经理人士讲选.docx
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经理人士讲选
缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定；缺乏适当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让他们各展其才。
每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。
身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量。
一家美国大公司的一位高级主管说：
“把我的资产全部拿走，可是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。
”企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。
你不妨说，管理就是成功之钥。
在企业中，任何事都起于管理，止于管理。
为了有效地工作，管理必须责任分明。
哈瑞·杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：
“责任止于此处”。
每位经理应该接受这句座右铭。
责任一定要随着管理而停止推诿。
如果你不使它停止，迟早它会把你推掉。
有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任。
管理有一项主要目的：
使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。
一个管理良善的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去。
任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引发混乱。
成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不成功的人则否。
毫无疑问的，很多因素影响成功，但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好。
应特别注意代名词的使用，因为在谈到你公司的任何部分时，只有一个代名词应该使用：
我们。
在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。
如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。
其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。
除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是‘利润’。
在任何时候，玩特技的人一定要记住：
无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。
”
员工—经理人的基本关系而言：
“如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做，你就绝不可以与员工去做它。
”简单地说，如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。
要是经理人未能尊重员工，员工显然不愿也无法尊重经理人。
记住这一点：
当经理人跟他手下的人在一起时，那不完全算是一种社交。
公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动，但对你而言，那是业务。
这并不表示你不该放轻松，找点乐趣，享受一段美好时光——只是你要记住：
当你跟手下的人在一起时，双方的关系是专业性的，也是公事性的。
在很多方面，经理人的工作可以总括成两种基本的挑战：
✧使工作人员由最低层次到达绩效水准；
✧一旦达到绩效水准后就使它维持住。
只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离，这些因素可能在它们之前（我们称之为前因），也可能在它们之后（我们称之为后果）。
聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。
✧前因：
它们发生于行动之前，可被视为评估未来行为的纲领或标准，并且形成绩效的基础。
其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。
✧行动（或绩效）：
这就是工作人员所说或所作的。
我们把它视为工作中的活动，例如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操纵机器。
✧结果：
它们就是行动的结果，它会促使员工去重复或修正，在某些情况下还可能终止行动。
上司的注意或赞誉、加薪等等，都可视为有意义的结果。
负面的结果会促使工作人员修正或中断行动，其中包括同事的嘲笑，销售业绩降低，客户抱怨，上司申斥等。
1．所有这些因素决定了我们员工的行为。
前因触发了行动，行动产生出后果。
这三者组合起来就是水准所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上，外加少数超级明星。
。
管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。
2．管理的目的就是使企业持续下去——即使我们没在现场也一样。
3．产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。
4．员工的成功与失败视其习惯而定。
5．在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试：
我成功的机会为何？
以自尊来衡量，我的价值定位于何处？
6．经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。
7．为了影响员工的行为，我们无法只考虑到行为；我们一定要以员工的思考形态为处理对象。
管理是一桩劳心的工作，不是劳力的工作。
一个产品优良、生产迅速，而成本高昂的企业，也许一时之间可以逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢的企业亦然，但要长期在任何市场上真正占优势，就必须兼顾品质、速度和成本三者。
建立新传统
要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到：
缩减生产周期与成本
提高顾客
满意程度
同时
企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。
在此举出若干大家较常采用的做法：
包括全面品质管理、策略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。
当某个企业经常以狭隘的专业，或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础，而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时，这个企业就是个“内部导向”（internallydriven）的企业。
一个内部导向的企业，会成为那些既倾听顾客意见，又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品，成功求变的企业都以“顾客导向”（customer-driven）取代内部导向，因此能够很快又不断地了解、迎合、超越顾客一再改变的期望。
大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，他们把组织当作不同部门的集合体，就像是储放粮食的地窖一样，权力是垂直分配的，这样往往会因为部门之间彼此竞相争取资源或奖赏，而浪费时间和精力（见图2-1）
图2-1停顿型组织
断层
断层
断层
断层
部门E
部门D
部门C
部门B
部门A
成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序（processfocused），而不是以职务为重心。
这些组织会将部门间的断层衔接起来，因为他们会了解、追踪、改进、加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的一样（见图2-2）。
图2-2变动型组织
作业程序1
作业程序2
作业程序3
作业程序4
部门B
部门A
部门C
部门D
部门E
除了内部导向、以职务为重心之外，大多数停顿型组织，也以管理阶层为核心。
换句话说，管理者将自己视为组织内部的主角，而且认为几乎每样事情都要由他们控制。
结果是：
管理者可以拒绝把资讯、技能、经验，以及职权传授给员工，而这些都是以自我改善为目标的员工，所必备的工具。
相对来看，成功求变的组织认清世界变动的速度太快，以致管理者显得：
1．知识不够
2．动作不够快
3．改变不够多
4．判断不够准
5．时间不够多
6．能正确掌控的事务不足
7．无法使企业免于陷入困境
这些组织用什么方法，来代替管理阶层主导的情况呢？
变通之计就是“员工参与”。
让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度，并使他们因而受惠。
由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改进的事情是什么。
今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益减少，这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者，会全然失去控制权力。
员工参与本身并不是一种目的，它不过是同时提高顾客满意程度，以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已。
由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用，员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法。
这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的情况下，持续改善顾客满意程度、生产成本和生产周期的原因。
运用团队参与的力量
团队可以使员工参与得到预期表现。
与外界隔绝的非管理阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。
这些牵涉到很多部门的问题，都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。
因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。
以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型，你有可能加入这些团队，扮演新的领导角色。
部门内组型团队（IntrafunctionalTeams）
破解难题型团队（Problem-SolvingTeams）
跨自我督导型团队（Self-DirectedTeams）
越部门型团队（Cross-FunctionalTeams）
少数组织会成立自我督导或自我管理的团队。
在此要强调一点：
这类团队并非完全无人管理，而是以不同的方式管理。
对许多公司而言，最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船，就是透过团队让员工参与的这艘船。
管理者在团队中，不仅要全神贯注于提高组织稳定性，还要注重加强组织的弹性。
以控制为导向的传统领导观点，和团队领导的观点之间最大的差异，可以下表扼要说明：
传统观点
团队观点
领导者最重要的工作是：
维持控制大权。
领导者最重要的工作是：
预期变动发生。
一旦你从团队的观点来看自己——把自己当作协助团队预知并准备迎接外界持续变化的人，你就可以开始强化你们的组织，还有自己的事业前途。
如果管理者的责任，是把组织变得更灵活和更有弹性，当他们善尽职责之后，组织会如何改变呢？
表2-1罗列出承袭泰勒学说传统的组织（至今仍相当普遍），以及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异。
传统组织
团队组织
管理者决定并计划工作项目
管理者与团队成员共同决定与计划工作项目
工作内容狭隘
所做工作需要广泛技巧与知识
混合训练（cross-training）被视为无效率
混合训练是常规
大部分资讯是“管理阶层的财产”
所有阶层自由分享大部分资讯
对非管理者的训练着重在技术方面
要求所有员工接受人际关系、行政和技术方面的训练，以持续不断地学习
冒险精神受到压抑与惩罚
鼓励并支持接受经过评估的风险
工作人员单打独斗
根据个人表现给予奖励
工作人员同舟共济
根据个人表现及对团队表现的贡献给予奖励
由管理者决定“最佳作业方法”
人人都为不断改善作业方法及程序卖力
尽管传统式的监督技巧，偶尔还是派得上用场，但这些技巧，强调的是管理者由上而下的权威，这正是为什么如果在团队领导的环境中，用了过多这类技巧时，会使生产力减低的原因。
参与式管理，则是协助你与员工共事，而非对他们颐指气使。
因此，这些技巧仍有重要性，尤其是在成立团队的早期，运用得当时，这些技巧可以保留你在团体工作中的传统角色。
如果再加上团队领导技巧，你就可以脱离过去那种“控制”的世界，转而透过分权领导的途径，建立大家共同的承诺与责任。
奇异电器公司（GE）董事长魏尔契（JohnF.Welch.Jr）表示，在团队进行复杂的互动时（如讨论决策、解决问题和排解纷争），团队领导人是要靠“帮助并讨好大家找到使事情顺利进行的方法”，来把许多个人的观点集中起来。
“如果我们没有花费大量时间，帮忙处理群体差异的问题，公司就动弹不得了。
”简言之，要将团队的表现发挥到极致，必须有能力平衡不同团队成员的需要和长处。
当团队成员觉得受重视和有安全感时，个体的差异就能提升团队精神、创造力、承诺、品质和生产力了。
当成员受到忽视、贬抑或污辱的时候，个体的差异则会造成紧张状态，导致大家筋疲力尽、孤立困惑和表现拙劣。
你在扮演新角色时，最棘手的工作之一，就是充分利用成员差异，不管这些是遗传方面、文化方面，还是专业方面的差异。
处理冲突
随着团队的形成和发展，想要要求大家形成紧密结合的团队，你就必须换一些方式来处理因成员差异所造成的冲突。
然后循序渐进地以有效的团队领导做法，来取代传统领导做法：
♦传统型领导
容忍冲突。
传统型领导者，都有忽视员工差异的倾向——他们都以为，只要不说出员工差异，就不会出问题。
但如果误解和仇恨爆发成为冲突，不管领导者如何致力摆平纷争，大家的合作关系都会遭到破坏，而再也没有转回的余地了。
♦参与型领导
解决冲突。
在团队成员必须每天共事，以解决问题和做决策的场合，把成员差异减至最低是行不通的。
参与型领导者，承认成员之间互有差异的事实，而会引导大家公开排解纷争，并以建设性方式解决冲突。
♦团队型领导
充分利用成员差异。
团队领导人跳越只是解决冲突的层次，主动找出并接纳团队成员之间的差异，协助大家了解并接受他们个人之间的差异，然后藉着寻找善用不同背景、观点和技能的方式，将群体的潜力发挥到极致。
鼓励每位成员全程参与
把成员差异当成组织的一项资产，在与团队共事时，养成指出成员差异的优点的习惯。
可能的话，随时强调多样性的团队在解决问题时，具备多种观点和丰富技能、经历的重要性。
“尊重大家、并在他们提出高明的意见时归功于他们，”安美人寿（AmexLife）董事康娜佛（JeanConover）说：
“我认为要把自己造就成有效的领导者，需要走长远的路。
”
请记住：
在文化上或专业上不属于主流派的人，在对团队贡献的时候，会产生疏离、胆怯与不适的感觉，你可以用称赞他们贡献的方式来帮助他们，并经常表示，你相信成员的差异，是团队最有用的资产，特别是在开团队大会的时候。
“他们一打开话匣子，一切就绪后，你好像就没办法叫他们闭嘴了，”肯渥斯卡车（KenworthTrucks）的地区经理鲍以尔（MikeBoyle）说：
“但其实刚开会的时候，似乎并不会发生这种情况，会场上鸦雀无声。
所以你最好有心理准备。
”直言无讳
开放式的沟通，在协助各类团队成员付出共同心力时很重要。
当大家守口如瓶，不把真正的想法说出来时，你就得不到重要的观点，群体的决策工作会陷入泥淖，结果团队成员可能是朝着相反的目标行事。
“在团队领导的环境中，唯一行得通的方式，就是把事情摊在桌面上，”光谱物理公司生产领班荆恩说：
“如果你和某个人之间有了问题，就说出来。
讲明白后，继续把事情做下去。
”肯渥斯卡车的生产领班康宝，对团队领导人和成员提出了同样有力的忠告：
“你要做的只不过是说出真话与讨论事实罢了。
”
我不再像以前那样地认为智商是无可替代的。
想要成功，你还必须要知道该如何做出明智的选择，以及拥有更宽广的思考力。
——比尔·盖兹（BillGates）
拥有高情绪智商的管理者会是个重视结果的人，他藉由控制住自己向短暂危机投降的冲动，而将焦点放在长期的观点上，并且对最终目标保持全神贯注，来处理发生的失误。
他们努力地了解上级和下属的观点，并在心中适当地沟通上和下的意见。
他们应用自己的情感，来仔细地调整他们的直觉，就如同他们以正确的方向来操控公司，并超越复杂细节的竞争之上。
他们对于反对意见保持开放的态度，并且能找出他们的整体方向，因为他们信任他们自己的感觉。
拥有高情绪智商的管理者在选择领导特质时很敏锐，他们不让个人的偏见来干预对其他人在人际关系敏感度领域能力的评估，进而促成了下属的强烈忠诚感。
他以道德来平衡现实主义，考虑到政策的例外，以实质的存在来揭露出事情的本质，以随时注意全体意见和一字不漏地记录方式来组织资料。
现在的商业界是非常依赖知识的要素、沟通的技巧和团队的努力的，所以要求一个单独的个体来负起核心责任，而没有来自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困难的。
今天我们所需要的就是情绪智商。
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