伙进程，国内机车公司为了在技术原则上达到铁道部采购规定，纷纷与英国里卡多公司、美国通用公司和德国西门子公司等国际知名制造公司展开技术合伙，通过联合生产和核心部件国产化等方式提高自身技术能力，增强市场竞争力。

滨海机车车辆有限公司也抓住这一契机，投入大量资金用于扩充公司高技术设计、研发人员队伍，并引入国际先进生产制造设备持续提高生产能力。

9月中旬，滨海机车开始与日本TOSHIBA公司进行合伙洽谈，成功引进了TOSHIBA公司7200千瓦大功率电力机车技术，并获得了第一笔铁道部电力机车采购订单。

滨海机车先通过订立采购合同进口日本TOSHIBA公司4台合伙机型机车，获取机车整体架构技术，再通过技术转让合同获得TOSHIBA公司设计制造资料、技术培训及技术服务，同步TOSHIBA公司对项目首台首件产品提供相应考核交付服务。

公司上下士气大振，人们好像都看到了公司美好将来。

2.新“官”上任

滨海机车车辆有限公司是一家具备典型职能型组织构造模式生产制造型公司（如图1中所示）。

公司设有1名总经理，总体负责生产业务有关活动；同步设有8名副总经理，按照职能不同详细分管公司技术开发、生产、销售、采购等运营活动，对总经理负责；为保证副总经理工作效果，公司在副总经理级别下还选拔了8名副总工程师，分别协助副总经理完毕职能化管理工作；副总工程师下设有生产部、技术开发部、工艺部、市场部、质保部等15个详细执行管理工作职能部门，公司研发、生产、销售所需人力、物力以及资金等资源由职能部门负责组织和协调；职能部门还根据其有关职能权力来管理和监控公司各生产型子单位机车生产各环节运营活动。

图1滨海机车车辆有限公司职能式组织构造图

10月，为全力支持日本机车技术引进项目，顺应公司将来发展战略，通过公司高层领导讨论研究，授命规划发展部副部长吴晓明在部内组建合同保证室，专门负责规划和实行大型技术引进项目。

在进行合同保证室人员配备过程中，吴晓明最先想到就是小刘。

那时小刘还是滨海机车车辆有限公司动力车间一名机车动力系统专人。

大学毕业后到厂里始终从事技术工作。

在国产机车自主化研制过程中，小刘始终从事机车动力系统设计工作；同步小刘还运用一切机会学习国外先进机车动力技术。

在研究设计过程中，小刘经常提出建设性意见并逐渐成为研发中心骨干成员，还曾经多次独立带领专项攻关小组解决公司核心技术问题，凭着出众学习能力和全面组织能力受到公司研发中心领导注重。

吴晓明是在9月公司开办第一期“青年干部培训班”结识了作为青年后备干部参加培训小刘，小刘对机车生产管理、国际机车技术引进以及公司技术发展某些看法给吴晓明留下了深刻印象。

因而，在吴晓明组建合同保证室时，小刘最先被选为合同保证室中一员。

与此同步，公司还决定引入项目管理模式，成立公司第一种重大技术引进项目组——TOSHIBA项目组。

根据公司领导批示，项目组是在公司原有直线职能式组织构造基本上组建，由主管销售张副总经理牵头、主管技术开发马副总工程师进行重要管理，二人构成了项目领导层；同步，分管合同保证室吴副部长辅助管理项目工作，协助张副总总经理和马副总工程师协调项目工作。

吴副部长始终以为小刘是一种专业技术能力强、认真谨慎、踏实努力，但又不循规蹈矩，敢于并善于提出问题、有魄力年轻人，特别是在青年干部培训班上也学习过项目管理有关理论。

于是经吴副部长推荐，公司任命小刘为该项目项目经理。

此外，为便于项目管理工作开展，减少资源协调过程中信息接口数量，公司还将既有生产部、技术开发部、市场部等职能部门按照其联系紧密限度划分为针对该项目特定工作组，如将生产部、工艺部、技术开发部三个职能部门划为生产技术组，由工艺部部长担任生产技术组组长。

TOSHIBA项目组织规划成果在公司副总工程师以上级别干部参加厂务会上发布，并以文献方式正式发到了各职能部门和分厂主管手中。

当小刘得知自己成为了公司第一种重大技术引进项目项目经理时，激动和兴奋之情溢于言表。

小刘心想，这个项目是公司领导层高度注重项目，关乎公司将来发展，公司上下都将大力配合；吴副部长和公司领导如此器重自己，自己一定要将这个项目做好，凭借这个项目大展拳脚，干一番事业，后来自己发展会更好。

于是小刘闷在办公室整整三天，按照合同原则提出了一份完整项目执行筹划，吴副部长对小刘体现大加赞赏，“小刘，你就这样好好干，这个项目成功了，你发展会更好。

”小刘也很激动，并向吴副部长保证，“我一定全力完毕任务，还但愿吴部长和公司领导在项目执行过程中多多指引和协助。

”

就这样小刘带着满腔热情，投入到项目中。

开始三周，由于公司领导关注较多，项目执行很顺利。

但之后，项目工作开始受到多方面影响，小刘也是屡屡碰壁，项目履行困难重重。

3.举步维艰

小刘发现，公司经理办公会后下发到各部门文献中仅提及了对项目负责人和项目经理任命，却没有阐明自己究竟应当负责什么工作，只是模糊提到，各职能部门要积极配合项目经理开展项目管理活动。

在协调各个工作组开展项目工作过程中，每当需要调用工作组内相应职能部门设备或人力资源完毕特定工作时，只要没有明确公司领导授权，小刘既不能直接从职能部门内调配资源，也不能向该职能部门所在工作组提出申请；而必要先向张副总经理或马副总工程师报告，获得批示文献后，将批示文献交给工作组组长，再由组长出面与组内职能部门主管协商。

可在工作组内部还存在问题，工作组组长是由划分职能部门主管兼任，除了与其她职能部门主管拥有相似直线职能权力外，并没有特殊项目授权，原则上工作组组长并不能直接决策或协调其她职能部门资源调配工作。

重复沟通协商使项目每项工作都要耗费很长决策时间，小刘很为项目进度着急，但又不知如何是好。

在这种严格职能直线式组织管理框架内，项目每一项资源调用都需要遵循公司既定审批原则。

小刘越来越感到这种管理程序与原有职能管理无异，自己工作只是依照合同制定进度管理筹划，再依照经验监督项目执行状况，并及时向项目总负责人报告项目信息，提出协调申请。

事实上，从职能部门主管、工作组组长到项目负责人马工程师或张总，任何人都也许否决小刘提出资源协调申请，并且无需直接向小刘解释因素，而小刘也只能被动接受成果。

高层协调，逐级审批条件下，项目执行和决策主体完全落到职能管理层面，项目进度、质量等信息更是分散于各职能部门中，并且没有任何部门或人员定期向小刘反馈工作状况，小刘只能通过积极询问、现场观测等方式收集项目实时信息，并仅以此办法有限辨认进度风险。

小刘还发现自己只要及时报告、提出申请即可，主线无需对批示文献执行成果负任何责任。

小刘感到自己担当这个项目经理是有名无实，接二连三浮现矛盾冲突，让小刘既感到愤愤不平而又力不从心，究竟自己扮演何种角色呢？

同步，小刘也看处处在同样境遇不光只有她一人，甚至是项目负责人也经常遇到资源协调困难。

6月底是日方对电力机车核心部件技术质量审查重要节点。

偏在这时，电力机车一种核心部件曲轴浮现了质量问题。

小刘及时将问题反馈到质量保证组和生产技术组，但是当时恰逢月底绩效考核期，各职能部门都忙于完毕当月公司批示文献中所分派任务，曲轴质量问题始终没有着手分析因素。

小刘自己也不能直接指派部门内专业人员工作内容，问题一拖再拖，迟迟没能得到解决。

小刘觉得再这样拖下去实在不行，如果核心部件质量审查拖期，将影响整个项目进度，因此只得去找负责TOSHIBA项目副总工程师老马反映状况，请她出面协调解决问题。

老马听后对小刘说，“状况我已经理解了，但是公司工艺技术问题始终由徐副总工程师负责，我也不好直接插手工艺部门工作，我先和徐副总工程师商量一下，这个事情还得由她负责解决；时间要是太急迫，我再向上级领导反映一下，你就继续监督项目进程就行。

”听完马副工程师话，小刘就始终在心里犯嘀咕，自己这个项目经理，工作到当前，一遇到问题就只能报告申请，等着领导们定夺，这和车间监管有什么区别；甚至有时报告给领导也不行，马副总工程师明明直接分管这个项目，却碍于职务级别，不能插手。

这个项目究竟谁能做主呢，小刘至今百思不得其解。

公司业务考核机制也是小刘始终苦恼问题。

职能部门内部关于项目工作绩效考核是由规划发展部下设综共筹划室每月统一完毕，小刘所在合同保证室只能间接影响考核成果。

有时在工作中浮现问题，小刘可以通过向马副总工程师反映项目执行过程中各职能部门工作完毕质量以及配合限度，由马副总工程师决定与否告知综共筹划室对其采用相应惩罚办法，但这也都是根据马副总工程师主观判断，没有参照原则。

小刘是技术人员出身，对管理过程中人际关系经常考虑不周，解决事情也经常心直口快，也因而吃了不少苦头。

刚开始工作时，为了积极推动项目进度，小刘将项目过程中存在各种问题都如实向马副总工程师进行报告，也对职能部门工作提出了不少改进建议。

可是，当反映问题逐渐增长，考核成果惩罚限度逐渐增大时，职能部门内部对小刘开始故意见了。

小刘曾无意听到生产部小赵和同事议论，“小刘此前也是生产部，当前有个项目经理头衔就对咱们工作故意见。

此前干得好好，非建个项目组，活干多了，钱罚得也多了。

领导多了，想法不同样，究竟听谁。

”不光在生产部，小刘在其她职能部门地位变得越来越尴尬，甚至遭到员工排挤和非议。

日后，小刘除非不得已状况，很少向马副总工程师反映；项目好多工作，由于不能规定职能部门完毕，小刘就只能一种人在办公室里彻夜查进度、对指标、赶报告。

小刘经常自我安慰道，“谁叫我是项目经理呢，这事就应当我负责”。

4.苦苦支撑

在项目执行三年中，办公室几近成了小刘家。

小刘经常问自己，“这般辛苦究竟为了什么，当时接手TOSHIBA项目觉得可以干一番事业，但如今却多处在无奈境遇。

我就是个小职工，那些职能部门主管凭什么听我，她们反倒更像是我领导。

被分派来支持项目工作人吧，也主线不理睬我意见，要是有事情，还得我先给她们部长写申请，她们部长批准了才干执行，那还要我管项目干什么。

当上这个项目经理，工资也没比原先在动力车间多多少，可是活倒是多了好几倍，这个项目干成了，我能如何，失败了，我又能如何呢？

”

其实，在重复思考这些问题过程中，小刘心里也明白，总是通过公司领导协调也不是解决项目履行中存在问题和困难长期之计，何况公司当前运营状况好转，领导要解决事情越来越多，对这个项目投入精力也越来越有限。

小刘觉得自己应当做点什么，也为自己争取一下机会，可核心是这些想法要找谁去说呢。

在深思熟虑之后，鉴于吴副部长与自己关系始终较好，又是自己直系上级，小刘决定私下跟吴副部长阐明一下自己工作想法。

一次部门年终活动中，在休息间隙，借着吴副部长谈论项目机会，小刘巧妙地提出“吴部长，其实当前项目推动状况还是可以改进。

您看，我当前状况说话也没有什么分量，遇到问题主线不能与职能部门经理沟通谈判，更别说那些副总工程师、副总经理们了，在资源调配方面我完全处在被动局面，人家想给我就给我，不想给我，就说协调不了，我还得一次次劳烦您和马副总工程师帮忙；此外，就算已经调配到资源，我也控制不了，那些职能部门专业技术人员主线不懂得我是干什么，我提出意见没有她们部门主管批示谁也不敢做，人们都觉得我没有能力做出决策，我这也实在是为难。

”吴副部长听了也只是抿嘴笑笑，并没有做声，看到小刘尚有想法，就摆摆手说，“你这个问题啊，我最清晰了，我在公司里推动一种专项攻关项目时，要不是由于我兼管综共筹划室还负责这些职能部门绩效考核，那些主管们不敢得罪我，你看她们有谁乐意听我指挥。

”看到小刘一脸困惑，吴副部长接着说，“你是技术出身不懂得管理这个问题复杂性，公司领导也明白其中困难，但是当前咱们公司项目经理也的确没有级别上安排，你就先好好干，公司后来必定会有所规划。

”小刘再没有做声，与吴副部长分开后，小刘心里很失落，自言自语道，“做项目经理这样辛苦，于公为了更好完毕项目任务，使公司好起来；于私也想通过这个项目做出点成绩，好让自己在公司里有个好发展，可以提高做个副部长或者提高一点收入也都好，但听吴部长口气，也是没有太多但愿，我这样拼命工作，还值得么？

”

没什么别办法，小刘只能继续勉强履行项目，每天为了项目奔走忙碌。

但是自己辛苦做事情还不能被别人理解和认同，甚至遭到领导无端抱怨，经常落得出力不讨好境地。

在一次由吴副部长组织部长以上级TOSHIBA项目外方技术审查交流会前，公司主管工艺徐副总工程师急匆匆跑到小刘这里索要项目进行过程中技术问题汇总材料，并在会议上就小刘总结提出了某些改进看法。

会后，吴副部长大发雷霆，“小刘啊小刘，那些技术信息是咱们部门重要资料，我批准了吗，你就给了其她部门人，你还把我放在眼里吗？

”小刘欲言又止，实在不懂得怎么回答，吴副部长是她直接领导，应当服从，但是徐副总工程师是公司负责工艺领导，她话也不能不听，况且自己也是为项目顺利履行才这样做，究竟有什么错？

类似事情发生过许多次，诸多时候，小刘觉得自己工作没少做，奔波忙碌，每天还要向各个领导报告工作，但这些领导却都不满意，甚至某些领导把自己看作是告密者。

5.何去何从

已经到了半夜时分，办公楼对街霓虹灯也差不多都熄灭了，偶尔有车子呼啸而过。

小刘整顿了一下思路，在电脑上敲下了某些文字。

辛苦履行了三年TOSHIBA项目，项目成功背后诸多问题究竟要如何解决始终不得而知。

今天吴副部长又将庞巴迪——这个公司乃至国内技术引进过程中第一种完全实现自主国产化原型车设计电力机车产品——交给自己，小刘心里最清晰但是，如果这个项目还实行项目制管理，以当前公司管理现状，势必还会走入和TOSHIBA项目相似困境之中。

小刘已不是当年那个满腔热血，干劲儿十足“新任”项目经理，庞巴迪项目启动在即，这个项目经理究竟要怎么当？

级别、权质问题要如何解决？

公司究竟应如何履行项目制管理？

这些问题都是小刘迫切需要解决。

而最核心问题还是要以一种如何方式与公司高层领导协商，而这一切也都将影响着小刘将来发展……