OB四章pptConvertor.docx
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OB四章pptConvertor
第4章群体心理与群体行为
§4.1群体概述
§4.2群体内行为
§4.3群体间行为
§4.4团队管理
§4.5委员会与群体间行为的协调
§4.1群体概述
一、定义
二、群体类型
三、群体的发展阶段
四、群体的特征
一、定义
两人或两人以上的集合体，遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同目标。
群体三要素：
1.拥有一定规范，行为互相制约；2.互相影响，互相依赖，联系成整体；3.为完成共同的目标分工协作。
人们在群体中可以获得如下需要的满足：
1.安全需要；2.情感需要；3.尊重和认同需要（如地位、权力等）；4.完成任务的需要。
二、群体类型
大型群体与小型群体：
大型---成员之间是以间接的方式（通过目标、机构等）联系在一起。
社会因素有更大作用。
例如，阶级、阶层群体、大型企业、大学校等。
小型---人们之间有直接接触，心理因素的作用大。
开放群体和封闭群体：
开放---经常更换成员，来去自由，输入“新鲜血液”，适应性强；地位和权力不稳定，不适合于长期的任务。
封闭---成员稳定，等级关系严明，历史的眼光。
正式群体和非正式群体
正式群体（formalgroup）
由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。
正式群体有固定编制，个人有规定的权利和义务，明确的职责分工，个人行为是由组织目标规定的，指向组织目标的。
命令型群体（Commandgroup）由组织结构规定，它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。
任务型群体（taskgroup）也是由组织结构决定，它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。
非正式群体（informalgroup）
没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。
利益型群体（interestgroup）：
在利益型群体中，大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的。
友谊型群体（Friendshipgroup）：
基于成员共同特点而形成的群体。
三、群体的发展阶段
五阶段模型
形成阶段：
成员明确
震荡阶段：
领导明确
规范化阶段：
规范明确
执行任务阶段：
任务执行
中止阶段
间断－平衡模型
四、群体的特征
一.角色
二.群体规范
三.地位
四.凝聚力
五.群体规模
一.角色
1.群体角色的种类
2.群体角色构成的群体类型模型
1.群体角色的种类
角色：
成员在群体中都表现出自己特定的行为模式。
群体角色三种表现：
自我中心角色、任务角色和维护角色。
自我中心角色对群体绩效消极作用；任务、维护角色和群体绩效之间有正比关系。
自我中心角色
处处为自己着想，只关心自己的成员。
（1）阻碍者，在群体通往目标的道路上设置障碍的人；
（2）寻求认可者，努力表现个人的成绩，以引起群体注意的人
（3）支配者，试图驾驭别人，操纵所有事务，不顾对群体有什么影响；
（4）逃避者，对群体漠不关心，似乎与自己毫无关系，不做贡献等。
任务角色
（1）建议者，给群体提建议、出谋划策的人；
（2）信息加工者，搜集有用信息的人；
（3）总结者，整理、综合有关信息，为群体目标服务的人；
（4）评价者，帮助检验有关方案、筛选最佳决策的人。
维护角色
（1）鼓励者，热心赞赏他人对群体的贡献；
（2）协调者，解决群体内冲突；
（3）折衷者，协调不同意见，帮助群体成员制定大家都能接受的中庸决策；
（4）监督者，保证每人都有发表意见的机会，鼓动寡言的人，而压制支配者。
2.角色构成的群体类型模型
任务群体：
扮演任务角色的多而扮演维护角色的少。
适合于应付紧急任务，但很容易瓦解。
管理者应该多扮演维护角色以帮助群体发展为团队类型。
团队群体：
任务角色和维护角色都很多。
对于长期目标来说，团队群体是最有绩效的，这种群体的领导可以放心大胆地充分授权给下级。
人际群体：
维护角色多，任务角色少。
管理者扮演任务角色，以免成员自我陶醉，耽误任务完成。
无序群体：
多数成员只顾自己，而很少关心任务及人际关系。
绩效最低。
管理者需要既扮演任务角色又扮演维护角色，一般是先着重任务角色，待群体有几次成功经验后，就可以削弱任务角色而更多地注意维护角色。
二.群体规范
1.规范的含义
2.群体规范的影响因素
3.群体规范的功能
4.规范的诱导与控制
5.群体规范建立的方式
6.群体规范分析法
1.规范的含义
规范：
群体成员们建立的成文的（如职业道德手册）和不成文的行为准则。
高层成员不一定象低层成员一样严守规范。
但高层成员必须顾及忽视群体规范带来的后果。
群体规范大致上可以分为四种类型：
绩效；形象；社交；资源分配。
2.群体规范的影响因素
个体特征：
智力越高，越不愿意建立遵循规范。
群体构成：
同质群体比异质更容易确认规范。
群体任务：
常规、清楚任务，规范易形成。
地理环境：
工作地点近、相互作用机会多，易形成规范。
组织规范：
多数群体规范与组织规范一致，如果群体成员不赞成组织的规范，发展与组织相对抗的规范，如怠工、罢工等。
群体绩效：
成功群体维持现有规范并发展与其一致的新规范。
失败群体改变重建有关规范。
3.群体规范的功能
群体支柱的功能：
促进群体的生存。
评价准则的功能：
增加群体成员行为的可预测性
对群体成员的约束功能：
减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题
行为矫正功能：
鼓励群体价值观和群体身份的表现，将有助于强化和维持群体的存在。
4.规范的诱导与控制
强化符合组织目标的规范，削弱不符合组织目标的规范。
阿尔文赞德提出指导原则。
强化群体规范的原则：
1.向群体成员解释群体的规范和他们的愿望基本一致，不需要牺牲多少东西；2.奖励那些遵循群体规范的成员；3.帮助成员了解他们是怎样为完成群体目标做贡献的；4.在建立规范时，给所有成员发言的机会，因为只有自己建立的规范，自己才更愿意遵守；5.让成员知道，不遵守群体的规范将受到驱逐（但也原谅悔过的成员）。
4.规范的诱导与控制
削弱群体规范的手段：
1.找出志同道合的成员，与他们联合起来；2.与志同道合的成员讨论你的观点和计划，与他们建立联合阵线；3.防止内部分歧；4.坦言你的所作所为，不怕压力；5.宣传与你合作的好处与报偿。
5.群体规范建立的方式
最初的做法
过去延续下来的做法
主管或同事的明确声明
群体历史上的特殊事件
6.群体规范分析法
明确规范内容。
了解已形成规范，特别起消极作用的规范，并听取改革意见。
制订规范剖面图。
分为“组织荣誉”、“业务成绩”、利润、合作、计划性、督导、训练、创新、客户关系、诚实安全十类，每类定出理想给分点。
理想给分点与实际评分的差距称为“规范差距”。
改革从最上层群体开始，逐级向下。
考虑对企业效率影响的大小，确定优先改革项目，不一定要把规范差距大的项目列为优先项目。
三.地位
地位是指个人在群体中所占有的位置或层次的社会性界定。
地位和等级秩序，激励因素
影响因素：
工作等级、工作职能、资历、成就、个性特征。
地位公平：
相信地位和等级秩序的合理性。
四.凝聚力
成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。
群体成员彼此之间的“粘合力”。
影响因素：
态度和目标一致性，外部威胁，规模和异质性，奖酬体制，班组的组合，与外界的隔离，绩效，领导作风。
作用：
满意感，沟通，群体意识，生产率。
生产率与凝聚力的关系：
结果互相矛盾，主要因素是群体的目标与组织目标是否一致。
心理学家沙赫特（schachter）研究证明，仅仅靠群体的内聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极的诱导，才能有助于生产效率的提高。
如下图：
高内聚力积极引导
低内聚力积极引导
低内聚力消极引导
对照组
高内聚力消极引导
时间
生产率
生产率与凝聚力的关系
生产率、凝聚力与绩效规范的关系
中等
高
中低
低
低凝聚力高
高
绩
效
规
范
低
五.群体规模
组成人员的奇数和偶数问题：
主张群体为奇数的人认为，当发生意见分歧时，奇数群体可以采取投票表决方式使问题得到迅速解决。
主张偶数群体的人认为单靠表决不是解决问题的好办法，应进一步进行协商。
群体规模与工作效率的关系：
社会惰化
1+1+1≠3;=2.5
1+1+1+1+1+1+1+1≠8;=4
§4.2群体内行为
一、群体压力与从众行为
二、群体决策
一.群体压力与从众行为
1.群体压力下从众行为的一般性研究
2.反驳性研究结论
3.企业管理中对群体压力的运用
1.群体压力下从众行为研究
（1）从众的概念
由于群体规范的影响，当个体行为与群体发生矛盾时，就会感受到来自群体的“压力”，迫使人们产生顺从群体的行为。
Asch实验、谢里夫“游动错觉”试验、法伯松毛虫试验
（2）从众行为的形成原因
群体压力：
理智、舆论、感情、暴力
从众本能：
人天生就有对社会孤立的恐惧感
责任意识：
法不责众
个体特征：
智力、态度与价值观、自信心等
情景因素：
群体构成、凝聚力、群体气氛、问题性质等
（3）从众行为的表现形式
表面和内心反应：
都顺从；
表面顺从，内心不同意，口服心不服；
表面不顺从，内心顺从；
都不顺从。
（4）从众行为的作用
积极作用：
个人适应社会，满足安全和交往的需要；
群体提高凝聚力、维持正常运转；
社会需要共同的语言。
消极作用：
抑制创造性；
决策偏差；
问题隐患。
2.反驳性研究结论
前苏联心理学家彼得罗夫斯基对群体压力和顺从现象提出“集体主义的自决”：
把任何遵从群体意见的情况看成顺从并不正确。
接受群众意见可能是屈服于压力、怕被孤立，也可能是为了实现群体的理想和信念而与群体保持一致。
彼得罗夫斯基讨论的是伦理道德的是非问题的实验，人们改变意见的关键因素不是群体压力，而是遵循集体的崇高理想、目的和价值观。
3.管理对群体压力的运用
群体压力与工作绩效的关系：
社会助长和社会抑制作用
重视群体压力和从众现象。
对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的，应避免采取群体压力的方式压制群体成员的独创精神。
H.J.Leavitt提出群体对持异议者施加压力的四种方式：
理智讨论、怀柔政策、铁腕政策和开除政策。
大学生群体中的从众行为
考研从众
就业从众
消费从众
作弊从众
恋爱从众
二.群体决策的概念
群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。
群体决策优点：
集中信息，激发创造，克服个人决策中个人认识的局限；合法性、可接受性
缺点：
成本大，责任模糊，Groupthink，少数人支配
群体决策效率的改进：
组成的互补性原则
群体决策的结构互补
知识结构互补
性格、气质和决策风格的互补
年龄、性别、所处阶层的合理分布
决策群体的人数。
5-11人的中等规模群体决策最有效；4-5人的群体容易使成员感到满足；2-5的小群体容易使达成一致。
三.群体决策与风险心理
个人决策，对决策方案的风险偏好取决于个性的冒险性。
群体决策中群体动力的作用下，风险心理表现为“冒险转移”现象。
实验研究表明：
群体决策的冒险水平要高于个人决策冒险的平均水平。
群体决策中冒险水平增加的现象就是所谓“冒险转移”现象。
冒险转移的原因
责任分摊的假设
领导人物作用的假设
社会比较作用的假设：
在许多群体内，提出有根据的冒险决策会得到好评。
效用改变的假设：
彼此沟通影响个人选择方案效用的改变，形成冒险效用趋同现象。
“文化放大”假设：
一个国家或社会文化中的主导价值观是崇尚冒险，则这种价值观会被“放大”，扩散反映到该文化的群体决策中来。
四.群体决策与群体思维
杰尼斯（I.Janis）研究各种政治军事决策发现，集体讨论可能产生失误，影响决策质量。
这就是“群体思维”（groupthink）现象或“小集团思想”。
“群体思维”中，人们认为保持群体统一、创造和谐气氛有特殊意义，摆在首位，不能理智分析各种可能备选方案，影响决策质量。
“参与统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群体中，认为追求思想一致比现实地评价各种可能行动方案更为重要”。
群体思维特点
顺从性思维。
群体中顺从作风占主导地位，接受领袖人物或多数人的意见。
“少数控制”
有倾向性地选择信息。
封锁怀疑正确信息，尤其是对群体领导人封锁这种信息。
盲目乐观情绪。
往往过高估计成功概率，过低估计失败概率，认为本群体决策一定会成功。
相信群体无所不能。
过高估计自己拥有的物质手段、组织和专长，对外部条件、敌方力量估计过低。
首创精神假象。
认为自己在解决经济或政治问题上具有首创精神，人们或社会组织的命运取决于其决策。
实际上，这种信念是一种假象。
群体思维一方面提高群体的凝聚力和群体成员的自我满意感；另一方面却会降低决策的质量，使群体决策的效果比个人决策的效果更差。
五.群体决策与创造心理
1.群体决策中创造性激发的两重性
2.激发群体创新的办法
1.群体创造性激发两重性
顺利情况下，群体活动比单干能产生更多的创新的观念。
相反的描述，有组织行为学家认为群体的活动往往强求一致，扼杀了成员的个性和创造性。
美国谚语：
“马如果经过委员会的安排就会变成骆驼。
”
2.激发群体创新的办法2.1头脑振荡（Brainstorming）
奥斯本（A.F.Osborn）于50年代提出。
原意指精神病人的胡言乱语。
群体决策中让人敞开思想、畅所欲言的一种方法。
庭外审判:
不允许对别人提出的意见进行反驳，即使是提出极其荒谬的意见也不允许反驳。
不作结论，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广、意见越多越受欢迎。
允许协商联合提出意见。
针对单一明确的问题。
如问题涉及面广，因素多，应把复杂问题分解为单一性的小问题。
反向头脑振荡法：
对某个方案只提批评意见，甚至吹毛求疵，从而修改方案，达到完美程度。
2.2德尔菲法（Delphimethod）
集中各方面专家的意见，预测末来事件的方法，兰德公司和道格拉斯公司共同提出。
程序：
（1）将预测内容写成若干明确问题，规定统一评估方法。
（2）选择有关专家数十人，邮寄上述问题征求意见。
专家之间互不沟通，姓名保密，避免不同意见产生消极影响。
（3）收集意见，统计处理，找出中位数和分布情况。
（4）将统计结果反馈给专家，专家根据统计结果，考虑他人意见，修改自己建议，过程保密。
（5）修改意见再寄专家，几次反复，取得较一致意见。
2.3提喻法（synetics）
哥顿（W.J.Gordon）提出，又称哥顿法。
邀请5-7人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系，
运用类比的方式进行讨论。
类比的方式是多种多样的，如拟人类比、象征类比、幻想类比等
例子：
决策问题---研究夜视仪，邀请专家讨论猫头鹰眼睛的夜视功能。
把熟悉事情变成陌生事情可摆脱框框束缚，发挥想象开拓新思路。
人事任命，讨论担任职务者需要的品质。
2.4方案前提分析法（strategicassumptionanalysis）
类似于提喻法。
不直接讨论决策的备选方案本身，讨论方案所依据的前提。
例子：
新产品洗衣机---批量，完善，设计其他。
根据需求量、用户对质量要求和设计能力考虑。
需求量迅速增加是三方案的共同前提，不必讨论。
前提假设讨论：
用户对质量和性能的要求会迅速提高？
本厂完全有能力在短期内设计出？
如果前提都成立，采用方案2；如果前提1成立，2不成立，采用方案3；前提2成立，则选方案1
2.5非交往型程式化决策术（Nominalgrouptechnique）
（1）通知开会地点与时间，但不告知议题。
大多数人不认真准备，忙于业务，想到会上见机行事；
（2）到齐，宣布议题，每次讨论解决一个题目。
（3）全体进行“沉默准备”，发给每人纸笔，并规定时限内每人埋头就议题准备意见，不允许互相交谈。
（4）依次宣读意见，每轮只读一条，每轮起点及顺序随机指定，记录。
（5）提出疑问，由原提议者解释澄清。
提问者不得对对方意见进行评价或批评，避免感情对立。
（6）每个人按照对质量高低的自我判断，将备选方案列出顺序。
如备选意见过多，主持者可限定选取方案数量（18条方案，可只选10条较佳者）。
（7）统计每条意见的票数，写在黑板上。
获票最多者即为群体决策，成为群体选定的措施。
决策水平
将个人对12件物品中每一件的顺序，与答案所列相应物品的顺序相减，但所获差值只取绝对值，不计符号，再将12件的各自差值求和，即为个人决策质量分。
若个人所列顺序与专家完全一致，各项差值及总差值和均为零，属完全正确，质量最高。
反之，总差值和愈大，距标准越远，质量越差。
然后依同法算出小组决策的质量。
计算小组决策的平均分。
分析个人决策与群体决策的差别。
§4.3群体间的行为
一、冲突的性质
二、冲突的来源
三、减少冲突的策略
四、引起冲突的策略
一.冲突的性质1.冲突和竞争
冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
冲突不仅使个体体验到一种紧张情绪，还会影响群体内人与人的关系，包括群体之间关系。
冲突对象是目标不同的另一方，竞争的双方则具有同一目标，不需要发生势不两立的争夺。
竞争和冲突的区别在于一方所采取的行动是否会影响另一方目标的实现。
如果双方都能从竞争结果中获益，那么竞争就不可能变为冲突。
2.冲突观念的演变
传统观点：
20世纪40年代中期之前，冲突是管理不善的结果，有害无益。
应当避免冲突。
现代观点：
冲突是不可避免的，保证高绩效所必需的；冲突有害有益；冲突可促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。
处理冲突：
确认适宜的冲突水平；选择减少冲突的策略；在冲突不够强烈的地方，管理者也可以有意识地引起冲突。
冲突的作用
冲突的积极作用：
暴露了矛盾和问题；便于改进和创新；提倡直率而不是虚伪。
冲突的负面作用：
影响到团体和士气；加深了矛盾；解决不好产生很严重的后果。
二.冲突的来源1.沟通因素
语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通通道中的“噪音”这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。
不成功沟通引起的冲突不同于本质上对立的冲突，仍然有强大的影响力。
2.结构因素
规模：
规模越大冲突越大。
原因是规模大，分工多，层次多，信息在传递过程中易歪曲。
参与：
下级参与程度越高，冲突水平越高。
参与越多，个体差异也越大。
直线机构和参谋机构之间的矛盾
奖酬制度：
如果一方多得报酬必然导致另一方少得，容易引起冲突。
资源相依性：
各群体争夺组织有限资源的分配
权力的分布
3.个人行为因素
个人的价值系统和个性特征;
知识经验的不同；
信息来源不一；
岗位分工、着眼点不同。
三.减少冲突的策略
设置超级目标：
必须共同把精力集中到目标的达成，缓解对立情绪。
采取行政手段：
管理当局可以通过改变结构来减少冲突；设置综合领导居中协调；向上级申诉，由上级仲裁。
处理冲突的二维模式：
托马斯（K.Thomos）提出的两维空间模式
处理冲突的二维模式
妥协
合作
体谅
竞争
回避
满足别人利益
满足自己利益
竞争型
目标:
满足自己,不顾别人
条件:
我强彼弱
方法:
使用权威:
“我是老板,你按我的做”
使用威胁:
“你对后果负全部责任”
少数服从多数
出发点:
自己的目标最重要,别人对我的感觉是第二位的
结果:
自己目标的达到和对方的不满甚至憎恨
体谅型
方式:
牺牲自己,满足别人
目标:
和气比自己得到利益更重要
出发点:
总要有人做出牺牲,冲突总不是好事
结果:
自己吃哑巴亏,代表自己时,问题也许不大,代表团体时,内部会有不满
回避型
方式:
两方的利益都不考虑（两方都不牺牲）
方法:
不要这种方案;延期
出发点:
冲突总不是好事;暂时不引起冲突,等待更好的时机
结果:
留下真空,可能影响工作
妥协型
方式:
双方都作出让步
条件：
双方力量大致相等,最常用的方法之一
目的:
尽快达成共识
方法：
谈判
要点：
知已知彼
合作型
目标:
共同找出问题和解决方案,创造双赢局面
方式和方法:
以理服人
结果:
双方满意
四.引起冲突的策略
某些情境，冲突存在效率才会更高。
人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、阻挠改革等情况，需要挑起冲突。
引起冲突的方法：
委任态度开明的管理者，鼓励竞争，重新编组。
§4.4团队管理
一、工作群体和工作团队的区别
二、团队的类型
三、关于建立高绩效团队的探讨
一、工作群体和工作团队的区别：
1.性质不同
群体显示中性特征
团队显示积极向上的协同效应
2.目标与成果不同
群体成员之间是信息共享的关系
群体绩效≤个人绩效之和
团队突出成员共同努力的成果
团队绩效＞个人绩效之和
3.责任不同
群体突出个体化
团队个体、团队共同承担责任
4.技能不同
群体突出个体技能与差异化
团队相互补充，显示团体优势
二、团队的类型A.按目的和形态分：
1.解决问题型——团队的初级形式
如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品质量和工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小。
2.自我管理型——团队的中级形式
一般10--15人组成，团队自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。
这种团队在美国约占20%，预计未来可达到40－50%。
3.多功能型——团队的高级形式
一般指跨部门和工作领域的横向团队，通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决新问题。
如日本丰田、本田，美国波音公司均普遍存在这种团队。
B.按功能分：
团队类别
工作周期
典型产出
建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）
可变的，或长或短的
决策、选择、建议、推荐
生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造业团队、维修团队）
重复性的持久性的工作
制造、加工、零售、顾客服务、修理
计划/发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）
可变的，整个团队的寿命只有一个周期
计划、设计、调查、报告、原始模型、提议
行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）
短期行动事件，往往在新的情况下重复进行
竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务
1.目标设计
（1）目标要有挑战性和可接受性（各个层次的职工均能胜任）
（2）目标的具体性，可行性与可衡性
2.领导与结构
要有高素质的领导者和完善的结构系统（分工和制度上的保证）。
三、关于建立高绩效团队的探讨
3.能力与角色设计
要突出多样性，能力角色互补
◆能力可包括技术专长型（工匠型），决策技能型（管理型）与人际关系技能型（协调型）
◆角色理想的团队包括九种角色。
即创造者—革新者；探索者—倡导者；评价者—开发者；推动者—组织者；总结者—生产者；控制者—核查者；支持者—维护者；汇报者—建议者；联络者。
4.沟通是关键
上下级及同事之间的有效沟通是团队管理与业绩表现的重要工具
5.绩效评估和奖酬体系
建立以群体为基础的绩效评估体系，利润分享，同时避免社会惰化。
6.培养相互信任的精神
相互信任区分为5个维度，即正直（可信赖），能力，一贯（可靠，行为可以预测），忠实，开放（愿意同他人分享信息）。
其中前两个维度在培养信任精神方面尤其可靠。
7.工作要求：
workhard！
Worksmartly!
两种类型的团队：
之一
有明确的目标
同外界保持联系
鼓励差异
有信心管好和克服内部分歧
鼓励竞争，但不许诋毁他人
看重投入而不
升级会员 