第10章预算控制与财务预算.pptx

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第10章预算控制与财务预算,10.1预算控制系统概述10.2财务预算与全面预算10.3预算控制程序与方法,10.1预算控制系统概述,1）预算的内涵预算（budget）是针对企业而言的，是企业对资源在一定时期为达到一定目的进行配置的计划。

预算是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。

可见预算是计划的一种形式，计划可分为总目标或使命、一定时期目标、策略、政策、程序和规则、规划和预算几个类别和层次。

10.1预算控制系统概述,1）预算的内涵第一是反映“多少”，如为实现经营目标投入多少，产出多少等；第二说明“为什么”，即为什么投入和产出是这些；第三反映“何时”，即什么时候发生投入和产出。

10.1预算控制系统概述,1）预算的内涵,没有战略的预算是没有方向的；没有预算的战略是空洞的。

麦肯锡的增长炼金术认为持续增长之谜，在于对资金、业务、人力资源三个层面的平衡管理。

彼得德鲁克,“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。

”,企业战略与财务预算,

（一）公司战略计划战略计划是有关一个公司长期发展的规划：

在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、以及应如何发展。

所有的公司都需要一份战略计划。

即使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计划不做要求，你也应根据自己的职能了解。

这有利于你所在的部门或公司保持正确的发展方向。

使年度经营计划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划能促进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。

关于战略计划1、战略计划的特点：

时间跨度通常35年2、战略计划要解决的主要问题：

（1）公司的真正使命是什么？

（2）公司的最终目标是什么？

（3）公司未来的前景如何？

（4）为达到公司目标我们应该做什么主题：

公司战略计划主要解决做什么的问题提示：

一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目的地经营。

（二）公司年度经营计划经营计划（BusinessPlan），也有译为业务计划和商务计划的。

1993年12月29日人大常委会通过的公司法第46条董事会职权条款中用的是经营计划。

我们所讨论的是定位在用于公司内部管理的的经营计划。

它是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。

它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标，也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。

关于年度经营计划1、特点：

时间跨度1年；2、年度经营计划要解决的主要问题：

（1）确定年度目标

（2）规划年度活动（3）确定经营对策主题：

年度决策,二、预算是用货币形式表示的计划,10.1预算控制系统概述,2）预算控制系统的意义预算最重要和最基本的功能在于控制。

预算控制是通过预算的形式规范组织的目标和经济行为的过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。

预算控制系统作为管理控制系统的一种模式，是确保战略有效执行，战略目标最终实现的一种机制。

预算控制系统的基本特征是强调过程控制，注重及时纠正偏差。

10.1预算控制系统概述,3）预算控制系统构成,10.1预算控制系统概述,

（1）预算目标确定战略计划是管理控制系统的起点，预算目标是预算控制的起点。

因此，预算目标确定是预算控制系统的起点，预算目标是预算编制的基本依据。

（2）预算编制预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程，或者说是预算控制标准的确定过程。

预算编制是预算控制系统的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。

重点：

预算的编制,预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。

Eg：

某家企业编制预算的要求,预算编制不只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标。

引导理解,预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了,预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员,引导理解,重点：

预算的编制,预算是一项团队工作,董事会,总经理,预算管理委员会,预算执行委员,各部门,各部负责人,批准战略规划,年度全面预算编制程序,根据年度经营目标，确定预算目标,根据预算目标分解下达预算指标，确定预算编制指导思想和要求,根据部门计划编制部门预算,审核,汇总、平衡初步审查,讨论并提出调整建议,审核,根据建议调整,审核,汇总、平衡,质询同意？

审批,审批经营计划、预算,N,提供分析或技术支持,根据需要参加质询,参加质询,确定成文,执行,执行,财务部门,10.1预算控制系统概述,（3）预算控制预算控制是指预算执行过程的控制与预算执行结果的报告分析。

内部报告是预算控制过程的信息反馈载体，它是预算控制执行过程的逆向过程。

将预算控制的过程和结果形成面向企业内部各级管理层的内部报告，一是可以有效地对预算执行情况进行事中和事后的控制以及责任辨析和业绩考核，二是可以更好地规划和控制企业的资产和收益，以实现资源的最有效配置和管理的协同效应。

各责任中心,预算管理部门（预算执行委员）,责任中心预算差异分析报告,记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议,公司全面预算分析报告,综合分析，确认差异产生的原因和责任部门，提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，提出处理建议,召开业绩考核会（经营分析会），对各部门预算目标完成情况进行分析、评价，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意见，为全面预算的执行进行动态控制提供依据,组织相关责任部门落实，将预算考核意见提交给绩效考核部门。

预算的执行、控制与分析,重点：

预算差异分析,10.1预算控制系统概述,（4）预算考评预算考评包括预算评价和预算激励两个方面。

10.1预算控制系统概述,4）预算控制系统的功能预算控制系统的功能主要体现在以下四个方面：

第一，确立目标。

10.1预算控制系统概述,4）预算控制系统的功能预算控制系统的功能主要体现在以下四个方面：

第二，整合资源。

10.1预算控制系统概述,4）预算控制系统的功能预算控制系统的功能主要体现在以下四个方面：

第三，控制业务。

控制是预算控制系统最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经营活动过程中。

预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算考评是一种事后控制。

第四，评价业绩。

各项预算控制指标和预算控制标准为公司提供了评价各部门及其员工实际经营业绩的客观依据。

10.1预算控制系统概述,5）预算控制系统的特点预算控制的优点包括：

（1）预算可使用统一的量化标准，特别是财务预算，以货币为统一计量单位反映组织的各种活动和综合状况。

（2）预算控制系统与会计核算系统相互协调配合。

（3）预算控制将组织总体目标与个体目标紧密联系起来，将各种目标与预算标准联系起来，预算控制的成败直接影响或决定着组织目标的实现。

（4）预算控制是过程控制或实时控制。

（5）预算是激励的基础，激励要以评价为前提，而评价要以预算为基础。

预算就是圣经,Emerson财务表现稳定的原因？

不追求30%-40%的高成长率，专注于有足够市场规模、比较成熟稳定、能发挥企业核心能力的领域牢不可破的预算制度，预算像圣经不可侵犯“如铁一般”的纪律与共识，使Emerson总能克服总体经济环境下的不利因素，让各项财务指标长期稳定地增长Emerson的经理人，在选择目标时通常会为自己预留空间，不会因为外在的突发变故，破坏公司向来达成预算目标的优良传统,10.1预算控制系统概述,5）预算控制系统的特点预算控制系统的缺点有：

（1）预算控制束缚控制者与被控制者双方的能动性。

（2）预算控制目标与企业（组织）目标往往不一致。

（3）预算控制从内容、过程到方法都过于繁琐、复杂。

（4）预算控制不利于取得更高的效率与效果。

预算就是“不做预算”,马云认为：

阿里巴巴成功的一个重要因素是“不做计划”当年创业时，为了筹措资金，阿里巴巴曾向不少创投公司提交公司的营运预算及财务预测，但中国市场变化太快，计划实在赶不上变化，这些计划都是纸上谈兵，没有实际用途。

不一味迷信计划，保持弹性应变，才是网络业的制胜之道,“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。

制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。

”,杰克韦尔奇,“以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排定的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八杆子打不着。

所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。

”,我国某公司的CEO在北京大学的演讲,企业中存在的反预算观点,10.2财务预算与全面预算,1）全面预算与全面预算管理全面预算主要包括以下类型：

（1）从预算层级角度区分从预算层级角度看，全面预算包括企业集团预算、子公司或事业部预算、部门预算和项目预算等。

10.2财务预算与全面预算,

（2）从预算内容角度区分从预算内容角度看，包括经营预算、资本预算和财务预算等。

经营预算也称为业务预算，是反映与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动内容的预算，具体包括销售预算、采购预算和生产预算等，同时包括管理费用预算。

资本预算也叫做特种决策预算，主要涉及投资和筹资的预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，同时还包括与此相关的资金筹措预算。

财务预算是从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，是指与财务状况、经营成果和企业现金收支有关的各项预算，因此也叫做总预算。

预算内容,重点：

预算的编制,10.2财务预算与全面预算,（3）从预算责任角度区分从传统的预算责任角度区分，可将预算分为投资中心预算、利润中心预算、成本中心预算和费用中心预算。

（4）从预算时间角度区分从预算时间角度区分，预算可分为期间预算和项目预算。

期间预算是以一定时期内的生产经营活动为规划对象的预算，以涉及的时期长短为标准，又可以分为长期、中期和短期预算。

10.2财务预算与全面预算,预算控制系统本质上属于一种全面预算管理体系，即属于以预算为主线涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理控制系统，对公司的所有经营活动和所有组织机构具有全面控制和全面约束力。

10.2财务预算与全面预算,2）财务预算在全面预算中的地位财务预算在预算控制系统处于核心地位，是预算控制的中心与关键。

通过财务预算，公司高层管理者可以站在战略的高度把握整个公司预算期的未来目标和发展趋势，可以从整体的角度控制公司预算期的总体财务状况、经营成果和现金流量（即资金流）。

10.2财务预算与全面预算,2）财务预算在全面预算中的地位,10.3预算控制程序与方法,1）预算控制程序,预算编制程序,自上而下,自下而上,上下结合,39,2023/7/5,预算编制程序,一、自上而下的权威制预算

（一）古典的组织行为观古典经济理论认为

（二）权威制预算的行为特征（三）权威制预算的优点和局限性优点管理效率高保证整体战略目标的贯彻缺陷缺乏激励不够精确,40,2023/7/5,预算编制程序,

（一）现代组织行为观

（二）自下而上的参与预算1.自下而上的参与预算特征2.自下而上的预算程序的优点员工参与和激励增加预算的准确度，使差异分析更具相关性3.自下而上的预算程序的缺点耗费时间可能会产生预算宽余,预算松弛（预算参与和预算强调是可能导致预算松弛的成因）,41,2023/7/5,预算编制程序,（三）上下结合式预算1.上下结合式预算的行为特征2.预算的优点和局限性3.财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见的规定企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

42,2023/7/5,10.3预算控制程序与方法,2）预算控制目标预算控制必须按管理者（控制者）的意图进行，这个控制意图从总体上说是组织目标或控制目标，从具体上说就是预算控制指标和预算控制标准。

因此，在战略计划的基础上确定预算控制指标和预算控制标准是实施有效预算控制的重要步骤。

关键成功因素,何谓关键成功因素（KSF）,在一个公司组织的营运管理之中，若是能掌握少数几个领域，便能确保该公司具有相当的竞争能力，若是能在这少数几个关键领域中保持好的绩效，则该组织便能够成长。

而若在关键领域表现很差则该组织便会在这期间限于营运困境。

因而管理人员必须认真处理这些因素，将主要精力放在实施过程中最重要的问题上，才能保持公司良好的业绩。

（Rockart,1979）,KSF是管理信息系统中必要的组成一家公司独有的特性启发经理人思维的有效工具特定市场中需要的主要能力和资源的描述,KSF与核心能力,核心能力侧重于揭示企业发展和保持竞争优势的独特的、起决定作用的资源和能力，是难以模仿的KSF侧重于揭示行业或企业发展中起主要作用的和带有普遍性的若干资源和能力，是能够模仿的,KSF的理论根源,帕累托法则（80/20法则）：

关键的少数和次要的多数ABC分类法KSF：

集中20%的信息，能产生80%的公司所需的信息核心思想：

在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素,KSF的现实根源,高层管理人员面对的问题不是缺乏信息，而是信息过量,公司信息结构示意图,KSF的特征,KSF是一项能力和资源一个KSF就是一层因果关系：

说明优势和产生优势的原因之间的联系KSF可以提高公司的竞争地位KSF具有明确的市场特征：

不同的企业对KSF的认识不同KSF数量不多KSF不是一成不变的,关键成功因素的来源,KSF的作用,“成为国内赢利性最好的IT业上市公司”,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高市场盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善紫光流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,常见的关键成功因素

（1）,常见的关键成功因素

（2）,常见的关键成功因素（3）,提高净资产回报率,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）,公司、销售部门,财务部门,财务部门,公司、财务部门,财务部,现金利息偿还能力,提高投资收益率,加速运营资本周转率,1.2.1,1.2.2,投资收益率,加速长期资产周转率,1.2.3,运营资本周转天数,长期净资产周转率,财务部,财务部,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,增加信息产品的销售收入,当期销售收入,增加销售收入,1.1.1,关键绩效指标,1.1.1.1,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续）,来自新渠道的销售收入,来自原有渠道的销售收入,来自大客户的销售收入,来自新产品的销售收入,来自核心产品的销售收入,增加增值分销产品的销售收入,来自新渠道的销售收入,来自原有渠道的销售收入,来自大客户的销售收入,1.1.1.2,增加IT服务的销售收入,来自系统集成业务的销售收入,来自行业应用业务的销售收入,来自行业软件产品的销售收入,1.1.1.3,增加新业务的销售收入,来自新兴软件外包业务的销售收入,1.1.1.4,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用，提高净利润,控制和降低库存跌价损失,控制和降低人员成本,控制与降低销售费用,控制与降低广告宣传成本,控制与降低物流成本,库存跌价损失率,直接人员成本率,管理人员成本率,销售费用率,广告宣传费用率,物流成本率,1.1.2,1.1.2.1,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续）,控制与降低研发成本,控制与降低其他管理成本,人均销售费用率,新产品研发费用预算达成率,维修服务费用率,坏账率,预算制定、调整按时开展和完成率,控制和降低销售成本,控制和降低经营管理成本,1.1.2.2,加强预算管理,成本费用与预算的差异率,关键成功因素,1.1.2.1.1,1.1.2.2.1,1.1.2.2.2,1.1.2.2.3,1.1.2.2.4,1.1.2.2.5,1.1.2.2.6,1.1.2.2.7,物流,公司、事业部职能部门,销售部门,销售部门,销售部门,品推部门,物流部,研发部门,客服部门,财务部门,各部门,各部门,核心指标,一般指标,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续）,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,提高资产利用率,加速应收账款的周转率,加速库存的周转率,降低应付账款的周转率,加速固定资产的周转率,应收账款周转率,库存周转率,应付账款周转率,固定资产周转率,1.2,1.2.1,提高投资收益率,加速长期资产的周转率,1.2.3,关键成功因素,1.2.2.1,1.2.2.2,1.2.2.3,1.2.3.1,加速运营资本的周转率,1.2.2,财务部门,财务部门、供应体系，物流部,财务部门,财务部门,投资收益率,投资管理部、新业务部门,核心指标,一般指标,10.3预算控制程序与方法,10.3预算控制程序与方法,2）预算控制目标财务目标是一个公司所追求的最终目标，与其组织目标密切相关，因此应该反映股东价值的增加。

借助于经济增加值（economicvalueadded，EVA）这个指标，公司能够正确衡量股东财富的增加。

因此EVA指标应该成为价值创造的关键评价指标，并且应该是预算控制指标体系的核心指标。

这样，一个公司的预算控制指标主要集中在价值创造、盈利能力、成长能力、营运能力和偿债能力五个方面，同时可以将EVA作为核心指标，通过该指标进行层层分解，与盈利能力指标、营运能力指标、成长能力指标和偿债能力指标建立联系。

这样我们可以参照企业综合绩效评价指标体系2006年，建立预算控制指标体系的基本选择（见图10-8）。

10.3预算控制程序与方法,10.3预算控制程序与方法,2）预算控制目标在预算控制标准的制定过程中，需要注意以下四个问题：

第一，要结合企业现状纵向分析企业的历史数据。

第二，要进行横向比较并研究同行业和同类企业的相关数据。

第三，要进行公司战略规划，不仅要明确关键成功因素，而且要明确关键成功因素与战略目标之间的逻辑关系。

第四，要考虑其他组织背景变量，尤其是外部环境和组织结构的影响性，从而区分可控因素与不可控因素。

10.3预算控制程序与方法,2）预算控制目标,10.3预算控制程序与方法,3）预算控制方法预算控制方法的概念也有广义和狭义的区分。

广义的预算控制方法是指预算控制系统中所运用的方法，包括预算目标制定方法、预算编制方法、预算执行方法和预算考评方法。

预算编制方法即在预算编制过程中所使用的方法。

预算执行方法就是在预算执行环节中所使用的方法，包括预算执行控制方法、预算分析控制方法和预算调整控制方法，这是预算控制方法的狭义概念。

10.3预算控制程序与方法,3）预算控制方法预算执行环节的控制区分预算授权控制、预算审核控制、预算调整控制和预算分析控制四个方面。

预算授权控制是指预算的执行必须通过授权进行，所谓授权意味着有关预算执行部门和执行人员在处理业务时，必须得到相应的授权，经过相应的批准程序后方可进行。

预算授权控制,权力分配预算流程,公司,部门/财务,职能部门,财务/CFO,CFO/CEO,财务/CFO,HR,预算目标,预算编制,预算执行,预算控制,预算调整,预算分析,预算考核,10.3预算控制程序与方法,预算审核控制就是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对与业务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制。

要做到这一点，首先需要使预算与会计核算相结合，并建立相对应的关系。

图10-10预算审核控制基本原理。

10.3预算控制程序与方法,预算调整控制是指公司内外环境发生改变，预算与实际出现较大偏差，原有预算不再适宜所进行的预算修正。

原则上，为维护预算的严肃性，预算一经制定并下达执行，不应随意变动。

预算分析控制属于一种反馈控制。

一些企业也曾轰轰烈烈地推行过全面预算，但效果却并不理想，原因之一就是重视预算编制，轻视预算反馈，也就是预算编制完成之后缺乏相应的反馈机制，其结果是导致上级部门无法了解下级部门的预算执行结果，等到预算期结束已经“木已成舟”，为时已晚。