人力资源管理笔记.docx
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人力资源管理笔记
绪论
§X.1基本概念
1.人力资源是指储存在人体内的、能按一定要求完成工作的体能和智能资源。
这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成的，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。
2.简述人力资源的特点。
⑴人力资源的物质性，它是以人为载体的；
⑵人力资源有其内涵结构特性；
⑶人力资源的功能意义，即它的价值特性；
⑷人力资源的时效特性；
⑸人力资源的整合性，即人力资源是一个统合的概念。
3.人力资源管理包括宏观管理和微观管理。
人力资源的宏观管理指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的需要，促进社会经济的良性运行和健康发展。
人力资源的微观管理也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。
人力资源管理的对象是人。
4.人力资源管理与开发的基本任务是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。
人力资源管理与开发要执行下列功能：
1）促使员工将组织的成功当作自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩；2）确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性；3）确保各种人事政策与组织经营目标的统一；4）支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方；5）创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持；6）创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标；7）确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性；8）提供必要的支持使员工充分发挥潜力；9）维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。
5.简述现代人力资源管理与传统人力资源管理的区别。
传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。
现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。
1）资源的观点。
在现代组织竞争中，人才是最关键的资源，是决定性的。
正因为如此，人力资源被提升到组织战略的高度；
2）以人为本的观点。
其宗旨是“以人为本”，管理首先是服务于人而不是工作；
3）系统的观点。
人力资源管理是涉及组织所有地方、所有人的事；
4）权变的观点。
现代人力资源管理强调因人而异、因地制宜的权变思想。
根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。
明星型工作指那些产生坏的绩效的影响并不太坏，而产生一个好的绩效却会给组织带来巨大利益的工作，如那些涉及知识或创新成果的工作。
护卫型工作指一个坏的绩效意味着一场灾难，而好绩效却只比公司的平均绩效好不太多的那些工作，如民航飞行员、产品检验员。
步兵型工作是指绩效范围接近于平均绩效的工作，如一般办事员、清洁工等。
简而言之，现代人力资源管理与传统人事管理的根本区别就在于如何看待人，人被置于什么地位，是附属的还是主导的，人是生产机器的附庸，还是生产的主人。
§X.2现代人力资源概念的产生
1.现代人力资源的起源涉及:
社会文化、产业变革、经济形态等一系列因素的影响。
20世纪六七十年代，人本主义心理学形成并产生了广泛的影响，其主要创始者之一、著名心理学家马斯洛提出了著名的人的需求层次理论，认为人最基本的需求是满足生存的生理需要，上一个层次是安全和工作保障，再上一个层次是爱、被爱、社会归属的需求。
这三个需求被马斯洛称为基本需求，因为它们都要靠外部条件来满足，因此也称为“缺失性需求”。
第四个层次是自尊的需求，最后一个层次是自我实现的需求。
这两个层次又称为“成长需求”，因为它们都要靠个人自己的自觉努力而获得满足。
著名动机心理学家麦克利兰又提出了人的工作动机的三重需要理论，认为人之所以乐于工作是因为从工作可以得到三种满足：
人际亲和关系的满足、个人成就的实现、权利的获取和运用。
§X.3现代人力资源管理的科学基础
1.现代人力资源管理的学科基础包括：
心理学、经济学、社会与人类学、法律。
§X.4人力资源与组织战略
1.人力资源与组织战略的关系。
⑴人力资源是组织特有的竞争优势。
依靠技术、财力、特殊融资渠道、市场准入政策、规模等因素取得竞争优势的时代已成为过去。
在今天，人力资源是组织获得优势竞争力的关键。
⑵人力资源是组织的战略支持。
实际上，在现代市场经济中，人力资源对组织的管理策略和市场战略具有重要的支撑作用，是获得管理效率和经营成功的必要的和重要的基础条件，因此许多组织把它提升到相当的战略高度给予重视。
§X.5人力资源管理与开发的内容框架
1.人力资源管理与开发的内容框架：
规划、职务分析、薪酬管理、招聘甄选、评估、考核管理、培训开发、激励。
2.绩效考核是收集、评估并传递员工在其职位上的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作表现的一种系统的描述和评价。
绩效管理的目的在于：
帮助员工认识自己的潜力，并在实际工作中发挥这些能力，为人力资源策略的制定提供依据，改进招聘、培训、激励等诸多人力资源管理方面的策略。
一般情况下，企业绩效考核有三个基本步骤：
⑴建立绩效标准，
⑵根据绩效标准对员工的工作表现进行评价，
⑶给予员工反馈，促使员工改善工作表现或达到更高的标准。
§X.6人力资源管理与开发的职能部门与行业
1.就人力资源咨询业的具体构成成分来说，一般分通用型和专一型。
专一型的服务机构包括猎头公司、测验公司、评价中心、培训中心，以及一些自由咨询师、培训师或评估师。
2.猎头公司是那种专门猎取高级管理首脑的服务机构。
一般来说，它们收取的佣金是这些人才被客户组织录用年新的25％—30％。
3.常用的情境模拟评价技术有：
文件筐测验、角色扮演测验、工作样本测验等。
§X.7现代理念
1.简述人力资源管理的一些现代理念。
⑴以人为本，双重目标：
现代企业组织的双重目标：
既要追求利润最大化，也要不断提升员工满意度。
⑵普遍性职能：
在现代组织中，人力资源管理与开发已不再只是人力资源部门的职责，所有管理人员都肩负有管理和开发人力资源的责任。
⑶开发为主：
在现代组织管理中，开发占有很重要的地位。
开发是针对未来，通过挖掘潜力，为明天准备人力资源，奠定了组织未来成功的基础。
⑷系统观念：
对组织采取系统观点是要强调组织是一个整体的社会系统，各个部门是相关联的，各个功能是相整合的，组织中的各个因素都会以此种彼种方式影响到组织中的人，因此都必须给予相关的考量。
⑸功能的战略转移：
现代的人力资源管理与开发，由原来琐碎的事务性工作，转向定位于高层次的战略性的职能。
§X.8影响人力资源实务的因素
1.简述影响人力资源实务的因素。
有五大类因素会影响到人力资源实务，它们是：
外部环境、组织的劳动力、组织的文化、组织的战略、生产技术。
⑴外部环境：
组织所处的外部环境包括社会、政治、法律、经济等方面，其他外部环境因素（比如气候等物理环境）也会对企业的人力资源策略产生影响。
⑵劳动力：
组织的劳动力因素主要涉及人口统计学方面的状况，包括组织现有劳动力的年龄状况、受教育程度、劳动力的同质性或异质性。
⑶组织文化：
组织文化的价值观念主要体现在以下四个方面：
①导向作用；②协调的作用；
③影响人力资源实务的一致性；④影响着人力资源策略的效力。
⑷组织战略：
许多方面的组织战略都影响到人力资源实务，例如营销战略、财务战略、经营战略。
⑸生产技术：
这里的生产技术指的是劳动投入转化为产出的条件和因素。
它是广义上的技术，而不单单指工作中所使用的工具。
§X.9人力资源实务一致性
1.人力资源实务：
指组织人力资源管理的各项政策和措施。
人力资源实务的一致性包括三个方面：
个体员工的一致性；员工之间的一致性；时间一致性。
2.简述人力资源实务一致性的益处。
保持人力资源实务的一致性，会给组织带来多方面的益处。
⑴具有一些明显的人力资源管理技术上的优势，可以有效地促进激励的效果；
⑵有助于员工个人在组织中的学习过程；
⑶有助于员工群体的学习过程；
⑷可以提高招聘和录用的效率；
⑸有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。
第一章人力资源规划
§1.1人力资源规划的定义、意义与目标
1.人力资源规划：
指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得在企业未来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。
它包括三方面的含义：
1）从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件的要求；
2）在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
3）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
2.人力资源规划的意义。
人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动，预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业长期效益相适应的人事政策的过程。
它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。
3.简述人力资源规划的目标。
⑴得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，充分利用现有人力资源；
⑵能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；
⑶建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；
⑷减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
§1.3人力资源规划的运作
1.试述人力资源规划的程序。
企业人力资源规划可以分为七个步骤进行：
⑴企业战略规划：
企业人力资源规划必须与企业战略规划相一致。
⑵核查现有人力资源：
这一阶段是后面各阶段的基础，对整个工作影响很大，必须高度重视。
核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和植物分析的有关信息来进行。
⑶人力资源需求预测：
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源的结构和数量、质量进行预测。
收集资料的方法可考虑使用文献调查、询问调查、个人面谈、专家咨询等。
一、简述人力资源需求预测程序。
在实践应用中采用自上而下的预测程序，具体程序为：
①预测企业未来生产经营状况；
②估算各职能工作活动的总量；
③确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷；
④确定各职能活动及不同层次类别人员的要求量。
二、人力需求的预测技术方法有：
直觉预测法－定性预测和数学预测法－定量预测。
1．直觉预测法包括：
①上级估算法。
这是一种很粗的人力需求预测方法，主要适用于短期预测；
②德尔菲法：
又称专家会议预测法。
是一种主观预测方法。
它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们。
然后重复这一循环，使专家们有机会修改预测并说明原因。
一般重复3-5次，使专家们的意见趋于一致为止。
此方法一般适用于总额预测。
③岗位分析法和替换单法。
可用于企业短期乃至中长期的人力需求预测。
数学预测法包括：
时间序列分析法和回归分析。
三、人力供给预测：
也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。
人力供给预测包括两部分：
①内部拥有量预测：
即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；
②另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
内部拥有量预测常用的技术有：
①人员核查法；②替换单法；③马尔科夫模型；④计算机模拟。
马尔科夫预测模型：
用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。
模型规定：
在给定时期内从低一级向高一级或从一职位转移到另一职位的转移人数是起始时刻该类总人数的一个固定比例，即转移率。
该方法的基本思想是：
找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势；
四、起草计划匹配供需
简述如何制定匹配政策以确保需求与供给的一致。
制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。
主要包括：
晋升规划；补充规划；培训开发规划；配备规划；职业生涯规划；继任规划。
继任规划指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。
五、执行规划和实施监控
六、评估人力资源规划
评估人力资源规划要客观、公正和准确；同时要进行成本－效益分析以及审核规划的有效性。
附录
人力资源预测指标体系包括：
1）人力拥有量指标；2）人力需求量指标；3）人力补充指标；4）人力减少量指标；5）人力专业比；6）人力学历比；7）人力职称比；8）人力密度。
第二章职务分析
§2.1职务分析的定义
1.职务分析：
包括工作分析和工作评价两部分。
（1）工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
（2）工作评价，是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。
2.简述工作分析与工作评价之间的关系。
（1）工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
工作评价，是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。
（2）类似寻求解决工作的职责是什么、权限是什么、对任职者的要求是什么等的活动，一般被看做工作分析；
而类似寻求解决工作职责大小程度如何、工作的重要程度如何等问题的活动，一般被看做工作评价。
工作分析活动中有工作评价，工作评价活动之中少不了工作分析。
工作评价要有工作分析做基础，然后才有工作评价。
（3）职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息，分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。
在这一过程中，工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。
3.职务分析的基本术语
职位：
某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
职位数量与员工数量相等。
职务：
指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
职务实际上与工作是同义的。
职系：
由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。
职系于工作族同义。
职级：
同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
职等：
指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
职业生涯：
指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
§2.2职务分析的作用
1.简述职务分析的作用。
职务分析是人事管理中一项重要的常规性技术，可以说是整个人事管理工作的基础。
职务分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息，包括：
用谁、做什么、何时、在哪、如何、为什么、为谁（7W）。
全面深入地分析这些信息，可以使组织充分了解由具体人从事的工作及对工作人员的行为要求，为人事决策奠定坚实的基础；从整体上协调组织中各种角色的关系；奠定组织结构和组织设计的基础；详细说明各级人员的职责，从而避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性。
§2.3职务分析的实施
1.对工作信息的分析包括以下内容：
1）工作名称分析；
2）工作规范分析。
工作任务分析、工作责任分析、工作关系分析、劳动强度分析；
3）工作环境分析；
4）工作执行人员必备：
条件分析。
必备知识分析、必备经验分析、必备操作能力分析、必备的心理素质分析。
2.职务分析结果的表达形式主要是职务说明书，它综合了工作描述和任职说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面。
3.控制活动是职务分析中的一项长期的重要活动。
4.职务分析一般由以下四个要素组成：
（1）明确的分析方法；
（2）职务分析所要分析评价的职务；
（3）可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序；
（4）有效的沟通体系。
5.简述职务分析实施的步骤。
⑴确定职务分析的目的：
一般有如下几种目的：
工作描述、工作设计和再设计、工作比较及薪
酬设定、人员甄选录用、制定培训计划、工作绩效评价、人力资源开发、进行组织内部分析。
⑵确定职务分析的程序
具体职务分析程序包括：
1）职务分析活动开展前的决策。
①建立职务分析小组；②选择被分析的工作；
③确定信息收集的方法及类别；④选择信息来源。
2）确定职务分析的调查问卷和问题。
5）职务说明书的反馈。
3）与工作者进行面谈。
6）进行职务评价。
4）分析信息并编写职务说明书。
7）对职务分析的成果进行反馈。
⑶建立有效的沟通体系
⑷调查组织特性
⑸收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书
1）职务信息分析的结果要用职务说明书来表达。
2）职务说明书是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职说明。
3）工作描述：
一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者
所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。
4）职务说明书的基本内容主要由以下几个方面构成：
①基本资料；②工作描述；③任职资格说明；④工作环境。
简述职务说明书编制的注意事项。
①职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁；
②职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型；
③职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰；
④使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可；
⑤职务说明书应运用统一的格式书写；
⑥职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。
⑹进行工作评价
①工作评价：
依据职务分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。
比较常用的工作评价方法有：
⑴经验排序法。
（排队法、配对比较法）；⑵职位分类法。
职务分类法：
以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。
职位分类法的基础是职位设置。
分析人员应用职位分类法应按：
系统原则、整体优化原则、最低职位数量原则和能级原则考察组织现有职位的合理性。
§2.4工作信息的收集方法
1.职务分析过程中收集工作信息的方法有很多，常见的有工作实践、观察法、面谈法、写实法、典型事例法、关键事件法等。
2.简述在职务分析时面谈法的优缺点。
优点：
①可控性；②可以提供观察法无法获得的信息；
③特别适用于对文字理解有困难的人。
缺点：
①职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正确的判断；
②问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性、导致工作信息失真；
③打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失；
④在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性；
⑤职务分析者可能会问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集；
⑥面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其它方法一起使用。
3.写实法主要通过结构化问卷来收集信息，常用的方法有：
①职务调查表法、②工作日志法③核对法。
4.简述一份完整的职务调查表应包括下列基本调查项目。
①基本资料；
②工作时间要求；
③工作内容调查；
④工作责任调查；
⑤任职者所需知识技能调查；
⑥工作的劳动强度调查；
⑦工作环境调查。
5.调查表可以设计成开放式和封闭式两种。
6.简述职务调查表的优缺点。
优点：
（1）费用低速度快，节省时间，可在工作之余填写，不致影响正常工作。
（2）同时调查范围广，可用于多种目的、多种用途的职务分析。
缺点：
（1）如果不做统一说明，会因理解不同产生信息误差。
（2）这种因人而异的方法对被调查者的配合态度有很大的依赖性。
7.工作日志：
按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息的提取方法。
这种方法的优点在于信息的可靠性很高，所需费用低，但是可使用范围小，工作繁琐，人力投入大。
8.典型事例法：
对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述，从而揭示工作的动态性的一种收集职务信息的方法。
（1）由于所分析的工作可以观察和衡量，所以用这种方法获得的资料适用于大部分工作。
但是收集归纳事例并且把它们分类需消耗大量时间，
（2）另外，根据定义，事例所描述的是具有代表性的工作者行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。
9.关键事件法：
当工作者不十分清楚本工作的职责、所需能力时，分析人员可以向工作者询问一些问题以了解其对解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。
第三章人员招聘
§3.1建立人员招聘系统的意义、原则与技术准则
1.简述人员招聘录用系统的功能。
一个有效的人员招聘录用系统具有如下功能：
①为组织不断补充新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织扩大经营规模和调整结构提供人力资源上的可靠保证；
②减少人员流动，提高组织队伍的稳定性，因为合理的招聘录用能使人才恰当地胜任工作并从工作中获得高度满足感；
③减少人员培训与开发的开支，或者提高培训的效率；
④使管理活动更多地投入于如何使好员工变得更好，而不是花在改造不称职的员工上，提高管理的效率。
2.简述人员招聘的原则。
人力资源部要有计划、有目标、有步骤地开展日常的人员招聘工作，严格掌握对应聘人员的基本要求，把任人唯贤、择优录用的基本原则贯穿在整个招聘工作中。
①以提高组织效率、提高组织竞争力、促进组织发展为根本目标，为组织人力资源管理确立第一基础；
②人员招聘必须坚持计划性原则；
③人员招聘必须坚持贯彻任人唯贤、择优录用的原则；
④招聘员工的程序要坚持科学化原则。
3.招聘工作的技术准则，在具体设计时应考虑以下技术指标：
标准化、有序性、明确性、完备性、效率性和合理性。
§3.2人员招聘与录用的程序
1.简述人员招聘与录用工作程序。
人员招聘与录用工作共分八个阶段进行：
⑴人力需求诊断:
这一阶段的主要工作是准确地把握有关组织对各类人员的需求信息，确定人员招聘的种类和数量。
具体步骤为：
1由公司统一人力资源规划，提出人力需求；
2由人力需求部门填写“人员需求表”
3人力资源部审核后，报送主管总经理审批。
⑵制定招聘计划
人员招聘录用计划作为组织人力资源规划的重要组成部分，为组织人力资源管理提供了一个基本的框架，为人员招聘录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，能够避免人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。
**人员招聘录用计划的内容包括：
1录用人数以及达到规定录用率所需要的人员；
2从候选人应聘到雇用之间的时间间隔；
3录用基准：
包括知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质；
4录用来源包括劳动力市场和猎头公司；
5招聘录用成本计算，每雇佣一人所需费用=招聘总费用÷雇佣人数
⑶人员招聘：
组织在招聘计划指导下，通过各种途径和方法，从组织内部调整人员或者从外部招聘人员，从而招聘到所需人员。
简述组织内部招聘的优势。
组织进行人员招聘录用工作时
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