中层如何带团队做管理.docx
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中层如何带团队做管理
中层如何带团队、做管理
中层如何带团队做管理
如果你有耐心看下去，并记下要点，用在自己的工作中，我相信，两个月时间你就可以晋升更高的职位。
这是我四年销售和市场经验，两年销售总监，两年企业管理咨询的经验总结。
首先我们看“中”字，竖画在中间，代表不偏不倚执行战略，执行上级指示和思维；竖画穿过悠悠之口，调和上下，上传下达，承上启下；同时上下贯通，一箭洞穿，代表严格执行方针政策。
中层是团队管理中重要的一环，中层出了问题，上层和下层之间就会断层，管理就会复杂紊乱，疲惫不堪，不但不会完成业绩指标，反而人越做越累。
很多中层不知道该如何带领团队，也不知道到底应该怎么做管理，困惑一大堆：
员工没有干劲，不积极，不上进； 目标总是完成不了，还有一大堆接口和理由； 奖罚都已经不好使了，好像人人都不差钱一样； 交代什么就做什么，不交代就不做，没有一点承担意识； 教了方法，讲了道理，可就是不会，想榆木疙瘩一样； 盯着就干活，不盯着就不干活。
那么在团队管理中，中层应该起到什么作用呢？
到底应该怎么去带领团队？
在这里送给大家几句话：
第一句：
中层应该传播正能量，传递正信念。
有句老话是这么说的：
“积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样。
”很多人会问我，“为什么我们团队没有激情没有活力？
”“我们团队没有干劲，没有动力怎么办？
”“大家工作不积极，调动不起积极性来。
”遇到这样的问题，我首先问的一句话就是：
“你觉得什么样算是有激情有活力，什么样算是有干劲？
”一般的都会回答出他们认为的有激情有活力的几条标准。
这时我又会问一下：
“你说的这几条，你能做到几条？
”大部分中层管理者就开始如数家珍的在一条一条的说。
问题出现了，如果你认为的“有激情有活力”的那几条你都能做到，你还用数吗？
你还需要犹豫一下才回答吗？
所以，作为一个管理者，如果你想要什么样的团队，那首先你必须是你想要的样子。
如果你都不能做到有干劲，请问你如何让你的下属有干劲？
你都不知道你的目标和方向是什么？
那你要把他们带到哪里？
火海还是油锅？
深渊还是地狱？
因此，作为一个管理者，要保持一个积极的心态。
而积极的心态，有两点是必须做到的：
第一、相信；产品的研发者和销售者最大的区别是什么？
对产品的相信程度！
老板和员工最大的区别是什么？
对产品的态度！
如果你手里有50块钱，让你和一个陌生人换回100块钱，请问你是否能够做到？
如果你手里有100块钱，让你和一个陌生人换回50块钱，请问你是否能够做到？
答案很简单，拿100块钱，换回50快钱，你有的是底气，甚至还会理直气壮地强迫对方要你这100块钱。
为什么？
价值的交换让你感觉到对方占了你的便宜。
那我们在面对客户购买我们产品的时候又是什么样的状态？
你是否有对方占了你的便宜的心态呢？
所以，作为一个中层，你时刻都要保持一个信念，那就是相信你的产品，并把这种信念传递给你的下属。
第二、热情；你要每天保持一颗积极、热情的心，因为你的状态会感染其他的人。
如果你今天一大早就跟老婆（老公）生了气，上班一路上就开始寻思对方的种种不好，想到自己上班不容易，到办公室你也闷闷不乐，那你这一天的工作几乎就废了；反过来，如果你一大早就很高兴，吹着口哨走在上班的路上，见到同事，热情的打声招呼，你一天都会比较嗨皮。
同时，也要善于发现下属的状态，及时进行调整。
整个团队氛围就会很积极、很热情，阳光且上进。
你是什么样的人，你就会带出什么样的团队。
第二句：
以结果为导向的执行力
很多时候，我问销售人员，我说：
“你们这个月的目标是多少？
”
他说：
“我知道我们团队的目标“，
我又问：
“那你们第一个星期要完成多少？
”
他说：
“差不多…我还不太清楚呢。
”
我又问：
“你们现在完成多少了？
”
“呃……”
可怕的不是没有结果，可怕的是都不知道什么是结果，想要什么结果，（就相当于不知道目标是什么，也不知道自己要什么目标，要往哪里走。
）连往哪里打，打到什么程度，取得什么业绩都不清楚，请问你如何带领团队？
就算你浑身鸡血，满腔热血，你充其量也就是个占地盘的，而不是占领市场的。
你打的赢一场仗，你却打不赢一场战役。
因此，结果要清晰，知道最后我们要得到什么？
1、清晰结果，有时间、有价值、可考核，拿出来能进行价值交换。
2、作为领导者，要反复强调你的目标（结果），不要相信人的记忆力和自觉性，两天不提醒，可能前天说的事就忘了。
张瑞敏曾经说过：
“什么是不简单，就是简单的事情反复做；什么是不平凡，就是平凡的事情坚持做。
”每天开会重复目标，让目标意识刻入你的脑海，侵入你的**，让他成为你的习惯，时刻想起，不会忘记。
3、没有人愿意承担责任，除非变成“我”的责任。
“千斤重担众人挑，人人都上有指标。
”责任落实到人。
一旦责任成为自己的事情后，人会变得积极。
4、过程管控，保证拿到结果。
人的自觉靠不住，就像马拉车，适当的时候你要拉下缰绳，走的慢的时候你要督促一下。
否则路边有块草地，也许就停下来吃一回，浪费时间。
那接下来，我们再说下“执行力”，什么是执行力？
有很多经理、主管，都说“下属的执行力不好，目标完不成，让做什么不去做，做了也做不好！
”
首先我都会问一句：
“什么是执行力？
”“你认为的执行力是什么样子的？
”
“你觉得李云龙的独立团执行力咋样？
”“你是否承认狼行千里吃肉，狗走千里吃屎？
”“如果给你个独立团，你是否能成为李云龙？
”
面对这样的问题，他们几乎都不敢说话了！
“如果让一头狮子去领导一群羊，羊会更会奔跑；如果让一头羊去领导一群狮子，狮子会更加慵懒。
”
因此说道执行力，首先最重要的就是你是一头狮子还是一头羊，是狼还是狗或者是狼狗！
李云龙领导的独立团，个个嗷嗷叫，是因为李云龙就嗷嗷叫，且不允许不嗷嗷叫的人混在里面，不会嗷嗷叫，也要学会嗷嗷叫。
这就是团队的文化。
1、中层要以身作则。
很多人说，业绩做不好，团队没氛围。
听了这样的话，我首先就问：
“你的业绩咋样？
”如果团队业绩不好，你都不去操心业绩，还在操心管理，本身就是一种错位。
说的明白一点，如果一个团队业绩做的很牛逼，就很少存在管理问题，所谓“贫贱夫妻百事哀”，业绩做不好，其他事情自然就来了。
我经常那我之前销售管理的例子来说明：
“之前带团队，整个团队一个月业绩低迷，人心涣散，主管不知道如何是好！
于是跟几个主管商量，让主管先行动起来，拿起电话，跑起来，我也跟着打电话。
结果，我和主管都一起打电话的时候，发现员工的也跟着热火朝天的打起电话来了。
后来，这个团队一直都带的很好。
”为什么？
中国***取得了胜利，国民党入驻了台湾？
我们经常戏谑说，***喊的是：
“同志们，为了胜利，跟我冲啊！
”而国民党喊的是：
“同志们，给我冲啊！
”一个“跟”，一个“给”，说明了全部的道理。
所以，我常会问他们，“如果你都做不到的事情，你要求他们做的时候有没有底气？
”他们普遍摇头，因为“己所不欲勿施于人”嘛！
2、做好三件事
第一件：
做教官，不做保姆。
很多人觉得中层能力不行，什么事都做不好，还不如自己做。
于是自己就成了一个彻头彻尾的救火队员和保姆，很多事亲力亲为，导致下属有事就找你，说服不了客户就找你，该送什么，该优惠什么也找你。
首先，要学会放权
为什么很多事都找到你？
为什么什么是都要跟你说、想你请示？
因为他手里没有权利，他做不了主。
海底捞的服务人员都有一个很奇特的权利，那就是“免单权”，只要客户提出免单，海底捞服务人员都可以做主免单。
这是一个奇葩一样的创新，却受到意想不到的效果，客户满意度很高，员工满足感和价值感也很高。
他们还有其他的权利，比如：
比如赠送的权利，这个赠送不是约定范围内的，而是客户独特需求的满足的赠送权利。
请问，我们的员工都有什么权利？
如果没有，他不问你问谁呀？
其次，要教会能力
一个人在自己能力不足的时候，往往需要求助他人。
为什么他要让你帮忙说服客户？
为什么一到关键时刻就需要你的帮助？
为什么单子总是不能做大？
为什么总是在临门一脚的时候不知如何运作？
答案就是能力出了问题？
换句话说，不是所有人都是好学的，不是所有人都是领悟能力很强的，有些知识、方法是需要中层去教会他们，并且训练他们会使用，在关键的时刻给出指导建议，让他们自己完成。
领导者往往有一个误解的观念，认为“这个客户如果我帮助一下，就成了，如果不帮助，可能就吹了！
”那请问，如果你一直这么认为，那你帮助到什么时候？
他们的能力什么时候能够培养起来？
如果你看到你的孩子刚刚学着走路，动辄就摔跟头，你心疼他，干脆让他趴一辈子？
很多时候，我们就是没有拿出带自己孩子的心态，孩子摔倒了，你可能扶着她走，并鼓励他自己走。
可是为什么面对我们的员工的时候，你就开始抱怨牢骚，甚至大发雷霆了呢？
中层就是要引导者大家，做个教练的角色，给原则，给方法，不给包办代替。
第二件：
做放大镜，不做大气层
公司的战略思想，就像太阳，辐照了所有人。
放大镜可以将太阳的光线汇聚在一点，然后点燃；大气层折射了太阳的光线，使下面变得昏暗。
我曾经接触过这样的事实：
我们的一个团队，早晨全员开早会，面对着一个月的新开始，上级宣布这个月的目标，并对目标进行了分配。
当时所有人，包括主管在内没有任何异议。
大会开完，主管给部门人员开会，刚一开始，就开始骂街，“怎么定的任务？
他们团队几个人，我们团队几个人？
……还要求加班！
天天加班也没见出什么业绩！
”诸如此类，牢骚满腹。
我们暂且不说这个目标的设定情况，是否合理，如何设置等，且说这个中层领导的角色问题。
要么你在会上提出你的异议，要么就坚决执行，最怕人前一套人后一套，当你这么去说你的上司的时候，你要知道，你的下属是怎么看你的！
他们也许会像你一样，在背后说你呢。
你抱怨越多，你下属的不满就越严重，你想要带好一个有不满情绪的团队的可能性就越低。
一个好的中层，不应该像大气层一样，折射上级的指示，应该像放大镜一样，能够聚焦上级的指示，点燃员工的激情，起到承上启下的作用，执行上级思想。
第三件：
做司机，不做乘客
我们知道开车的时候，司机要掌握方向，眼睛要盯着前方，手要握着方向盘，还要关注车里人的动静。
而乘客则五花八门，有看手机的，有看书的，有聊天的，有打牌的。
“我有次去一家公司，刚培训完，大家都回到自己的工作岗位上，半个小时后，我过去，办公区鸦雀无声。
本来这个时候，作为销售而言，应该是打电话声音爆棚的时候，可是他们却非常安静。
不一会，他们的部门经理可能感觉到不舒服，伸着脖子看了一下大家，一脸无奈的表情。
又过去了十多分钟，经理又一次伸着脖子看了一下大家，又是一脸无奈的坐下。
当时我就在想，这个经理为什么不提醒一下大家该打电话了！
”
作为一个中层，你是有义务也有责任带领、指挥大家工作的。
你是一个司机，转弯的时候，加速的时候，你是需要提醒一下大家的。
否则要你做什么？
为什么会出现这样的情况？
第一、不会管理，不知道该怎么管理。
说重了怕大家不喜欢，说轻了又怕大家不听，不说心里又难受。
（如果遇到能力强的，或者资格老的就更不敢轻易说话了。
）
第二、假人情。
感觉和他们走的太近了，不好意思管理。
第三、自己能力不够强，不好意思管理别人。
面对这种情况，我们应该怎么办？
1、树立原则，做事讲规矩。
什么时候做什么事，什么情况做什么事，都要有规矩，按原则去做事，对事不对人。
（月度表、日度表等）
2、“爱兵如子”和“慈不带兵”。
很多人都觉得应该和他们处理好关系，要打成一片，这本身没有问题，问题是你拉不开距离。
为什么磁悬浮列车要比普通列车速度快？
应为磁悬浮车体和轨道之间有间隙。
距离越近，接触越大，摩擦力就越大，阻力就越强。
管理也是如此，如果和员工关系走的太近，就会产生很大的阻力，导致执行效率低。
“爱兵如子”这个词是个好词，也有十几的案例证明爱兵如此的战斗力，之后我们对这个词产生了误解。
试问，我们经常说“客户是衣食父母”，那你有真的拿他们当自己的爹妈对待了吗？
“员工就是我的兄弟姐妹”，请问，你真的拿他们当你的兄弟姐妹了吗？
如果你老弟回家不做作业，整晚都在看电视，你会不会管他一下？
你妹妹不好好学习，就知道处对象，你会不会告诫她一下？
那我们的员工不打电话，你为什么就不提醒他一下呢？
你有真的拿他们当自己的“兄弟姐妹”了吗？
如果你真拿他们当“兄弟姐妹”，你就应该帮助他们成长。
“慈不带兵”，不少管理者听到这词，都觉得自己确实应该狠一点。
首先我们应该理解什么是“慈”？
如果今天张三没有完成业绩，你宽容了，明天李四没有完成业绩，你没有宽容。
李四可能就会说：
“为什么昨天张三没有完成业绩就没事，我完不成就要惩罚我？
”这样一来，不公平就来了。
你对张三仁慈了，那你对李四仁慈了吗？
你对李四不慈了，那你对张三不慈了吗？
所以，慈与不慈其实是要我们做事要公平、公正。
“王子犯法与民同罪”，不管谁犯错误或者出现问题，都是公平公正的态度去对待，不管你俩关系有多好，多亲密，面对原则的时候，也要一碗水端平。
3、能力是逼出来的，潜力是挖掘出来的。
人就是这样，你不逼一逼，你永远都不知道能力有多强。
“几年前在带团队的时候，又一次团队业绩不好，我就对大家说，这个月如果突破不了200万，下个月我们奖金集体后延三个月。
后来，大家为了能拿到奖金，一下子超额完成了指标。
”
因此，作为一个领导者，要时刻知道自己的责任是什么，不是事不关己高高挂起的乘客，而应该是把握方向，驱动大家前进，到达目的地的司机。
如何让一个人在团队中确立地位？
那就是你在团队中承担多少责任。
第三句：
专业立身，你的本职工作要出类拔萃。
一个人的能力是你的资本。
如果你的能力被你的下属拍在沙滩上，那你离淘汰也就不远了。
你帮助员工说服一次客户不成功，帮助两次不成功，帮助三次……，不用第四次，可能第三次他就对你失望了。
我们经常说“领导团队，要么有才、要么有德。
“有才，狭义理解就是有能力。
能力强，你就可以不怒而威，能力强你就有很强的话语权。
中层，在带团队、做管理的同时，还要追求业绩，并会面临下属的挑战。
“我曾经做主管的时候，就有人提出过挑战。
‘X老师，都说你打电话，谈单很厉害，你给我们打个电话看看呗？
’请问，如果是你，这个电话你打不打？
打！
你可能会被客户拍死，员工否定你；不打，你就直接被员工拍死！
所以这是一个‘现杀猪还是先杀驴’的两难问题。
可是这个电话还是要打。
于是拿起电话，号码拨通，直接打过去，和对方聊了一个小时，对方哭了半个小时，不需要见面，电话中口头协议，直接转账汇款到公司的账户，成交。
“面临下属的挑战的时候，你要直接面对，无所畏惧，因为这是树立你威信的时候。
当然这有一个前提，那就是你的能力和业务水平要足够强。
一个业务水品不强的人做领导，本身就是最大的管理失误。
所以，当有主管问我怎么做销售的时候，或者问他一些专业知识他都不清楚的时候，我首先就会告诉他，自己好好去学习一下。
专业知识都不清楚，我都不知道这些人是怎么当上中层领导的。
第四句：
了解员工需求，才能有的放矢。
“现在的90后啊，真的不知道他们想要啥？
“
“奖励刺激不了，惩罚打击不了，感觉什么都无所谓“
“迟到要罚款，罚款就罚款，我就是迟到“
“你罚款，我就是拖着不交，没钱“
现在努力、认真、负责的人越来越少了，光靠自觉性，已经靠不住了，“小国寡民，无为而治”大概离我们还有很远的距离。
“70后努力上班、80后不想加班、90后不想上班。
”现在已经是90后大举来袭的时候，他们有着不同的价值观和人生观，他们只是经历了改革开放后的日子，他们都有相对好些的家庭环境，他们貌似并没有那么在乎“钱”了，他们更在乎自己的感受了，更在乎自己的存在感、尊重感、价值感、快乐感了。
因此，用70、80的思考模式去管理90后的员工，似乎有点二缺。
70/80可以为了钱忍辱负重，可以扛麻袋，可以不在乎自己的感受、可以不受尊重，更不用谈快乐是什么！
每个人都有自己的目标，都有很强的努力意愿，有很强的金钱欲望。
可是现在的人，如果你在台上慷慨激昂一番，他可能都会对你不屑一顾，说你一句“**”就否定了你所有的慷慨陈词。
因此，我们必须了解员工的需求，了解他们的需求，才能有的放矢。
根据“马斯洛需求五层次“
最底层的是”生理需求“，即满足生理属性的需要，比如：
吃、睡、性等；
第二层是”安全需求“，比如穿、住、行、金钱、保障等；
第三层是”情感和归属需求“，比如：
关系处理、氛围、价值感、存在感，贡献值等；
第四层是”尊重需求“，比如：
地位、权利、评价等；
第五层是“自我实现“，比如：
理想、抱负、人生信仰等。
而我们现在在工作中，大部分人的主要需求都存在于第二层次，有些人存在于第三、第四层次。
（当然也有最低层次的需求，这是基本）对于员工而言，主要还是第二层次的“安全需求“，确切的说，是对钱的需求。
可是为什么又会出现上述症状呢？
我们拿罚款举例：
第一、真不差钱的人
在我们的团队中，难免会有一些真不差钱的人，上班都是开车上班，比主管和经理都“面“，那这部分人，如果你用钱来约束和管理或者刺激他，貌似就没有那么奏效了，也就是他的主要需求不是”安全层面“的需要，那我们就可以考虑，他是否是上一个层次的需要呢？
是不是在追求自我的感受？
是不是在证明自己的价值？
是不是想要一种存在感？
举个例子：
如果一个人对他罚款不好使，那你是否可以考虑一下，让他罚站？
俯卧撑？
背凳子？
抄话术？
当然，这些有点刺激颜面，所以做的时候，不要偏激和极端，一定是之前都跟大家确认好了，要到员工自己的承诺，并落实在纸面上，如果情况一旦出现，按直面约定处理就可以了，实现“对事不对人“。
第二、差钱，但是不接受罚款。
这种人是最难办的，这是典型的“滚刀肉“。
除了上述的办法外，我们还可以考虑跟他沟通一下，如果沟通不能解决问题，那这事就变的非常好办了，有句话说的好”不要因为一颗老鼠屎，毁了一锅汤“。
同时，我们还会发现一种现象，越是满足更高层次的需求，人会越在乎，在一个团队中，越是满足更高需求，人在团队的存留时间越久，使命感越强。
比如，现在***比较多，你会发现，一夜过去之后，继续联系的可能真的很少，因为他们只是满足了生理上的需求；但是如果你追一个女孩子，追了两年才同意和你一起睡觉，第二天你是否会不联系？
肯定不会，因为你们之间不是简单的生理需求，因为心中有爱，有了情感和归属的满足，所以你们会更加粘合。
（当然，不是让你把下属都睡一遍！
）
所以，要想让你的员工愿意跟着你走，就必须了解他们的需求并满足他们的需求，首先形成利益共同体。
第五句：
表扬是一种神奇的力量
有些人，每天总是绷着一张老脸，装出一副煞有介事的领导者的样子；
有些人，不管你做的好与不好，不批评也不表扬；
有些人，把你的工作成果当成是你必须完成的任务，认为你是应该做到的；
有些人，对你好的表现，总是轻描淡写，吝啬自己的赞美。
没有人乐意接受批评，也没有人不愿意接受表扬。
1、表扬本身就是一种积极的正能量，传递的是认可，是赞许，养成的是文化；
当一个人做的好的时候，我们不见得一定要用物质的激励方式，有些时候，一个肯定的眼神，一个竖起大拇指的手势，拍一拍他的肩膀，一句话真诚的赞美，都能起到让他赴汤蹈火的作用。
它会形成你团队的积极的氛围，使每一个人脸上都洋溢着价值感和满足感，会形成一种快乐、轻松的团队文化。
2、表扬是在培养能力。
如果我们做一件事的时候，别人给了你批评，其实就是在告诉你，你做的可能是错误的，那么在之后的行为中，你会刻意回避你曾经受批评的行为，久而久之，你的那种行为方式就会萎缩。
而我们的很多行为方式和能力，都是在不断的肯定中，确认有效后固定下来的。
比如，一个孩子在公交车上给老人让座，旁边的人投去赞扬的目光，那下次他可能还会让座，时间长了，他会把这种行为养成是一种习惯。
一个销售人员用一种方法成功跟客户签约，在得到认同后，他下次还会重复使用上次的手法。
有一个问题，做错了，还要表扬吗？
答案是“要”，但是你得告诉他什么是对的。
先理解他，然后接纳这种结果，最后给出合理建议。
（内容有所保留）
3、表扬会让人自觉改掉坏毛病
有一个经典的犹太人故事，一个人非常肥胖，于是想去买本《如何减肥》的书籍，到了书店，找了半天都没有找到类似《如何减肥》的书，只是看到了一本《如何增肥》的书。
这个人拿着这本《如何增肥》去问销售人员，“为什么没有《如何减肥》？
”销售人员微笑着说：
“钱几天我的一个顾客买了一本《如何增肥》，按照相反的办法，结果轻松减掉了10公斤。
”
很多事情就是二元对立，非此即彼。
“两年前，我总是失眠，凌晨一两点才能睡着，非常痛苦。
于是我开始早早的上床，早点酝酿，可是结果还是一两点才能睡着。
又一次和朋友去爬香山，香山顶上有段阶梯很陡峭，爬起来特别费劲，最后爬不动都要放弃了，勉强爬上去之后，自己下了一个决定——减肥。
（那会体重170斤）第二天早早起来开始跑步，连续跑了一个星期，突然发现一个奇怪的现象——我不失眠了！
因为跑步，调节了身体的机能，结果失眠得到了解决。
”
所以，有些时候，我们不能针对一个问题去硬碰硬，这样得不到好的结果，但是如果你换个角度，事情其实很容易就解决了。
当你的员工出现错误的时候，不要总是想着怎么去纠正他的错误和习惯，你只需要去表扬和赞美他好的方面，他不好的习惯或做法就会慢慢萎缩。
这就是“马太效应”，好的会更好，不好的会更不好。
因此，我们要不断去强化好的做法或习惯。
第六句：
要具备有感染力的激励演说能力
孔子用他的三寸不烂之舌游说列国，刘邦靠三句话问鼎天下，释迦牟尼智慧的语言影响了天下众生，马云6分钟时间获得了2000万美金的投资。
丘吉尔说：
“一个人可以面对多少人，就代表这个人的人生成就有多大！
”
无论是政界领袖奥巴马，克林顿，***，列林，***，还是商界人物杰克韦尔奇，柳传志，马云，牛根生，潘石屹，俞敏洪……古今中外凡是具有深远影响的成功人士都具有优秀的公众演说能力。
一个人的演讲水平，可以决定他的认识高度和生活层次；一个团队领导者的演讲水平，可以决定这个团队的发展速度和综合实力。
语言，一个最不需要成本的，但是又起到最要作用的激励工具。
对于团队而言，演说的目的就是兜售你的思想给你的员工，让他们相信你的话，愿意按照你说的话去做并告诉他们一个可行的方案，给他们信心和勇气。
感谢您的阅读，祝您生活愉快。
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