信息系统项目管理师案例知识点总结.docx
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信息系统项目管理师案例知识点总结
案例要点总结
备注：
除以下要点外，要求掌握九大管理输入输出、工具方法，戴明环PDCA思想。
项目立项和整体管理
如何启动项目：
①识别需求；②解决方案的确定；③项目可行性分析；④项目立项；⑤项目章程的确定。
可行性研究的内容：
①技术可行性分析；②经济可行性分析；③运行环境可行性分析；④其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）。
可行性研究的步骤：
①明确项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥便携可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。
可行性研究报告内容：
①引言；②可行性研究的前提；③对现有系统的分析；④所建议的系统；⑤可选择的其他系统方案；⑥投资及效益分析；⑦社会因素方面的可行性；⑧结论。
项目章程内容：
1项目需求，反应干系人的要求与期望；②项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；③项目的目的或论证的结果；④任命项目经理并授权；⑤里程碑进度计划；⑥干系人的影响；⑦组织职能；⑧组织的、环境的和外部的假设；⑨组织的、环境的和外部的约束；⑩论证项目业务预算，包括投资回报率；⑾概要预算。
可能案例模式：
①可行性研究，就是考理论。
或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地方做的不足。
补充知识点：
信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：
项目有无必要（项目的必要性分析）？
能否完成？
（项目的可能性分析）是否值得去做？
（项目投资及效益分析）
项目的必要性分析：
1原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近或超过新开发的成本。
2原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。
3原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，但因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变
4原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。
5原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前流行平台的新系统。
项目的可能性：
1企业能力分析
2项目技术来源分析
3与项目相关的专利分析。
4项目负责人及技术骨干的资质分析
5项目总体技术方案分析
6项目创新点分析
7项目技术可行性分析
8项目技术成熟性分析
9项目产品化分析等
项目投资及效益分析：
1项目投资预算分析
2项目投资来源分析
3市场需求与产品销售额分析
4产品成本、利润与盈亏平衡点分析
5投资回收期、投资收益率分析
6社会效益分析。
②描述一个项目流程，然后问你基础知识。
大多数是直接回答，基本跟案例无关，例如下面的补充知识点
项目启动包括哪几个主要活动？
识别项目需求
解决方案的确定
对项目进行可行性分析
项目立项
项目章程的确定
其他知识点补充：
项目评估报告一般应包括以下内容：
1项目概况
2评估目标
3评估依据
4评估内容
5评估机构与评估专家
6评估过程
7详细评估意见
8存在或遗漏的重大问题
9潜在的风险
10评估结论
11进一步的建议。
老师寄语：
从近几年的情况来看，项目可行性研究的考查不是很多，这部分主要是理论的考察背诵，对于高级项目经理进行考察，显然，有点不太合适，因为高级项目经理的考察，更多是经验的考察，但是，在对于项目经理来说，这部分就显得很重要，不要分析很多内容，考察基本理论的掌握，还是很不错的。
范围管理
范围说明书内容：
①项目目标；②产品范围描述；③项目的可交付物；④项目边界；⑤产品验收标准；⑥项目约束条件；⑦项目的假定。
范围管理可能问题：
①没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；②没有有效的范围管理，造成二次变更；③对范围控制不足；④没有和客户进行需求确认。
范围管理应对措施：
1对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；②对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；③对项目范围进行有效控制；④重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；⑤进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。
可能案例模式：
引用书上的原话：
从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。
①提到范围管理这里面常见的案例模式需求管理对范围管理的影响。
往往是在叙述一段案例情景中，描述了前期的需求不明确即开工，而导致项目失败，或者其他因需求得不到满足，而项目失败。
答题要点：
在开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认。
（万金油）
对需求变更没有规范管理，变更没有依据。
（万金油）
补充知识点
需求：
指的是由项目接受的活项目产生的产品和产品构件需求，包括由组织征集的对项目的需求。
这种需求既有技术性德，也有非技术性的。
需求工程：
所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。
需求工程的活动可以分为两类：
一类属于需求开发，另一类属于需求管理。
需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。
需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等。
项目范围管理：
确保项目包含且仅包含项目所必须完成的工作。
②因为范围不明确即开工，变更混乱，导致甲乙双方丧失信心，项目失败。
简单来说游戏规则没定好，就开始游戏。
答题要点：
（以下5点也是范围管理的基本内容，不要跟过程组弄混了）
确定项目的需求
定义规划项目的范围
范围管理的实施
范围的变更控制管理
范围核实
补充：
范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。
范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，他主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
③提到范围就不得不说WBS，WBS的案例也会可能出现，出现方式往往是考察你对WBS的理解，另外让你画一下树形结构的WBS（这个不用怕，往往题目已经给你画好了一部分，按照格式往上写就行了，属于送分题）
补充：
WBS的主要作用：
防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金
方便与项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置
防止不必要的变更
提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据
帮助获取团队认同和创建团队
创建WBS的原则
在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
相同层次的工作单元应用相同性质
工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容
便于满足项目管理计划、控制的管理需要。
最低层工作应该具有可比性、是可管理的，可定量检查的。
应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
（这点往往被忽视）
④还有一种情况，说项目搞的很成功，特别是范围管理，然后问你理论题。
补充知识点：
项目启动阶段的范围管理的方法:
分阶段实施的实施策略
组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构
充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书。
计划阶段的项目范围管理包括如下的内容：
制定范围计划
范围定义
在各个阶段执行过程中的范围管理包括如下内容
项目例会制度
项目周报和月报制度
项目监理制度
老师寄语：
范围管理，是今年高级的重头戏，将会和需求、配置等等放在一起，所以，大家要引起注意，中级的也不能忽视。
进度控制
掌握单代号网络图和双代号网络图
影响进度的主要因素：
①人的因素，②材料、设备的因素，③方法、技术的因素，④资金因素，⑤环境因素。
对以上因素进一步分析，存在以下状况：
①错误估计项目实现的特点和实现的条件；②盲目确定工期目标；③工期计划方面的不足；④项目参与者的工作失误；⑤不可预见事件的发生。
可以采取以下措施，保证项目能满足进度要求：
①进度计划的贯彻；②调度工作；③抓关键活动的进度；④保证资源的及时供应；⑤加强组织管理工作；⑥加强进度控制工作。
加快进度、压缩工期方法：
①赶工；②快速跟进；③增加优质资源；④提高资源利用率；⑤外包和缩小项目范围。
在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。
与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包，以应对强制性日期的交付；与项目成员沟通，制定好的绩效考核办法，提高每个成员的绩效；与职能经理及高层领导沟通，申请增加优质资源等。
监督和跟踪项目进度步骤：
①细化wbs，基于wbs和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划；②建立对项目工作的监督和测量机制；③确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；④对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理。
⑤使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。
项目网络计划的优化包括：
1工期优化；②费用优化（成本优化）；③资源优化。
可能案例模式：
①需要掌握单代号网络图和双代号网络图，双代号网络图平常我们接触比较多，上午一的选择题也经常出现，所以我们还是比较熟悉的，但是单代号就比较少了，所以一定要会画单代号网络图，会计算自由时差、总时差、ES/EF、LS/LF等（关键路径当然是绝对重点，呵呵），例题中不少案例是让你填图的，如果不会计算是很被动的。
另外要会双代号单代号的互相转化，例如给你单代号你要能画出双代号。
2案例模式总结的就很全，进度控制主要就是考这些几点。
通常案例就是**项目要在**日期完成，项目经理或自信或没经验，但是就是完不成，让你找原因。
补充一点进度万金油：
项目经理经验不足，进度估算不准确（出现几率100%,其他管理也可以套用）
项目资源配置不足或者配置不合理（或人力，或物）
注：
记忆方式是人才（材）有技术但缺钱发展是是社会环境造成的。
红色字体多为项目进度失控的主要原因，可以从这上面进行寻找。
成本管理
掌握成本有关的计算题
成本估算困难的原因：
①复杂的信息，②技术的变化，③同类项目的缺乏，④缺乏专业和富有经验的人才，⑤信息系统项目建设人员的不同，⑥管理层的压力和误解。
在项目进行成本估算时要避免的错误：
①草率的成本估算，②在项目范围尚未确定时就进行成本估算，③过于乐观或保守的估算。
成本失控的原因：
1缺乏计划，②目标不明，③需求蔓延，④缺乏领导力。
可能案例模式：
成本的案例大多都是计算题，特别是挣值。
做这方面的题目切忌不要自以为是，看看例题都明白，感觉也明白的透彻，真正做起来眼高手低，不是忘记这个就是忘记那个。
补充一点文字知识另外还有一个小考点（简单的计算题吧，平常没怎么遇到过）
净现值分析：
在贴现了所有的成本和收益之后，贴现后的收益与贴现后的成本之和就等于净现值。
如果结果为正，则投资就是可行的；结果为负，则投资就不够好。
具有最高正净现值的方案就是最佳投资方案。
净现值是未来现金流量的当前值，其中已经包含了时间因素，在对多个项目或方案做选择时，净现值最高的就是最好的。
净现值缺陷：
它的主要缺陷是受人为因素的影响。
首先是现金流量是人为估出来的，正确性依赖于评估人的经验；其次项目的使用寿命，还有内部收益率或贴现率，许多数据都是基于对未来预测的基础之上的，而预测的准确性又取决于预测者的经验，态度及对风险的偏好，即存在诸多人为因素，可能出现判断的失误。
可以通过约当系数法、风险调整贴现率来纠偏。
不确定性决策：
（很好理解，会了也很好做，具体案例看清华版P93案例1）
乐观准则，也称大中取大法（MaxMax准侧），原理简单各个方案都取最大，然后比较，取最大的。
悲观准侧，小中取大法（MinMax准则），原理简单各个方案都取最小，然后比较，取里面最大的。
后悔值准侧，也称大中取小法（MaxMin准则），后悔值又称“机会损失值”，是指在一定自然状态下由于未采取最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。
质量管理
项目质量管理可能问题：
①没有制定可行的质量管理计划并积极实施；②没有全面的质量管理进展情况报告；③沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心
提高信息系统项目质量措施：
（重点，比如如何提高信息系统项目质量的方法？
）
1强有力领导，②建立组织级项目管理体系，③建立组织级质量管理体系，④建立项目级激励制度，⑤理解质量成本，⑥提高项目文档质量，⑦发展和遵从成熟度模型。
可能案例模式：
质量的案例模式比较单一，往往是直接告诉你项目经理在质量管理做了哪些工作，然后问你是否做的正确或者完善？
然后配合一些概念题目（比如区分或者单独识别质量控制跟质量保证、质量管理计划的内容、文档的作用等）来考察考生。
另外质量管理方面也往往跟监理混合起来一起考察。
补充知识点：
质量管理管理计划一般会包括以下几个方面的内容：
1质量政策由项目干系方得决策部门提出的关于质量的期望及方针
2质量目标项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标
3质量管理活动项目重要的质量管理活动，如质量管理工作流程等。
可以归纳如下
1质量责任与人员分工（或职责）
2组织结构
3程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）
4质量控制的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法）
5质量管理所需的资源。
6验收标准
项目中实施质量保证的方法：
（此题也可以直接答质量保证的输入工具输出）
1制定质量标准
2制定质量控制流程
3制定质量保证体系
质量控制跟质量保证的区别：
质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，并且还包含质量改进；而质量控制则监控项目的具体结果，确定其是否符合项目的质量标准，并进行不合格情况的追踪。
（简单记忆：
质量保证看得是整个项目，控制是关注各阶段具体可交付成果，另外质量保证工具有质量审计跟过程分析，从这两点上区分控制跟保证。
此题也可以结合输入工具输出来作答）
文档在信息系统项目中的作用
1桥梁和交流的作用。
是项目成员对系统看法达成的一种共识
2明晰干系人责任。
文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依。
3方便对系统进行理解。
尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败
4进行质量管理。
对项目中的各种不可见指标进行量化。
质量保证包括两方面的内容：
一是使用户对项目质量建立信任的外部质量保证；二是对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任。
另外质量保证还具有质量改进的作用，通过对质量控制数据的对比和分析，得出质量改进的方法和建议。
信息系统项目管理的质量保证主要有以下几方面的作用：
1是保证质量的一个重要环节
2为持续的质量改进提供基础和方法。
3为项目干系人提供对于质量的信任。
4是项目质量管理的一个重要内容。
5与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。
（废话很多，着重记忆红色标记处）
监理与质量相互结合题目（在变更管理和配置管理里面有有关内容这里仅作少量补充）
重点记忆四控三管一协调（一旦题目中出现监理方面的题目，实在不会答，可以组织语言通过描述四控三管一协调来答题）
有监理方参与的变更流程
1业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业务的信息化项目负责人进行审查，并签字确认。
2把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审。
3监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨，变更被批准后买要拿出具体的变更实施方案，并做好成本预算、进度安排的相应调整。
4开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督。
5变更完成后，对变更的效果进行审查，并组织变更报告，向各方进行通报。
（可与变更的流程进行对比记忆）
关于质量管理案例学习心得，跟以前几章一样，很多题目直接考输入工具输出，所以说直接记忆相关知识还是有利于答题的。
至于一些概念题目，在理解的基础上结合输入输出工具来做答，都能得到不少分数。
另外案例一旦出关于质量管理，写不足之处时项目质量管理可能问题中的三点基本是必答得。
人力资源管理
项目团队能够有效开展项目管理活动，主要体现以下5个方面：
（项目团队的特点）
①共同的目标，②合理分工与协作，③高度的凝聚力，④团队之间相互信任，⑤有效的沟通。
项目团队的角色构成：
①管理类：
项目经理；②工程类：
系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师；③行业专家；④辅助类：
文档管理员、秘书。
人力资源可能问题：
①缺乏足够的项目管理能力和经验；②兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼；③没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；④新人缺乏培训和全程的跟踪和监控；⑤没有进行良好的冲突管理。
应对措施：
①事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选；②对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题；③事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色；④上级应该注意平时对人员的培养和监控；⑤对项目团队进行有效的冲突管理。
团队组建常见问题：
①招募不到合适的项目成员；②团队的组成人员尽管富有才干，但却很难合作；③团队气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；④项目团队的任务和职责分配不清楚；⑤人员流动过于频繁。
产生原因：
①没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制；②没有完整识别项目所需的人力资源种类、数量和相关任职条件；③没有建立一个能充分、有效发挥能力的团队；④没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元。
应对措施：
①建立稳定的人力资源获取和培养机制；②在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置、工作职责和协作关系；③进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；④根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。
可能案例模式：
1某某为高级编程人员，因人员紧张，临时提拔为子项目经理并兼任原工作，最终导致子项目失败。
答题要点：
存在问题：
身兼多职，精力和时间不够用，顾此失彼。
缺乏项目管理能力和经验
没有进入管理角色，专注编程而忽视管理工作
缺乏事先培训和全程跟踪与监控。
解决办法：
事先制定岗位要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。
（人员配备管理计划没有制定好）
避免负荷过重，解决好负载平衡问题。
例如：
找人接替编程工作
协助其完成角色转换
上级注重对相关人员进行培训和培养，对项目、人员工作进行监控。
2某某为业务骨干，因无法找到合适项目经理，提拔为子项目经理，随着项目进展，团队士气降低，返工增加，团队成员间互不信任互相推诿责任。
正常例会，人员不齐，包括某某有时也不参加，某某只专注自己的技术业务，忽视团队建设，团队成员汇报的项目实际进度、成本言过其实，直到某某进行接口调试时，才发现这些问题。
（考察项目经理的选拔和培养，建设项目管理团队，传授项目管理经验，以及提高整个项目管理团的管理水平和领导水平）
答题要点：
存在问题：
（可结合上题进一步细分）
缺乏项目经理所需的项目管理能力和经验
对项目经理的培养不重视，选拔任命不规范，缺乏相关技能的培训
对项目经理的工作缺少指导和监督
没有有效解决冲突和建立沟通机制
缺乏有效的项目绩效管理机制
解决办法：
明确工作职责，协助其完成角色转换
参加某某例会，发现问题并指导某某的管理工作
加强项目经理的培训或指导
加强项目的日常监督，要求项目经理以身作则
对项目出现的问题，即使提出纠正和预防措施
本题可以结合案例1继续详细解答，本案例考察了冲突，以及绩效方面的问题及整改。
补充：
冲突产生的原因：
项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。
解决冲突：
问题解决或者求存同异妥协解决。
3项目经理管理风格为X理论或者Y理论，因为X、Y理论的过度使用导致项目失败。
答题要点：
不论是X还是Y理论都需要与规章制度相结合，要与管理层管理风格相互协调
X、Y理论都不能过度使用，要把握好软硬措施，有功奖，有错罚。
X、Y理论的过度使用，可能导致资源超负荷（资源超负荷，往往造成高压环境，导致团队冲突），项目经理需要让资源达到平衡。
X、Y理论的过度使用，往往是因为缺乏与团队成员的沟通所导致的。
项目经理要对项目组成员跟踪、交流和沟通
X、Y理论的过度使用，往往造成绩效的大幅度波动，如果绩效有大幅度波动，需要重新制定绩效考核标准。
说到就要做到，要落实奖励承诺。
红色三点基本有X/Y理论是必答的！
！
4团队成员之间的冲突导致项目失败，包括人员流失。
答题要点：
项目角色职责是否制定合理
要与项目组成员有良好的沟通，要听取各方面意见和建议。
冲突发生后要及时解决，如果处理失败要及时上报，不能加入一方打击另一方。
因冲突发生，导致消极怠工，要行使强制力。
要行使专家权利说服争执双方。
如果造成人员流失，要做好弥补工作，提前预防人员流失。
因冲突导致士气低落等，可通过团队建设活动，认可奖励等制度活动来激励团队。
沟通管理
确认沟通需求所需的典型信息：
①组织章程；②项目组织和项目干系人职责关系；③项目背景和行业知识；④项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息；⑤内部信息需求，例如组织间的沟通等；⑥外部信息需求，例如与分包商的头痛等；⑦项目干系人信息等；
沟通障碍：
①缺乏清晰的沟通渠道；②发送者和接收者存在物理距离；③沟通双方彼此技术语言不通；④分散注意力的环境（噪声）；⑤有害的态度（敌对、不信任）；⑥权力游戏、滞留信息、隐藏议程和敌对情绪等。
项目干系人包括：
①项目经理，②顾客/客户，③执行组织，④项目团队成员，⑤项目管理团队，⑥出资人，⑦有影响的人，⑧项目管理办公室。
如何进行项目干系人分析：
①进行项目干系人识别；②分析项目干系人的重要程度；③进行项目干系人的支持度分析；④针对不同项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人的建议，并予以实施。
如何改进项目沟通：
①使用项目管理信息系统；②建立沟通基础设施；③使用项目沟通模版；④把握项目沟通基本原则；⑤发展更好的沟通技能；⑥把握人际沟通风格；⑦进行良好的冲突管理。
冲突管理策略：
①问题解决，②妥协，③圆滑（求同存异），④强迫，⑤撤退。
如何召开高效会议：
①事先制订一个例会制度；②放弃可开可不开的会议；③明确会议的目的和期望结果；④发布会议通知；⑤在会议之前将会议资料发给参会人员；⑥可以借助视频设备；⑦明确会议规则；⑧会议后要总结、提炼结论；⑨会议要有纪要；⑩做好会议的后勤保障。
保证团队沟通顺畅的六点措施：
①有效的沟通者；②发布者；③避免沟通阻断器；④紧密矩阵式结构；⑤指挥室；⑥有效的会议。
沟通基本原则：
1沟通内外有别；②非正式的沟通有助于关系的融洽；③采用对方能接受的沟通风格；④沟通的升级原则；⑤扫除沟通的障碍。
可能案例模式：
1需求不明确或者需求模糊造成整个项目失败。
沟通管理里面超典型案例
答题要点：
要做好相关项目干系人分析和沟通需求分析。
项目经理或成员不具备沟通技巧,有些案例项目经理只会开会，不具备非正式沟通能力
要采用项目干系人能接受喜爱的沟通风格
要监督信息是否获得正确理解，并要保证不会产生歧义。
项目经理要具备相关项目的相关知识
有时候客户方面也存在问题，例如项目重要性认识不足，业务模式表达不清楚。
项目进入开发之前一定要进行需求评审和确认会议！
不能模糊开发。
项目变更要由双方公司的高级管理层参加，注意沟通升级原则。
2沟通要内外有别，常有案例形式沟通内或外或内外处理不好，导致项目失败。
答题要点：
对内外来说：
缺乏对项目团队成员（客户）的沟通需求和沟通风格分析。
升级会员 