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1、华电的资金集中管理模式
华电集团资金集中管理模式充分协调了集团、企业、银行之间的利益关系，因其合理性、科学性、独特性而著称。
中国华电集团公司于2003年初正式成立，是国资委直属的169家特大型企业集团之一。
自成立伊始，华电集团就实施了管理改善工程，以“职能分割、制约监督”的原则对业务流程进行重组，建立了发电企业业务流程的前台（项目建设）、中台（发电运营）、后台（风险管理）三位一体的管控平台，其中资金的集中管理是后台管理的核心。
经过三年多的运作，华电集团摸索并逐步建立起与公司经营战略相适应的资金管理模式，为企业集团所起到的支撑保障作用日益凸现。
一、成立伊始面临资金管理难题
华电集团在电力体制改革中应运而生。
从一开始，资金管理这道难题就摆在了集团领导面前：
资金的分散管理不利于发挥电力集团的整体资源优势，传统的资金集中管理又削弱了企业经营的自主性和积极性，如何在母子公司架构下妥善解决母公司资金集中管理与子公司资金独立运作之间的矛盾？
电力集团组织的多层性和区域性使得系统内资金存在“双高”现象：
一方面企业在银行有着较高的贷款余额与日常的备付资金余额，另一方面财务费用高居不下。
如何通过资金管理消除双高现象，实现资金平衡、资本结构优化、资源的优化配置？
电力体制和能源体制改革的深入增大了电力集团的经营风险。
如何构建资金集中管理模式，形成一个完整的体系，使之与电力集团的短期目标和长期战略相适应，从而增强集团的调控能力和抗风险能力？
在此背景下，华电集团充分调研外部金融市场环境、集团内部经营结构，在2003年初确定了与集团公司管理体制相适应的资金管理的总体思路：
以结算中心、财务公司为资金集中管理主体，借助现代网络信息技术，搭建现金流量管理网络、资金结算系统、资金管理信息系统，完善资金的集中管理体系，实现对资金存量、流量、资金流信息的集中管理，最终构建具有华电特色的资金集中管理模式，保障集团实现跨越式发展。
二、华电集团资金集中管理的探索与实践
1.搭建现金流量管理网络，构筑聚合集团资金资源的“资金池”。
华电集团与六大银行搭建的现金流量管理网络，其实质是聚合集团资金存量资源的基础业务平台。
该网络放弃了传统的资金集中管理“收支两条线”模式，在充分挖掘商业银行遍布全国的网络业务平台功能的基础上，以二级账户模式、备抵账户模式、集团账户与财务公司联动模式，通过网络每天将成员单位的资金直接归集到北京总部，实现了资金存量的有效集中，再通过旗下的财务公司、信托公司、基金公司，对资金资源进行优化配置，提高资金的使用效益。
2.开发电子结算业务系统，创建联系外部资金往来的便捷的“资金渠”。
在资金存量高度集中的基础上，华电集团又开发了电子结算业务系统。
该系统利用当代网络通信技术、采用J2EE技术架构，遵循SOA服务体系标准，实现了资金集中结算流程的再造设计。
该系统为成员单位创建了一个高效便捷的资金支付渠道。
集团成员单位可通过集团公司VPN或Internet登陆系统直接与内外部经济单位进行资金结算。
对于成员单位提交的支付指令，系统将按照“同行优先、头寸优先、费率优先”的原则自动选择出口银行对外支付，保证了资金的实时到账，缩短资金在途时间，加速了资金的流转，提高了资金的使用效率。
3.搭建资金管理信息系统，集中监控管理账户、资金，形成“资金闸”。
资金管理信息系统采用三层B／S结构，实现集团对成员单位银行账户、资金流、现金预算的集中管理。
该系统记录了成员单位所有银行账户信息，并借助银企直联技术，对所有银行账户资金信息（包括存量、流量、流向）实时查询、动态监控。
此外，成员单位通过该系统按月上报现金流量预算，按周、天上报资金使用计划及执行情况。
该系统还具备预算管理执行功能，即当成员单位通过结算系统支付时，管理系统自动判断资金支付是否在预算金额内、规定用途下，符合预算的支出予以执行，不符合预算的支出指令将被拒绝执行，从而实现现金流预算的刚性管理与自动化管理。
这一系统的开发完成，构筑了集团公司账户、资金、预算集中监控的管理平台，便于总部实时掌握集团内资金情况，如资金流向、流量、存量、存量分布，有利于分析探索资金波动规律，为集团解决资金分散、沉淀和运动无序等问题提供数据，为合理配置、运作资金提供依据。
三、华电资金集中管理模式的独到之处
华电集团资金集中管理模式充分协调了集团、企业、银行之间的利益关系，有效地处理了企业集团实施资金集中管理遇到的多个难题，因其合理性、科学性、独特性，被同业与银行界誉为“华电模式”。
1.实现了真正意义上的零余额管理。
华电集团开创了备抵账户日间透支新模式，加强对成员单位资金存量的集中管理，将所有资金全部集中到总部，实现了真正意义上的零余额管理。
母公司的资金集中管理意志通过董事会、委派财务负责人来贯彻，资金集中管理工作则通过财务公司来执行，将一种完全市场化的银企关系引入现代企业管理中。
这种模式下子公司仍拥有资金自主管理权限，即资金的所有权、支配权、收益权不变。
如子公司拥有对外投资的权利，除重大项目投资需母公司协调外，子公司自行平衡资金计划，进行资金投放，母公司实行备案管理；
部分采购自主权，除电煤外，子公司可自行采购设备等物资。
这种做法有效地解决了电力体制改革对企业经营管理造成的震荡，避免了分散放权的混乱局面。
它一方面吸收了传统资金集中管理模式下集权思想的合理部分，另一方面又根据变化的企业组织结构和产权结构，按照经济规律，合理引进适度放权的思想，适应现代企业制度下完善法人治理结构、规范母子公司资金运作的要求，契合了电力体制改革“循序渐进、稳步实施”的总体原则。
2.构建了代理银行的资金集中管理模式。
华电集团充分发挥了财务公司的结算职能，创造性地构建了代理银行的资金集中管理模式。
通过合理地划分财务公司和商业银行办理集团内部成员企业的资金结算服务时的处理“界面”，在尽量减少对某个银行依赖的情况下，财务公司更多地承担商业银行的“前台”和“中台”的资金管理和支付职能，并充分地利用商业银行资金结算网络的“后台”（网点分布、风险控制、专业人员配置方面）优势，为集团提供类似商业银行的资金管理和结算服务。
华电集团成员单位在地域上比较分散，但资金流量集中管理并没有因资金结算的“前台”和“中台”的变化而变得复杂，并且降低了集团公司资金集中管理在软硬件配置、人力资源、风险控制等方面的压力。
3.信息化使资金流量的集中管理实现了“四化”。
华电集团将资金集中管理融合到集团的信息化建设中，充分利用了现代网络信息技术，将信息化促升资金管理现代化落到了实处。
借助信息化，华电集团的资金流量的集中管理实现了“四化”。
（1）“柜面业务桌面化”即借助网络技术，将资金结算业务系统向内延伸到集团公司内部各个成员单位，将财务公司结算柜台直接推进到集团公司成员单位的桌面，变传统的财务公司柜面结算业务为电子结算业务，使得成员单位足不出户即可高效、安全、便捷的办理结算业务，享受到财务公司提供的优质服务。
（2）“异地业务本地化”即利用银企直联技术，将资金结算业务系统向外延伸到各大商业银行，充分利用银行的经营品种优势和财务公司的网络优势，由财务公司与银行共同为集团公司成员单位提供资金集中后的结算服务。
这种模式下，财务公司无需开设分支机构便可为所有成员单位办理主要的资金收付业务，由银行在现金、支票等金融业务品种上为成员单位提供与之相匹配的后续服务对成员单位而言，因通过财务公司办理异地结算没有任何的资金汇划费用，所有的异地支付业务都可等同于本地业务来办理。
（3）“核算支付一体化”即通过电子结算业务系统整合资金核算与结算流程，将两个相互独立的业务流程有机地衔接起来，对集团外清算上建立了“属行清算”机制，对集团内清算上建立了“法人主体清算”机制，实现电子结算业务不落地、账务交易在结算系统中同步电子化处理。
（4）“业务管理流程化”是指在业务办理的过程中以流程的形式体现扁平化管理的思想，即将业务操作员的岗位角色设置在业务流程中，每个业务员的操作权限在流程中体现，业务员只能在事先设定的权限范围内办理业务，从而提高管理效率和控制操作风险。
4.信息化管理与业务流程再造有效结合。
华电资金集中管理模式将资金的动态管理与企业的生产经营管理有效结合起来，通过对资金的实时在线监控与预警控制，对电力生产实施全程跟踪管理，实现了信息化管理与业务流程再造有效结合，实现了物流、资金流、信息流的集中与同步。
子公司只需登陆一个界面，便可以实时、动态地了解其在银行系统的资金存量、交易情况，从资金流的角度了解单位的生产经营状况，如企业通过电煤款的结算了解电煤煤质与煤耗，通过电费回收了解上网电量与电价，通过设备修理费了解电力设备修整进展。
母公司则从全集团角度对“三流”进行统计分析，在第一时间掌握相关数据，为集团决策提供重要的信息支持，并将资金风险防控向内延伸到企业生产经营的风险防控上，将风险防范由被动转向主动，提高集团整体风险控制、抵御能力。
5.实现了资金的有效平衡与资本结构优化相结合。
在资金筹集中，华电将资金的平衡工作纳入全面预算管理和中长期发展规划，对筹资规模做出科学系统的安排，确保资金相对平衡。
华电模式强调了全面预算管理的作用，通过预算管理适应外部融资环境、市场环境的变化，将资金平衡与资本结构的优化纳入了企业长期发展规划中，最大限度地发挥企业集团预算的优势。
6.充分发挥结算中心的集团管理职能和财务公司的金融服务功能。
结算中心主要协调资金归集工作中出现的各种问题，财务公司则对集中后的资金进行市场化运作，提高资金的使用效率，服务集团发展。
如财务公司将归集的资金按照有偿占用的原则将存款利率从0.72%提高到1.44%，增加成员单位的资金收入，通过自营贷款、委托贷款将沉淀资金在集团内优化配置，保障集团重点项目发展；
运作企业年金，提高集团员工福利水平，利用金融租赁、金融衍生工具如利率掉期、外汇套期保值等产品，降低企业融资成本和资产负债率。
这种模式真正体现了资金集中管理是以服务集团发展为根本宗旨的。
数字是枯燥的，但往往数字最能说明问题的本质；
实施资金集中管理工作三年来，华电集团撤销账户400多个，现金流量网络集中的资金从2003年底的21亿元增加到2006年的75亿元；
华电集团获得各银行累计2010亿元的综合授信额度，凭借优惠的存贷款利率和融资协议条件，每年为集团节省利息支出超过2亿元；
集团公司装机容量由成立初2554万千瓦增加到5004万千瓦，发电量由1161亿千瓦时增长到1995亿千瓦时；
资产总额由835亿元增长到1980亿元，实现利润总额由8.76亿元到30.87亿元；
资产收益率由2.45%提高到4.08%；
流动资产周转率由1.99次提高到2.45次。
华电集团的资金集中管理模式，全面推进了集团生产、经营、改革工作，完成了集团“358”战略计划的第二阶段目标，实现了集团公司的跨越式发展。
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2、中原油田成本预算管理的探索与实践
近几年来，随着经营环境和地质生产条件的不断变化，作为东部老油田之一的中原油田，面临着成本投入与产量的矛盾日益突出、成本预算的压力不断增大等问题，中原油田虽然推行了各种管理方法，对成本发展趋势和规律进行了探索，但由于预算方法不够科学、内容不够精细，造成预算在管理中的作用弱化。
为了从根本上解决成本预算管理方面存在的问题，提高预算的客观性与可比性，充分发挥成本投入在油气生产各环节中的作用，中原油田对成本预算管理进行了有益的探索和实践。
一、调整预算编制方法，使预算的长期目标与短期需要相结合
中原油田为了有效控制成本，曾经在成本预算管理上主要采取了成本包干、成本倒算、成本双向控制等手段，这几种成本预算管理的具体做法大体都是根据某种预测方法（历史成本、预测工作量），把年度预算指标层层分解，分别或同时承包给单位、部门和个人，明确了责任，传递了压力，但是这种预算方法没有考虑生产经营活动中可能发生的变动情况，当实际经营活动水平与预算确定的工作量水平相差太远时，该方法很难正确考核和评价预算的执行情况，也起不到成本预算管理应有的控制和协调作用。
针对这种情况，中原油田开始探索采用弹性预算的编制方法，考虑预算期内工作量可能发生的多种变化，随工作量的变动而作相应调整。
也就是说，在不影响完成年度预算目标的情况下，中原油田视某月生产开发所要求的具体工作量来编制月度预算，以确定在该工作量要求下，“应有”的成本是多少。
同时，在编制预算时，从不同的生产经营方面，对多个生产开发方案进行评价，对各种工作量和原材料进行筛选、平衡和协调。
另外，由于弹性预算是根据生产实际所需的工作量进行的预算，它更加符合生产实际，能够保证各项生产经营目标的实现。
按照新的预算编制程序，中原油田在年初就制定年度预算方案，并把年度预算分解为季度、月度预算。
编制实际月度预算时，在不影响整体预算目标实现的情况下，中原油田对下达的成本指标作了相应变化：
一是沉到底，即年度成本指标直接下达到各三级单位，机关科室和职能部门不再下达年度成本指标，每月分项成本的预算指标即为相应科室和职能部门的控制和考核指标。
二是下总量，即向各三级单位下达年度成本指标时只下达一个成本总数，不再细分各成本项目指标，使各单位能够按照不同时期的生产经营实际情况，合理安排各期的分项目成本预算。
二、规范预算编制程序，实现预算与生产相结合
在编制各期预算时，中原油田采取“一个优化，三个平衡”的弹性预算编制办法：
“一个优化”就是对开发方案的优化，在油气产量指标确定以后，由地质、工程等有关技术部门初步确定一个或多个生产开发方案，并对各个方案进行评价和优化，使其最大限度满足产量指标的要求。
“三个平衡”就是在生产开发方案确定以后，按照实施方案的要求，先后进行由各三级单位和职能部门参加的作业工作量、物资、外委外雇项目的预算平衡会。
在预算编制的过程中，中原油田重点抓好了以下六个环节：
1、方案的优化。
中原油田以提高效益为中心，使开发方案服从整体效益。
地质和技术部门根据油气产量目标和生产开发状况，制定出一个或多个开发方案，并根据成本情况，综合衡量开发方案的短期和长期效益，最后确定一个能够最大程度地满足当前产量和成本要求的开发方案，这个方案往往是多个方案的综合。
2、措施运行会。
每月组织以地质、工程和技术部门为主，各生产单位和职能部门参加的生产措施运行会，按照所确定的开发方案，根据各单位生产经营的实际情况进行讨论。
中原油田把每一个措施当成一个工程项目来抓，并进行充分论证，按照地质上需要、工艺上可行、经济上有利的原则，安排油水井维护、措施、新井上钻和投产、监测等具体的生产开发工作量，并排出工作量运行表。
3、基层预算的初审和汇总。
各单位根据措施运行会的具体安排，编报出本单位的月度预算报告。
预算报告要求每一个项目资金都要落实到具体的井号、设备、设施、项目，每一项材料都要落实到具体的名称、型号、数量。
4、物资平衡会。
根据预算汇总的情况，物资供应站编制好月度物资需求计划；
然后由供应站召集主要生产单位的主管领导进行再次核实，核实工作量和物资申报数量是否真实，预算资金是否够用，同时核实全厂有无库存可以调剂使用；
再由物资管理领导小组组织召开当月物资平衡会议，审议平衡当月材料消耗，有关单位和部门对当月材料消耗和预算调整提出具体平衡意见和建议，确定物资预算计划。
通过物资平衡会议，确定了油田的物资预算，形成了当月的材料消耗采购计划，然后按照要求向供应处申报当月的补充材料计划。
5、外委外雇项目平衡会。
由企管科召集有关生产单位，对编制的月度外委外雇项目计划进行审核。
一是核实项目是否是生产所需；
二是核实项目申报资金是否合理、够用；
三是核实项目在中原油田内部有无单位可以完成。
经核实后，由外委项目管理小组组织召开当月外委外雇项目平衡会议，审议平衡当月外委项目，会上主要公布：
油田当月各单位外委外雇项目资金预算情况；
主要生产单位及有关业务科室当月外委项目费用情况；
财务资产科或企业管理科的预算调整计划；
有关单位和部门对当月外委计划和预算调整提出的具体平衡意见和建议。
通过外委项目平衡会议，从而确定油田的外委项目计划和预算。
6、完善市场运行机制，规范交易行为。
中原油田大力推行“阳光工程”，所有经过审批的外委外雇计划项目，凡是符合招投标条件的，都要通过招投标进行交易。
没有审批的项目，一律不准实施，也不准办理任何手续。
三、实行预算的刚性控制，实现预算和内部控制相结合
中原油田严格按照《内控手册》的预算业务流程，进行预算的审批，强化预算的执行，严格预算的调整，完善预算的分析与考核，确保预算目标的完成。
1、推行计划管理，强化预算的执行。
为了确保预算的刚性控制和严格执行，中原油田在其实施的内控制度中，对预算管理业务的关键环节和关键控制点进行了严格规范，并以正式文件下达。
预算文件作为当月组织、协调各项生产经营活动的基本依据，各单位和部门必须严格执行。
以文件形式下达的预算，实行定项预算、定项执行的管理办法，各单位不能超预算安排资金，必须严格按照文件的具体项目力、理立项或结算，项目不对口视同计划外支出，财务资产科不予办理。
对于预算外的支出，中原油田制定了《预算外资金预算审批流程》，必须履行相应的调整手续，无计划支出超过5000元的要追究单位领导的责任。
同时，相应的累积预算指标作为各职能部门和机关科室的考核指标，各职能部门和机关科室在组织生产、服务基层的同时，要把预算的执行、控制、监督、协调作为一项主要工作来抓。
物资、作业等重点部门每旬要报告预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，有关单位和部门要查找原因，并提出改进的措施和建议。
2、明确审批权限，严格预算的调整。
以文件形式下达的预算，一般不予调整，但由于生产经营过程中的一些突发事件和无法预料的成本支出，出现了需要追加或者调整资金的计划，需要办理预算外立项或结算的，中原油田通过内控制度设置了权限指引，建立了分级授权审批制度，建立了内部牵制制度。
预算调整单位必须以规定的格式提出书面申请一式三份，申请中要说明预算的执行情况和预算调整的原因和幅度，10万元以上的要经厂长、厂务会审批，10万元以下（含10万元）经主管厂领导和总会计师审批后，到财务资产科追加或者调整资金预算，到企管科调整计划，并持批复办理立项或结算手续。
3、建立预算报告制度，完善预算的分析与考核。
中原油田建立了财务预算定期分析报告制度，各三级单位及有关部门科室，在每月的5日要提交上月度资金预算和年度累计预算执行情况的分析报告。
对财务预算的执行偏差，要求各单位和部门分析产生的原因，并提出相应的解决措施或建议。
定期或不定期对各单位预算进行检查，对有关费用进行专题分析。
同时及时总结在预算和计划管理成本控制过程中的经验，及节支降耗的管理办法和措施。
要求各单位每月报一次总结，每季度报一份分析报告，油田每半年举行一次分析汇报会。
为了强化预算执行过程的考核，中原油田采取累计滚动考核的办法，油田各单位和部门每月要向成本预算管理委员会上报财务预算执行报告，作为财务预算考核的基本依据。
成本预算管理委员会每月向厂务会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况对预算执行单位进行考核。
为了使考核更加公平合理，一方面，中油油田在继续执行严考核、硬兑现的同时，改变过去成本考核数据按照会计报表数的做法，把已完工未结算的费用也纳入到成本预算考核中，加大了预算考核的力度，使考核更加全面、真实、合理。
另一方面，有关部门把财务预算执行考核作为干部效绩评价的主要内容，结合其他考核指标进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的重要依据。
3、通过案例学习工资奖金的节税筹划
企业熟练地掌握工资、奖金的涉税处理方法和节税筹划策略，恰当地发放工资、奖金，不但可以合理合法地减轻税收负担，而且有利于企业薪酬管理目标的实现。
一、均衡发放月工资
按照《个人所得税法》第三条的规定，工资、薪金所得，适用5%——45%的九级超额累进税率纳税，因此如果职工的月工资不均衡，每月工资忽高忽低则其税负较重，因为工资高的月份可能适用相对较高的税率，而工资低的月份适用的税率也较低，甚至连法定免征额都没有达到，无需纳税。
目前，法定免征额为2000元，所以，如果职工年工资收入在24000（2000×
12）元及以下，企业应使这名职工不缴个人所得税。
个人所得税法规定：
特定行业的工资、薪金所得应纳的税款，可以实行按年计算、分月预缴的方式计征。
如果企业确实因受季节、产量等因素的影响，职工的月工资呈现较大幅度的波动，可以向财政部和国家税务总局申请，使职工按照均衡的计税方法纳税。
实际生活中，有些企业对职工实行基本工资（或底薪）加提成工资的做法，很容易使职工的月工资大幅波动。
企业可以将职工年工资收入平均分摊，按月均衡发放，使职工少缴税。
例如，莫丽是一家公司的促销员，该公司实行绩效工资制，每月工资按照基本工资加提成的方式发放。
在一个纳税年度中，莫丽各月工资收入如下：
1000、1000、1500、3700、4500、7900、9000、8200、4000、3000、1300、1100元。
假设不考虑“三险一金”，每月费用扣除额为2000元，计算莫丽一年的应纳税额为3340元。
如果公司根据莫丽以往年度的业绩，估计其年工资收入，按月均衡发放，到年底再根据其实际业绩结算工资，可以使莫丽节约一定的税款。
比如，公司平时每月向莫丽支付3800元，12月份再支付4400元，莫丽一年收入不变但只需缴税1910元，比未筹划前少缴税1430元。
如果平时工资少发了，到年底要发放的工资较多，可以比照下文年终奖的计税方法进行筹划。
二、合理分配工资和年终奖
《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》（国税发[2005]9号）详细规定了全年一次性奖金，即年终奖的计税方法（本文略）。
据此，分配工资和年终奖的节税筹划策略为：
1.低收入者的节税
对于低收入者，企业每月为其发放工资时，应尽量用足税法规定的费用扣除额，少发年终奖。
假设小王2008年4月份取得公司代扣“三险一金”200元后的工资为1500元，当月拿到公司兑现的上一年度的年终奖24500元，则其当月工资无需纳税，年终奖的适用税率按照24000＝24500－（2000－1500）除以12后的商数确定为10%，则年终奖的个人所得税＝（24500－500）×
10%－25＝2375元。
如果小王不仅是拿到年终奖当月、而是每月工资均为1700元（含“三险一金”200元），那么小王只是在拿到年终奖的当月充分享受了税收优惠，其余11个月均浪费了500元的费用扣除额。
在这种情况下，企业应增加小王每月工资，用足费用扣除额，少发年终奖（因为年终奖没有免征额均需纳税），一定能使小王少缴税。
企业有时为了绩效考核的需要，每月只给职工发放基本工资或底薪（有时低于2000元），到年底再发放年终奖或绩效工资。
此时，企业可以事先估计职工一年的全部收入，然后按月均摊做到工资表中，但还是平时只发基本工资（或底薪）、年底再发年终奖（或绩效工资），这样节税
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