集团管控之财务管控.pptx

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,集团管控之财务管控,财务管控体系,2,1.财务管控之弊,2.财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理,9.成本与费用管理10.管理者财务,11.内部交易管理12.财务风险,财务管控体系,集团公司财务管控常见误区,一味照搬照抄西方先进的管控模式，妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。

财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。

比如是集权还是分权？

财务应该发挥什么职能？

公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些？

对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？

如何保证数据正确等等。

追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。

优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股抵债、占用资金等手段也屡见不鲜，随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和问题隐患如何化解，考验企业的生存智慧。

SAP、ERP已经成为了这些年的管理时尚，实际运用效果则不如人意。

信息化方面没有做统一的规划，财务基础多元化使得信息共享，数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往导致“穿新鞋走老路”，集团化财务管控推进缓慢，成效甚微。

传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管理、财务分析、税务筹划等管控型活动弱化。

其实，各级经营主体会计职能应有所侧重，集团公司财务部应以管理会计为主，重点放在财务的战略管控；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会计并重，而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。

常见的现象：

子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性；母公司认为子公司不顾全大局，私设小金库，资金回笼打埋3伏屡禁不绝。

奉行拿来主义，画虎不成反类犬缺乏系统的财务管控思路和办法一味追求跨越式发展，财务杠杆过度使用上市公司沦为大股东的“提款机”，任由摆布工具至上论，一味迷信管控信息软件的作用职能认识停留在初步阶段，未上升到战略高度集团利益冲突缺乏有效化解防范手段,财务管控体系,财务主体多元化,集团公司的财务管控的前提产权关系复杂化,化,投资领域多元化,关联交易经常化,财务数据杠杆化财务决策多层次,以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。

4,财务管控体系,5,1.财务管控之弊,2.财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理,9.成本与费用管理10.管理者财务,11.内部交易管理12.财务风险,财务管控体系,集权式财务管理模式下的财权配置,在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。

财权的配置应包括以下七个方面：

（1）融资决策权

（2）投资决策权（3）资产处置权（4）资本运营权（5）资金管理权（6）成本费用管理权（7）收益分配权7,财务管控体系财务组织管控董事会,审计委员会,总经理,财务总监财务管理中心,子公司财务部,财务部会计部8,结算部,财务公司,财务管理委员会,财务管控体系财务人员管控,企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子公司列支。

被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策:

把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。

从而,使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团公司的权益。

这是目前多数企业集团采取的做法。

缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。

子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。

母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。

同时,母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令。

此方式的弊端在于容易形成“内部人管控”。

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。

但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。

在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。

以某企业集团（厦门国贸）为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。

财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。

这种设置方法使集团财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。

9,委派制指导制监督制,集中制,财务管控体系职能定位：

母公司董事会财务管理委员会和财务管理中心具有财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）的制定权、调整变更权,母公司董事会财务管理委员会母公司财务管理中心,、解释权、监督实施权；财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及母公司与子公司高层财务管理人员的聘任、委派、解职权；对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权。

如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权。

为母公司董事会制定财务战略、财务政策、财务管理制度（财务组织制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层领导的委派制度等）、重大融资投资及分配方案、决策提供信息支持，发挥价值方面的咨询参谋作用。

在母公司董事会授权的情况下，可直接参与上述过程；在母公司董事会直接监督下，在集团范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施效果负责；作为母公司总裁领导下的财务职能部门，必须从财务的角度协助总裁高效率地完成受托的责任目标。

其中一项重要工作就是财务预算控制，并在财务管理委员会的领导下发挥监督、控制的枢纽作用；为了保证母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总裁受托责任目标的顺利完成，负责战略预算的编制、实施与监控；规范集团最佳的资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算对资本的需要，并规划资本来源渠道，确定集团最佳的资本结构；协调集团公司内外部各利益相关者间的财务关系；检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效评估标准制度并实施业绩考核、评估。

将考核、评估的结果报母公司总裁，并通过总裁提交董事会、监事会。

10,财务管控体系职能定位：

财务结算中心、财务公司、子公司财务部财务公司具有独立法人地位，是母公司下属的控股子公司。

财务公司财务结算中心子公司财务部,财务公司与财务结算中心存在很大的不同：

还具有融资租赁、发行财务公司债券、同业拆借、票据承兑、贴现买卖、代理买卖证券、外汇、承销及代理发行证券、担保、信用签证、经济咨询等职能。

财务公司与母公司财务管理中心的关系：

在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务管理中心的领导和业务指导，即母公司财务管理中心负责财务战略、财务政策、财务管理制度的制定以及业务监控，而财务公司则负责具体执行，但两者不是隶属关系；在分权财务体制下，母公司财务管理中心对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。

母公司财务管理中心下设的财务结算中心，其业务主要承担内部银行的职能，即完成集团公司内现金/资金的结算、信贷、调控和监督职能，为各成员单位提供现金/资金的中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈等子公司财务部是否独立设置，取决于集团公司的规模、子公司规模/所在行业特点/业务复杂程度、集团之间的空间跨度等相关因素。

一般原则：

集团公司规模大、子公司规模大（上市公司或大型股份公司等）/行业竞争非常激烈/业务较为复杂、集团之间的空间跨度大，子公司通常设立财务部。

子公司财务部是否设立，有两点必须明确：

一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策和财务制度，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。

11,12,财务管控体系,资金管理会计核算,计划分析财务监督,负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案；负责会计档案的管理工作；负责保管有价证券；负责保管财务公章；组织、协调公司各项外部检查和审计工作，包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等；办理各项,保险业务和社会购买力的报批手续；负责建立财务人员岗位责任制；对委派财务主管人员提名和考核，提出聘任、调动和解聘建议；负责公司的税务相关工作,集团公司财务部门的职能负责与其他相关部门一起研究、策划,司财务指标财务战略规划,综合管理资产管理为保证公司实物资产的安全与完整，负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产，包括固定资产更,新改造大修理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等,按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理，参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督。

对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核；对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。

负责集团公司会计核算业务，包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表；负责收集财务信息，编制对外报送的财务信息披露,或相关预测的基础上编制年度或预测。

参与评议固定资产更新改造、大修理预算。

参与公司融资、投资计划的编制工作。

定期、不定期撰写财务分析报告董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警；对公司业务及经营提出建议；对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。

对预算完成情况进行监督、分析、汇总,集团公司的财务战略规划，包括：

中长期融资策略、多元化投资战略、税务规划等；负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案；负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；负责制订集团公负责管理资金的来源，运用以及分配，,重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动性风险管理，同时也保证资金的盈利性与风险的权量协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算,财务管控体系,财务战略,规划,预算管理,财务分析,资金管理,资产管理,产权管理,会计核算,税务管理,财务信息,化管,理,档案管,理,出纳岗位,集团公司,经费,核,综合业务,管理,财务机构及人员管理集团公司财务部门岗位设置财务部门负责人,算职能加强的岗位一般财务会计管理岗13,财务管控体系,预算管理,资金管理,总账与报,表管理,销售与应,收款管,理,成本与费,用管理,存货与应,付账款,管理,固定资产,与在建,工程,税务管理,财务信息,化管理,出纳岗位,档案管理,财务机构及人员管理子公司财务部门岗位设置财务部门负责人,会计稽核,管理职能加强岗位一般财务会计管理岗14,财务管控体系,16,1.财务管控之弊,2.财务组织与制度,3.集团利润算大帐的学问4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理,9.成本与费用管理10.管理者财务,11.内部交易管理12.财务风险,财务管控体系,用财务管控来追求集团利润,产品利润公司利润集团利润,固定/变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构资产结构，周转，管理效率，产品组合，产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控17,财务管控体系,18,1.财务管控之弊,2.财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理,9.成本与费用管理10.管理者财务,11.内部交易管理12.财务风险,财务管控体系,集团公司战略规划通过预算实现“落地”,财务管控体系,23,财务管控体系集团建立经营计划/预算管理体系目的,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团公司最高领导和各中心/部门/子公司领导之间的管理合同。

这,个合同同时被用作相应领导之责任及权力的依据集团领导通过对各中心/部门/子公司经营/预算计划的严格质询和考核，指导其经营运作,4.批准各中,5.月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订,1.董事会下达初步的期望业绩指标2.各中心/部门/子公司制定经营/预算计划,心/部门/子公司预算计划3.汇总/质询/谈判/修正各中心/部门/子公司预算计划,原则,经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标,集团总部制定业绩的期,望指标，并由总裁和高层领导通过对各中心/部门/子公司经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为各中心/部门/子公司负责人业绩考核的依据定期业绩考核包括对各中心/部门/子公司负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是,解释问题,预期效果,真正有经营指导意义的，为各中心/部门/子公司负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同通过严格的考核，确保业绩的实现计划的完成或超额完成在公司管理层中，价值创造及投资回报率概念的建立,整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。

各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投,全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、财务管控体系预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致规划（中长期目标设定）公司层面的综合业务规划，包括：

战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。

这些规划指导业务部门的工作重点及方向业务计划（年度目标设定）,客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。

同时将记录的结果汇报给相应的管理层。

将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理,资，编制年度预算跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）,绩效考核（目标考核）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层预测（目标预测）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。

原则是远粗近细。

年度预测应落实到品牌、业务等24,规划,业务计划,预算编制,跟踪分析报告,绩效考核,预测,沟通,协调,目标,财务管控体系,25,集团预算管理委员会,总部下达初步的期望业绩指标,子公司制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正子公司计划,批准各子公司计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各子公司必要的技术协助及指导,汇总各子公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部财务部,汇总修正过的各子公司计划，确保集团目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,计划差异过大时进行干预,子公司总经理,陈述本子公司预算,汇报本,子公司业绩,子公司财务部或财务人员,在子公司总经理的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分,公司/厂计划,按需要参与质询会,修正本子公司计划,为考核会准备材料,修改/审批经营计划对各子公司/厂预算逐一质询,考核会了解预算执行情况和业绩差距每季度进行各子公司逐一考核；在实际业绩和,每月就各子公司计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会,设立本子公司预算,目标；直接领导子公司的预算,批准本子公,司计划；呈报集团总部,分公司/厂负责人（及财务部门）,在分公司/厂负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划,参与质询会，陈述本分公司计划,修正本分公司计划,汇报本分公司/厂业绩,批准战略规划，设定初步财务业绩期望根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标,得到预算结果，以供了解如有必要进一步质询/协商；批准计划,集团预算的编制流程,财务管控体系,预算管理的组织结构预算管理责任制预算指标体系预算编制执行与控制分析与反馈,预算调整预算考核26,集团公司预算管理委员会、集团公司财务部门、集团公司其他职,能部门（包括：

规划发展部门、人力资源部门、调度部门、生产技术部门、基本建设部门、审计监察部门）、子公司通过划分预算管理责任中心、分级签订经营业绩责任书、设立经济核算员、建立预算考评制度等方法将预算管理责任落实到各责任中心。

根据集团内不同行业的特点设定不同的预算指标。

指标体系是预算编制和考核的基础。

预算指标体系分为两类：

考核指标和辅助及分析指标。

预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类。

集团预算编制的基本方法是“增量预算法”。

预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。

预算管理预算管理制度结构,财务管控体系,预算指标体系,考核指标,辅助指标,用于对责任中心的考核,预算管理预算指标体系预算指标体系作为集团预算编制、执行、考核的基础。

各责任中心根据业务和管理需要相应预算指标。

主营业务收入成本费用,利润总额还本付息额经营现金净流量,资本保值增值率净资产收益率,财务效益状况,资产营运状况偿债能力状况,基建状况27,总资产报酬率,主营业务利润率盈余现金保障倍数,成本费用利润率存货周转率应收账款周转率,不良资产比率资产负债率,现金流动负债比率,速动比率,销售（营业）增长率三年资本平均增长率三年收入平均增长率,发展能力状况固定资产投资完成额,固定资产投资成本降低率固定资产投资完工率,集团公司预算指标经董事会,批准后逐级分解、下达到各责任中心,财务管控体系,预算管理预算编制,集团依据集团公司的发展战略、中长期规划编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四个部分。

主要内容主营业务收入预算、生产预算、采购预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理费用预算、人工成本预算、营业外收支预算、税金预算、其他业务利润预算；投资（权益投资及债券投资）及收益预算、固定资产投资预算；长短期借款预算、债券筹资预算、财务费用预算、现金流量预算；利润预算、资产负债预算。

28,预算种类经营预算资本预算资金预算财务预算,财务管控体系,29,预算完成情况：

总结本期预算完成情况，差异率10以上的项目要简述原因；预算指标分析：

对主要指标的分析主要业务（产品）的工作量/销售量、价格、销售收入、成本费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、,现金净流量、企业贡献总额；,除主要指标外，实际情况与预算值差异率超过10的项目也要在分析报告中进行分析；分析造成差异的主要原因，提出后期改进措施和建议。

预算分析流程,预算管理反馈与分析预算分析报告预算分析的内容,财务部门子公司预算管理委员会各责任中心,计算差异分析产生差异的原因提出解决措施或建议,12,财务部门子公司预算管理委员会财务部门,汇总编制分析报告审批预算分析报告上报集团公司财务部,345,财务管控体系,30,资中心”的预算目标发挥支持作用,及产品市场组合问题是对利润中心进一步支持,公司或者结合其控股的核心子公司可构成集团”投资中心”，负责整个集团的战略规划,战略管理投资中心从收入、成本,利润角度对”投,利润中心成本中心金字塔式预算责任体系,预算执行的责任体系,房地产公司对预算管理的创新,财务管控体系,项目预算是区域公司预算和集团预算的基础,31,财务管控体系,32,1.财务管控之弊,2.财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理,9.成本与费用管理10.管理者财务,11.内部交易管理12.财务风险,财务管控体系,融资管理,融资管理的原则各子公司在每月（季、年）末将下期的融资计划报送集团公司,统一融资计划集中授信融资组合,财务部门，内部平衡、协调、优化组合。

集团公司统一管理集团外部融资，子公司对外融资需报集团公司审批。

集团公司财务部门统一管理集团综合授信额度工作，对综合授信额度的使用建立备查簿，掌握使用情况。

子公司融资应首先选择集团内部筹集，若内部融资不能满足需要，应以资金风险和成本最低化为原则，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票或以上几种方式组合融资。

33,财务管控体系,融资内部控制,应当建立融资业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理融资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

不相容岗位分,离控制授权批准控制融资方案集体决策制度融资决策责任追究制度,融资业务的不相容岗位至少包括：

1）融资方案的拟定与决策；2）融资合同或协议的订立与审核；3）与融资有关的各种款项偿付的审批与执行；4）融资业务的执行与相关会计记录。

1）明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任及经办人的职责范围和工作要求。

审批人不得超越审批权限。

2）严禁未经授权的机构或人员办理融资业务。

应当建立融资方案的集体决策制度。

一般融资方案可由授权的相关部门或人员在职责权限范围内批准；重大融资方案应当实行集体审议联签。

决策过程应有完整的书面记录。

应当建立融资决策责任追究制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。

34,财务管控体系,融资结构控制,1）合理确定资金需要量，科学安排权益资金和负债资金的构成及其比例关系。

2）确定适度的负债额，保持合理的负债比率。

3）合理确定长期负债、短期负债的比例和期限，防止还款期过分集中。

4）确定最佳融资结构，使得综合的资金成本最低，公司价值最大，融资风险最小。

5）制定还款计划，保证按期偿还债务，提高信誉，降低再融资风险。

6）认真应对外汇风险。

制定外汇风险管理战略，在融资战略上和具体融资的过程中做出防范风险的安排。

35,财务管控体系,36,1.财务管控之弊,2.财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理,9.成本与费用管理10.管理者财务,11.内部交易管理12.财务风险,财务管控体系,投资质量标准要求投资财务标准要求投资领域选择原则,构和投资政策的统一管理之中。

按照质量标准政策，母公司要求各子公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准要求的产品绝不能购入、生产和流入市场；对与集团成员单位合作的企业，如果达不到其质量标准，应整改或终止合作；对有意愿成为合作性的企业，不能符合其质量标准的，拒绝合作。

投资财务数量标准：

项目的资产收益率至少不低于市场或行业的平均值收益投资财务质量标准时间价值：

净现值率，内含报酬率现金流量：

一是营业现金流量与息税前营业利润的必要比率；二是税后利润与现金流量的必要比率财务以聚合集团核心竞争能力为投资领域选择方向，如果偏离集团核心能力的投资活动不予以考虑。

对业已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。

如果某项投资项目已经背离了核心能力或战略发展结构，即使有良好的当前业绩，但基于长远利益考虑，也将应果断对其进行舍弃。

37,鼓励什么?

限制什么?

确立集团各自的战略发展主题方向、目标、领域、任务和原则，从而实现集团整体的投资战略思想。

集团的竞争优势主要来源于比竞争对手更低的成本、更符合消费者产品质量功能变异性的需求以及更快的速度、更高的效率创新能力。

因而，集团内所有成员单位的产品功能、产品质量标准、品牌形象等都要纳入集团的战略发展结,投资战略管理要求,投资组合管理,投资组合的管理集团发展什么?

保护什么