人力资源方案设计薪酬管理Word下载.docx
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1.1题目背景与目的1
1.2国外研究状况1
1.2.1国外研究状况1
1.2.2国研究状况3
1.3题目研究方法3
1.4论文构成及研究容4
2华夏银行大道支行的薪酬管理现状分析5
2.1支行的发展概况5
2.2支行人力资源管理现状6
2.2.1支行的组织结构6
2.2.2支行人员构成情况7
2.3支行薪酬管理的现状分析8
2.3.1支行薪酬管理现状8
2.3.2支行员工薪酬满意度调查11
3支行员工薪酬存在问题及其原因分析14
3.1薪酬激励制度不科学14
3.2薪酬结构不合理，激励效果作用不大14
3.3薪酬的公平性受到置疑14
3.4薪酬激励目标短期化趋向严重15
3.5缺乏科学规的绩效考核体系15
4支行员工薪酬管理体系的改进17
4.1支行薪酬体系设计目标和原则17
4.1.1薪酬设计的目标17
4.1.2薪酬设计的原则17
4.2支行薪酬管理体系的改进思路19
4.2.1薪酬管理体系设计与企业的特点相适应19
4.2.2合理界定最应该激励的员工19
4.2.3根据市场定价机制和不同的岗位系列设计其薪酬19
4.3支行薪酬管理体系改进的具体方案19
4.3.1实行年薪制的行长薪酬方案设计22
4.3.2部门经理薪酬方案设计24
4.3.3客户经理的薪酬方案设计26
4.3.4支行柜员的薪酬方案设计28
4.3.5其他薪酬待遇设计30
结论31
致33
附录1支行员工薪酬满意度调查问卷34
1绪论
1.1题目背景与目的
随着人类社会大踏步地迈向知识经济时代，市场竞争日益激烈，为了适应竞争日趋激烈复杂和灵活多变的外部市场环境，企业战略需要不断地调整。
人力资源已经成为国家和企业在21世纪的战略性资源，成为社会进步的源泉。
企业与企业之间的竞争将更主要地体现在智力成本与知识管理上的竞争，而人是智力和知识惟一的能动载体。
所以，归根结底，21世纪是人才竞争的世纪，拥有高素质的员工成为企业决胜市场的关键。
谁能够在人才竞争取得优势，谁就可能在经济发展中取得领先地位。
如何获得人才、留住人才、用好人才，是企业界公认的难题。
其中最为复杂和困难的就是怎样做好人的激励，怎样用好薪酬的制度，使其合理地定岗定薪，合理拉开员工之间的差异，充分发挥薪酬应有的作用。
事实上，许多公司重视薪酬的给付，努力建立完善的薪酬体系。
但是这并不代表所有企业已经意识到薪酬方面的不足，践行了薪酬方面的知识。
薪酬是企业总成本的重要组成部分，企业的总体薪酬支付成为企业竞争能力的一项重要指标。
薪酬制度对于企业组织来说是十分重要的问题，具有激励性和竞争力的薪酬对于吸收和留住人才、并发挥员工积极性具有重要的意义。
因此，薪酬制度设计是人力资源管理中矛盾最多和难度最大的一项工作。
我们有必要对薪酬体系问题进行系统和深入的研究，提出建构和完善其薪酬体系的设计思路和流程方法。
1.2国外研究状况
1.2.1国外研究状况
“人力资源”这一概念由美国著名管理大师彼得.德鲁克在《管理的实践》一书提出的。
作为人力资源管理的重要组成部分的薪酬管理随着时代的发展，在不断地变化。
薪酬理论的发展与经济理论、管理理论的演变紧密相关。
在现代社会，薪酬理论与管理理论的关系越来越密切，但薪酬理论的早期发展，则与经济理论有着更紧密的联系。
国外出现过众多的薪酬理论，比较典型的有：
配第的最低工资理论，亚当.斯密的工资差别理论，西奥多.舒尔茨的人力资本理论，威茨曼的利润分享工资理论，以及20世纪80年代末、90年代初的宽带薪酬制度。
20世纪以前的经济学的著作，涉及到了有关工资决定机制理论。
虽然这些论述尚未形成完整的理论体系，但是为以后的研究奠定了基础。
亚当·
斯密被认为是第一个对薪酬进行分析的学者。
在《国民财富的性质和原因的研究》一书中指出，对劳动的需求和生活必需品和便利品的价格支配着劳动的货币价格之后，威康·
配第提出生存费用理论，认为工资最终将收敛于劳动者及其家庭所必需的最低生活费用水平上。
19世纪末，马歇尔在其名著《经济学原理》一书中以供求均衡价格论为基础，建立了一种新的工资理论——供求均衡工资论。
该理论认为，工资是劳动的需求价格和供给价格相均衡的价格。
需求价格是由劳动的边际生产力决定的，供给价格取决于闲暇的效用和劳动力的再生产成本。
20世纪80年代初，马丁·
威茨曼出版《分享经济》一书，首先将市场经济分成工资经济和分享经济。
所谓工资经济就是传统的由劳动力市场供求决定工资的市场经济体制；
而分享经济是把劳动者的工资与某种能够恰当反映企业经营状况的指数相联系的制度。
在科学管理时代，“以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到了发展。
1895年，泰罗针对劳动者的“偷懒”提出了差别计件工资制度，通过工时研究进行观察和分析以确定工资标准，使得达不到标准的劳动者只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的劳动者以较高的报酬。
在此基础上，甘特发明了“完成任务发给奖金”的制度，劳动者如在规定时间或在少于规定时间完成任务，他们除了可得到规定的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬。
20世纪70年代，美国职工持股运动持续了将近几年时间，“职工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。
特别在委托代理理论提出后，经济学和管理学界将这种思路用于解决管理者报酬问题，提出把经理人报酬与企业业绩捆绑在一起，使经理分担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使委托人（企业所有者）和代理人（企业经理）的目标趋于一致。
这样，经理人报酬中与股票价值相联系的长期报酬比重越来越高。
90年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、流程再造等情况相适应，使得股票期权和职工持股制度推广得更为普遍。
薪酬管理实践，因国家、行业、企业而异，其中日本和美用的薪酬制度比较有特点。
日本采用终生雇佣与弹性工资制。
员工对企业的忠诚度极高，企业对职工进行了大量的培训开发投入。
弹性工资制，将职工工资的1/4左右采用随企业赢亏浮动的分红形式，从而使企业的劳动成本具有弹性，在经济不景气时，更容易度过难关，也使员工关心企业的发展和成长，关心部分配关系。
美用刚性、就业不稳定与强烈的物质刺激制度。
美国企业部工资分配的基础是职务分工，不同级别的工作、不同专业的工作、不同性质的岗位，不同经历的人员，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出明显的刚性。
1.2.2国研究状况
相对于国外学者在薪酬问题上的大量研究而言，我国学者对薪酬问题的研究相对较少，随着改革开放，经济发展，知识在这方面的研究才逐渐升温。
对薪酬问题的研究，我国学者主要从两个方面进行：
一个是委托代理理论，另外一个是人力资本理论。
我国企业薪酬分配发展的三个阶段：
第一阶段:
平均分配，不患寡而患不均（1949年至20世纪80年代初）；
第二阶段:
多劳多得，按老取酬（20世纪80年代至90年代末期）；
第三阶段：
贡献大的要多得，强调目标与绩效管理（20世纪90年代后期至今）
知识经济时代，随着员工生活水平的提升与知识技能的增加，他们的需要向纵深层次转化，从基本的生存需要，安全需要向情感需要、被尊重和自我价值的实现的需要延伸。
目前国更多是沿用国外现代薪酬管理理论，如宽带薪酬理论。
依照岗位的价值，结合市场薪酬水平，根据员工的能力与绩效，把原有的薪酬等级进行重组，扩大薪酬等级的浮动围，使其更具有弹性和调节机制，这就是宽带理论的薪酬操作系统。
该理论注重员工的能力，减轻了员工的岗位与等级压力，使员工的个人成长和职业生涯规划成为薪酬规划的核心工作。
按照该理论设计的薪酬体系，更容易促进员工的学习能力、潜能发挥，更能增强员工对企业的责任，更能激发员工的创新力，使员工将自身的成长与企业的长远发展紧密联系起来，获得双赢的效果。
1.3题目研究方法
本论文研究的容是实践性比较强的课题，采取理论联系实际的研究方法。
具体方法如下：
1、文献检索阅读法。
国外学者已分别对薪酬做了大量的研究工作，形成了丰富的理论成果，也有学者对其实践经验进行了总结。
通过对现有研究成果的收集、阅读和整理，确保理论分析更为透彻深入。
2、定量分析与定性分析相结合的方法。
通过采用公式、图表和模型，使研究分析更为透彻、更易于理解。
3、理论研究与定性分析相结合的方法。
在各种薪酬理论综合的指导下，以华夏支行的实际情况为研究对象，对公司的现有薪酬体系进行分析，理顺薪酬关系并对其薪酬体系进行重新设计。
4、比较研究法。
通过对华夏支行原有薪酬体系的分析和对企业部员工工资水平的比较分析，从中归纳出薪酬体系设计的一些基本规律。
5、问卷调查法。
通过设计薪酬满意度调查表，对收集来的问卷，进行统计、分析。
6、统计归纳法。
对相关数据进行数理统计分析，总结归纳
1.4论文构成及研究容
本文基于对大量的文献阅读和了解，查阅人力资源管理相关书籍，在薪酬理论的指导下，结合本人对华夏支行的了解，对公司重新构建薪酬体系的必要性和迫切性进行阐述。
从分析华夏支行薪酬体系现状入手，运用理论与实践相结合的方法设计一套符合企业特点的科学薪酬体系并有效的导入实际的工作中。
同时，本文以国外薪酬设计模式为支持和指导，借鉴国外先进企业以及相关行业在薪酬设计和管理实践中的成功经验与教训，将已成功使用的被实践证明能提升企业竞争力的理论和方法用于薪酬体系的设计与运用。
本文的容结构如下：
第一章是介绍薪酬体系设计的研究背景和目的、国外企业运用薪酬体系的实践经验和研究方法。
第二章是进行华夏支行的薪酬管理现状分析。
第三章探讨现有薪酬体制存在的问题及其原因。
第四章则是针对支行现有薪酬体系存在的问题，进行薪酬体系的再设计。
第五章主要介绍薪酬方案实施时可能遇到的问题并采取相应的措施进行保障。
本文力图真正解决一个具体企业薪酬体系和薪酬管理中存在的问题，节约人力成本、激励员工工作改进、吸引企业需要核心人才，来应对当前激烈竞争的环境和业务发展的需要。
2华夏银行大道支行的薪酬管理现状分析
2.1支行的发展概况
华夏银行成立于1992年10月，是一家全国性股份制商业银行，注册资本为10亿元人民币，总行设在。
1995年华夏银行率先实行了股份制改造，由33家法人单位以共同发起方式将原华夏银行改制变更为华夏银行股份，成为一家全国性股份制商业银行。
2003年9月，华夏银行公开发行股票，并在证券交易所挂牌上市交易（股票代码600015），成为全国第五家上市银行。
2005年10月华夏银行引进战略投资者，与德意志银行签署了股份转让协议、全面长期战略合作协议、全面技术支持和协助协议、信用卡业务合作协议，为提高经营管理能力和国际化水平带来了新的契机。
2008年1O月，华夏银行顺利完成定向增发，提升了资本实力，为促进又好又快发展提供了有效的资本支持。
华夏银行经过多年的发展，经营规模不断扩大，已在全国3O个中心城市设立730家分行、3家异地支行、12家二级分行、营业机构达到382家。
“立足经济发达城市，辐射全国”的机构体系已经形成。
此外，华夏银行还与境外1千多家银行建立了代理业务关系，建成了覆盖全球主要贸易区的结算网络。
华夏银行坚持“以市场为导向、以客户为中心”，积极推动发展方式的转变，不断开拓服务领域，扩大服务围，完善服务功能，丰富服务手段。
持续打造营销平台和服务务平台，强力推动优质产品的营销，使公司业务产品线切入目标客户市场。
加强产品开发和产品品牌的打造，拥有“华夏丽人卡”“现金新干线”“融资共赢链”等一批品牌产品。
分行是华夏银行辖属省级区域性分行，1999年11月正式开业。
目前在共设立7个支行（包括1个正在筹建中的支行）和一个分行营业部，初步建成了支行、自助银行、单点ATM机等一体化的网点体系。
而华夏银行大道支行是分行下的一个支行，从属分行的领导。
华夏银行大道支行（简称华夏支行）坚持高质发展经营思想，秉承客户至上原则，成立以来，通过自身的不断努力，各项业务逐步发展，客户队伍稳步壮大，盈利能力日益增强，美誉度节节提升。
支行坚持“以人为本”，努力创造全体员工共同参与日常经营管理的环境，为员工职业发展创造条件，让员工在华夏银行事业发展的大舞台上充分施展才华，展现自我价值，与银行共同成长。
2.2支行人力资源管理现状
2.2.1支行的组织结构
股东大会是华夏银行最高权力机构，通过董事会对本行进行管理和监督。
行长在董事会领导下，全面负责日常经营管理活动。
华夏银行实行一级法人的分级授权经营管理模式、总-分-支行垂直管理，是典型的金字塔管理结构。
总行是全行的领导机构，对分支行实行授权管理。
分支行不具备独立法人资格，在总行授权围依法开展业务活动，并对总行负责。
总行对分支行的主要人事任免、业务政策、基本规章和涉外事务等实行统一管理。
在这里主要介绍华夏银行大道支行的组织结构。
组织中设有支行行长，副行长，经理，以及客户管理部门和市场营业部门。
支行组织结构规模比较小，它从属分行的领导。
支行属于最低端的管理层次，由于授权管理链条过长、决策权力层次过多，容易出现责任界限不清，信息传递速度延缓等问题，造成决策延误和失误，经营管理效率和质量相对比较低下。
而现实中，客户对金融产品的需多样性和不稳定性的，这要求组织能迅速应变。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求组织无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
因此，支行在灵活地使用人员和设备方面，承受着很大的压力。
图2.1支行组织结构
2.2.2支行人员构成情况
支行现有员工24个。
其中，行长和部门经理在银行行业中任职多年，具有成熟的市场理念、丰富的管理实战经验和专业知识、能随时根据市场变化迅速地解决问题。
1、支行员工按岗位类别进行分析：
分为行长、副行长、部门经理、客户经理、营业柜员这五个类别。
其中各岗位人数分布（具体见图2.2）
图2.2支行员工分布图
2、支行员工按年龄结构进行分析：
分25岁以下、25-35岁、35-45岁、45岁以上共四个年龄阶段。
（具体见图2.3）
图2.3支行员工年龄结构
3、支行员工按学历结构进行分析：
学历结构比较单一，集中在大专和本科学历。
员工都具有大专以上学历，其中60%员工具备大学本科学历，但是没有硕士以上的学历。
4、支行员工特点：
（1）员工年轻化、具备比较高的素质、但是流动性强。
支行员工平均年龄30岁，75%员工年龄在35岁以下，全部员工都具有大专以上学历，60%员工具有大学本科学历。
大部分员工具有3-5年的工作经验。
从人力资源角度来分析，这部分员工是处于不稳定时期的员工，因为具有专业知识和一定工作资历，很容易跳槽选择新工作，员工流动性率会随之增高。
（2）基层客户经理承担的压力很大，可利益回报力度小，付出与回报关联度不高。
在外人看来，银行业工作人员的工作稳定、待遇会比较好、流动比较少。
这通常适用于部门经理层以上的管理人员，而处于基层的客户经理往往承担着比较大的业务压力，可薪酬待遇没随之提高。
实际上，基层客户经理一方面承担的业务压力十分具体、明确，力度大；
另一方面获得的利益回报十分模糊、抽象，力度小；
他们的付出与回报关联度不高。
客户经理往往为完成超额的任务，经常要超负荷地工作，而工资待遇却没有相应地提高。
据统计，这两年来，支行人员中员工流动率最高的是客户经理，达到30%左右。
（3）员工业务围广，专业性比较强、服务意识好。
支行业务围广：
吸收人民币存款；
发放短期、中期和长期贷款；
办理结算；
办理票据贴现；
发行金融债券；
代理发行、代理兑付、承销政府债券；
买卖政府债券；
资信调查、咨询、见证业务等经中国人民银行批准的其他业务。
员工的专业性比较强、服务意识也很好。
2.3支行薪酬管理的现状分析
2.3.1支行薪酬管理现状
加入WTO之后，外资银行的大举进入不可避免地会引发银行业全方位的更高层次的激烈竞争。
近年来，金融改革步伐的加快，股份制商业银行在竞争中要立于不败之地，必须努力打造自己独具特色的核心竞争力。
尤其是在外资银行打出高薪的招牌后又会挖走股份制银行一部分高级人才。
所以说，支行在现有基础之上加快人力资源的培养、开发和管理将成为当务之急，而员工的激励问题便成为支行首当其冲的问题。
支行员工的薪酬水平（详见表2.1）
表2.1支行员工薪酬水平
职务
人数（人）
工作时间（年）
月平均薪酬（元）
平均年薪（元）
行长
1
20
37500
45万
副行长
3
15
25000
30万
部门
经理
8
12500
15万
客户
9
1-5
7000
8.4万
柜员
5000
6万
1、建立起基本薪酬与绩效薪酬的薪酬激励制度
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