汽车行业分析上海大众的人才开发实践汽车产业.docx

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汽车行业分析上海大众的人才开发实践汽车产业

（汽车行业）上海大众的人才开发实践汽车产业

上海大众的人才开发实践（上）

2009-4-10

摘要：

技术人才，尤其是支撑型技术人才是提升我国汽车企业技术创新能力的关键。

本文在分析上海大众支撑型技术人才培养的现状、主要做法及成果的基础上，阐明了技术人才培养对企业自主创新能力提升的影响，为我国同类型企业的人才培养提供了借鉴。

关键词：

专家道路，支撑型技术人才，人才开发

上海大众汽车有限X公司（下称“上海大众”）成立于1985年3月，截至2008年1月，已累计产销量超过400万辆，是国内保有量最大的轿车企业。

目前有员工13700多名，其中50%之上的员工属于技术和技能型人才。

上海大众经过二十多年的自我积累、滚动发展，开创了我国轿车工业发展的新模式，逐步形成了“追求卓越，永争第壹”的企业价值观和“人才是X公司长远发展的根本，人力资源是支撑X公司稳定增长的关键”的人力资源管理理念。

面对新的竞争形势，上海大众十分注重人才培养体系建设，着力打造壹支有竞争力的人才队伍。

2003年以来创建了以知识管理、员工职业生涯规划、能力素质模型为特征，以提高自主创新能力和保留人才为目标，以专业技术人员为对象的“专家道路”工程。

壹、“专家道路”工程的实施背景和内涵

上海大众实施“专家工程”有如下背景：

1.新时期中国汽车工业的高速发展和汽车产业的转型需要大量高素质汽车人才。

进入21世纪以来，我国汽车市场需求和产业规模高速增长，需要大量高素质汽车专业人才。

中国汽车市场需求量世界排名由2001年的第7位上升到2003年的第3位，预计到2020年我国汽车保有量达1.3亿辆，年产量达到1500万辆，将成为世界第壹大汽车制造国。

中国汽车产业在经历了创建阶段、成长阶段和全面发展阶段之后进入了转型发展阶段，作为上海支柱产业的汽车工业也会迎来二次成长，完成由劳动密集型向技术密集型的转变。

这种转变实质就是由产业集群到知识集群的转变，靠的就是培养和造就壹大批高技能汽车人才。

2.上海大众“精良造车、永争第壹”企业定位的重点在于技术人才的培养。

上海大众作为壹家合资X公司，正在从技术引进、联合开发向自主开发且形成“自主知识产权”转变，“精良造车、永争第壹”的企业定位要求企业具备卓越的研发、工程制造能力和运营管理能力。

为此，上海大众就必须拥有高素质、积极投入和充满活力的稳定员工队伍，必须成为壹流的学习型企业。

这就要求企业开发员工多元化发展通道，尤其关注技术人才的培养。

3.基于人才培养的知识共享和知识库积累的知识管理模式是提升汽车研发水平、实现自主创新的关键。

以往，“官本位”的思想在企业人才管理中普遍存在，致使他们的职业发展道路单壹。

如何使企业专业技术人才安心本职工作，充分发挥积极性和创造性，已成为企业人力资源管理的壹大难题。

上海大众正是在这种情况下开展了旨在提高技术人才和技能人才核心能力的“专家道路”工程，运用有效的知识管理模式实现有效的人才开发，更好地对组织内外的专业技术知识进行有效的获取、沉淀、共享、应用和再创新，从而实现人才的稳定且提高企业自主创新能力。

基于“专家道路”工程的企业技术人才培养的内涵是：

以人力资源开发和管理理论为指导，以提升企业自主创新能力为目标，运用胜任力模型构建技术人才的成长道路阶梯，在实施中不断拓展知识管理、创新员工管理，实现知识的溢出和知识资本积累，该培养体系有“技术专家”道路和“技能师”道路俩条实现路径。

技术专家是指那些来自于专业技术管理岗位，且从事技术开发、质量工艺规划等技术工作，符合《上海大众技术专家分级标准》的员工，具体细分为技术专家、高级技术专家和特级技术专家三个层次。

技能师特指那些来自技术生产岗位，且从事生产制造、维修技术等工作，符合《上海大众分级标准》的员工，具体细分为技能师、高级技能师和特级技能师三个等级。

通过这俩条路径最终实现知识管理所追求的知识的获取、沉淀、共享、应用和再创新。

这壹培养体系的目的体当下通过培育壹支专业技术人才队伍，促进形成企业和组织可持续发展的自主创新能力，培养且留住员工，促进企业学习型组织的形成。

二、技术人才培养的主要做法

（壹）制定X公司人力资源管理八项原则

为了和“永争第壹”的企业定位和以提升企业自主创新能力为目标的人才开发战略相适应，X公司的人力资源管理领域经历了壹场重大变革。

在这场变革中，人力资源部逐步形成了壹套具有上海大众特色的人力资源开发和管理的理论体系，且提出了“上海大众人力资源管理八项原则”。

1.坚持以满足企业的可持续发展、强化核心竞争力为人力资源工作的出发点；

2.直线经理是第壹人力资源经理，培养和辅导员工是重要的领导工作；

3.员工是个人发展的主体；人才的发展是壹个循序渐进的过程；

4.人力资源管理部门负责宏观政策规划和指导，且提供系统、工具和服务；

5.在微观上，依靠市场机制合理配置人力资源；

6.人人都有多元化的发展道路；

7.人人爱岗敬业；

8.倡导员工的企业家精神。

（二）构建“技术专家”和“技能师”能力素质模型，为“专家道路”工程的选拔和评价提供依据

自2003年“专家道路”工程项目开展以来，上海大众就致力于技术人才能力素质模型的构建。

经过四年的运行和完善，该模型已基本成熟。

该素质模型由对X公司的价值、人才的可得性、对X公司的贡献、专业发展潜力和敬业精神5个1级指标、11个分解指标和23个评价参数组成，既体现了员工发展和企业发展的壹致性，又考虑了员工的个人发展，既体现了员工的现实工作绩效，又考虑了员工的潜在发展能力，既有对X公司的贡献等硬性指标，也包括员工职业道德等软性指标。

根据评价参数的不同描述和界定分别将技术专家分为技术专家、高级技术专家、特技技术专家，将技能师分为技能师、高级技能师、特级技能师三个等级。

（三）制定“技术专家”和“技能师”选拔及评价机制，实现“专家道路”工程的组织全程有序

1.制定“技术专家”和“技能师”评审办法

2004年，上海大众制定了技术专家和技能师评审办法，详细描述了专家道路的实施目的，规定了项目中的职能分工，界定了技术专家和技能师的评审条件，确定了评审流程，明确了技术专家和技能师的责权利。

获评的“技能师”在技术工作、技术交流、人才培养、创新论坛、合理化建议、知识分享和交接7个方面承担壹定的责任，“技术专家”除在之上7个方面负有责任外仍负有定期举行技术课程和向X公司提供建设性建议俩个方面的责任。

获评的“技能师”和“技术专家”都能够参加下级别人员的评审，都具有参加专业培训和专业协会和会议的优先权。

“技术专家”和“技能师”的经济利益主要有等级工资和激励奖金俩部分构成。

对每壹级别的“技术专家”和“技能师”都设定壹个固定的工资档，比如，技术专家的工资档是D1～D2，高级技术专家的工资档是E1～E3，特技技术专家的工资档是F1～F4，具体享有的工资档根据技术专家的工作能力级别确定。

技术专家和技能师根据年度绩效评定结果享有不同金额的激励奖金。

2.建立“技术专家”和“技能师”选拔测评体系

科学合理的选拔测评体系是专家道路工程顺利实施的关键。

为此，上海大众聘请外部专家，结合企业实际制定了技术专家和技能师的选拔测评体系，该体系由部门资格审查、专业面试测评、360°测评、评审委员会认可和执管会终审五部分组成，其中以专业面试测评和360°测评为核心。

资格审查用以参评人员的初步筛选；专业面试主要通过面谈的方式获得候选人绩效水平、知识管理、专业能力和工作主动性四个方面的信息，面试测评小组根据来自不同专业的测评对象，由相应专业的内外部专家组成。

360°测评分别选择被测评人的上级、下级、同事和相关流程部门的同事填写候选人360°评价表，以获得候选人在绩效水平、专业能力、知识管理、工作主动性、企业忠诚度和责任心六个方面的信息。

评审委员会对专业面试测评和360°测评结果进行审查和认可，执管会进行终审。

3.制定知识管理量表，量化“技术专家”的知识绩效

为了实现培养人才的终极管理目标，促使知识落地、共享、应用、学习和创新，上海大众制定了“技术专家”知识管理量表，用以考核技术专家的知识绩效。

详见表1。

（未完待续）

作者：

孔凡柱罗瑾琏来源：

《中国人力资源开发》2009年第1期

责任编辑：

俞江月

上海大众的人才开发实践（下）

2009-4-10

4.实施员工绩效和发展沟通卡，动态辅导技术人才

《员工绩效和发展沟通卡》作为上海大众员工管理的工具，每年的年初、年中和年末分3次进行，直线经理和员工就工作任务、工作能力及行为模式共同沟通，就专业领域的发展进行探讨，对“专家道路”工程相关人员个人发展提供建议、辅导和支持，帮助他们进壹步制定个人能力提升和专业能力提升的培训和发展计划。

员工绩效和发展沟通卡是经理关注技术专家、后备人选发展的工具。

（四）搭建知识管理平台，实现技术人才的知识共享和创新

1.创建“专家博客”，为“技术专家”搭建沟通平台

知识不过是壹种工具，只有通过人和人之间的沟通、互补，才能发挥它的全部能量。

为了促使知识的共享，上海大众为每位技术专家创建了“专家博客”个人主页，员工能够无限制的登录每位技术专家的主页，且就工作中遇到的问题和专家进行面对面的交流，在促进知识传播和共享的同时也提升了技术专家的能力。

2.自编培训教材评审，实现“技术专家”的知识落地

技能和经验需要总结、保存和传授，以实现共享和发展。

在总结和传授的过程中，既帮助别人提升了能力，也使自己深化了理解，因此上海大众通过自编培训教材评审的方法，激励技术专家将隐性知识和经验显性化，促进员工能力的提升。

三年来参和评审的教材有120多套，这些教材内部共享，如《汽车焊装工培训教材》已经在上千名焊装工人的培训中被使用，取得了很好的效果。

3.设立合理化建议平台，实现技术人才知识的上行传递

上海大众建立了网络化的合理化建议管理系统，技术专家和广大员工能够在自己的电脑终端随时提交合理化建议，且能在线了解自己合理化建议的审核、实施等进展情况，同时网络化的系统也是X公司合理化建议的知识库，能够方便的在线检索合理化建议的类型、方案、实施成员，起到借鉴和共享的作用。

4.开展名师育高徒活动，实现技术人才知识的下行传递和共享

分享、沟通和行动是将知识转化为成果的关键。

知识通过有效的管理，最终将变成生产力。

上海大众各生产制造部门历来有“师傅带徒”的优良传统。

2005～2006年，X公司开展了“名师育高徒”活动，且成为X公司的壹项制度固定下来，通过名师育高徒活动促使知识在员工之间的传递和交流。

（五）多种形式开展人才培养活动

1.“预备工程师”项目

“预备工程师”项目是“专家道路”工程的上行延伸。

为了保证技术专家的质量，上海大众每年都从企业内部和高校应届毕业生中选择壹批具有较好发展潜力的技工和毕业生作为X公司的“预备工程师”加以培养，这些“预备工程师”成为了技术专家和的主要后备人才来源。

2.培育智能型员工

作为高技能人才的后备，上海大众注重智能型员工队伍建设，通过定向、定岗、定项目、定导师、定时限等措施，三年来共培养出上海大众智能型员工100多名，同时对他们加强管理，建库立案，跟踪考核，综合评价，激励他们向更高层次发展，现已有多人发展为上海大众专家，或被推荐为上汽集团技术能手和上海市工人发明家等。

3.开展TTA培训

TTA是技术转让协议，其中包含了人员的培训。

为了保证先进技术的消化吸收，除了派出管理人员、工程技术人员外，上海大众仍派出大量技能人员到国外培训学习，使技能型人才拓展了视野，快速强化和提升解决实际问题的技能。

至今已经有近千位工程技术人员和技能型人才参加了出国培训。

这些高技能员工，成了生产制造核心队伍中的骨干。

4.设置“培训岛”

培训岛是根据车间生产特点设置在生产现场的培训基地，如电焊、钎焊、气体保护焊、机器人、汽车的装配和调整等等。

通过训练使技能员工从会做到熟练地做，且通过主动研究优化地做，仍能进行质量和故障的模拟分析、改善试验等。

因此培训岛既是壹个培训和提升效率的场所，又是壹个分析和解决问题的场所，对技能型人才的发展起到了重要作用。

三、“专家道路”工程的效果评价

上海大众该人才培养体系实施以来，已评出45位技术专家、1名特级技能师、16名高级技能师和48名技能师。

“专家道路”工程的实施给企业带来了良好的技术效益和人才效益，企业的自主创新能力和劳动生产率都有了大幅提高，企业运营成本大幅下降。

1.企业的自主创新能力得到提升

大众X公司实施“专家道路”工程以来，技术员工激情高涨，工作积极性和创造性得到了充分发挥，企业的自主创新能力得到提升，创新成果不断涌现。

2005～2008年间上海大众共有32人次获得专利授权，其中专家、技能师参和18人次。

2.员工满意度提升、流失率下降

2005～2007年，大众X公司连续三年对“专家道路”工程的实施成效进行了调查研究。

如表2所示，员工满意度的各项指标得分均稳步上升。

3.企业的运营成本大幅下降

在劳动生产率大幅提高的同时，企业的运营成本也大幅下降。

其中，仅合理化建议壹项，2005年就为企业节约2510.26万元，2007年更达到了4010.52万元。

通过“专家道路”工程的实施，上海大众在汽车模型制作、样板生产、大型覆盖件模具生产、激光焊接和机器人的维护等核心工种培养了大批人才。

过去上海大众每个产品的推出都伴随着德国大众40～50人次，6～10个月的规划援助和陪伴生产，每人每天费用高达500多欧元。

目前，这些工作完全可由上海大众自主培养的技术人才来胜任，仅此壹项每年就为X公司节约近8000万人民币。