第一篇管理学概论.docx
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第一篇管理学概论
第一篇管理学概论
第一章管理与管理学
第一节管理的概念与特征
一、管理的概念
管理.”起源于人类的共同劳动，自古就有。
当人们开始组成集体去达到共同目标，就必须有管理，以协调集体中每个成员的活动。
缺乏管理，人类社会就无法存在，更谈不上发展。
但什么是“管理”，人们从不同的角度出发，有着不同的理解。
从汉语词义来看，管理一词是“管辖”、“处理”的意思。
但这种字面解释是不可能严格表达出管理本身所具有的完整含义的。
关于管理的概念，至今仍未得到公认和统一。
多年来，西方许多管理学者从不同的研究角度，对管理的概念作出了不同解释，其中有代表性的有：
“确切知道要别人干些什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”。
与泰罗同一时期的经营管理理论创始人，法国的法约尔（）认为：
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
决策理论学派的代表人物，美国管理学家西蒙（Herbert.Simon）认为：
管理就是决策。
当代管理过程学派的代表美国管理学家哈罗德·孔茨等在其所着的《管理学》第9版中把管理定义为：
“管理就是设计一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标”。
随着管理研究范围不断扩大，特别是由于各方面专家运用各种现代科学知识来研究管理理论，人们对管理概念的认识就更加多种多样。
例如，有人从系统论角度出发，认为管理就是对整个系统运动、发展和变化的有目的、有意义的控制行为。
有人从信息论的角度出发，认为管理就是信息不断输入、输出和反馈的过程。
对于管理概念的种种不同认识，我们还可以列举出很多，这些不同认识从不同的侧面揭示了管理的含义，或者是揭示了管理某一方面的属性。
这对管理理论的发展是有益的。
我们知道，形成一种管理活动，首先要有管理的主体，即谁来进行管理；其次要有管理的客体，即管理的对象；再次要有管理的目的，即为什么要进行管理。
这样才具备了形成管理活动的基本条件。
当然要进行管理活动，还要运用一定的管理职能和方法，即解决如何管理的问题；还必须了解管理活动是在一定的环境和条件下才能进行。
综上分析，根据国内外管理学者对“管理”这一概念的解释，本书对“管理”作如下定义，即：
管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的活动，使别人同自己一起高效率地实现既定目标的活动过程。
二、管理的特征
为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，需要对管理的特征作进一步的分析。
一般来说，管理具有如下特征：
（一）管理的目的性
管理是人类一种有意识、有目的的活动，因而它有明显的目的性。
管理的这一特征，是我们区别自然界和人类社会中那些非管理活动的重要标志。
凡是盲目的没有明确目的的活动，都不能称其为管理活动；那些纯属于由生理功能驱使，无意识的本能活动，如动物的群体活动，不称其为管理活动。
还有就是某个单个成员或管理者的目的，也不是管理的目的，因为单个成员或管理者的目的，难以形成协作意愿，因此，只有一个组织的共同目的，才是管理的目的。
在实际工作中，管理的目的往往具体表现为管理的目标，所以，组织的目标，就是任何一个组织管理的出发点和归宿点，也是评价管理活动的基本依据。
（二）管理的组织性
管理的“载体”就是“组织”。
因为，无论从改造自然或改造社会的任务来看，个体的能力都是有限的，个体的无序组合也是不能发挥作用的。
因此，现实社会普遍存在着两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体，这就形成了组织。
显然，组织是社会生活中广泛存在的现象。
同时，对任何性质、任何类型的组织都要保证组织中的各种要素合理配置，从而实现组织目标，这就需要在组织中实施管理。
所以，我们说，组织是管理的载体，管理是组织中必不可少的活动。
（三）管理的人本性
所谓“人本性”是指以人为根本。
管理的人本性，是指在管理过程中以人为中心，把理解人、尊重人、调动人的积极性放在首位，把人视为管理的重要对象及组织的最重要的资源。
我们知道，任何活动中，人都是决定的因素，管理也不例外。
从管理者来看，因为管理者是实施管理的人，所以管理者的管理能力直接影响组织管理的水平；从被管理者来看，被管理者与管理效果也有很大关系，如果被管理者的素质过低，无法如实接受和理解管理者发出的各种管理信息，或无法自我约束，自主管理，也不能保证实施有效的管理；从管理过程中，人与物的关系来看，物的要素的数量与质量很大程度上受人的要素的影响，物的要素再先进，也必须由人来使用和管理，否则只是一堆废物；从人与科学技术的关系来看，科学或技术的成果是人类智慧的结晶，离开人的实践与思维活动，就不会有科学技术。
管理的核心是处理各种人际关系。
所以，在管理过程中，只有把人这一要素作为根本，才能协调好其他要素，实现高水平的管理。
（四）管理的创新性
管理的创新性，是指管理本身是一种不断变革、不断创新的社会活动。
通过管理的变革，推动社会和经济的发展，在一定条件下，管理还可以创造新的生产力。
我们知道，18、19世纪在管理没有真正完成从经验到科学的转变之前，资本主义国家的许多企业的生产都达不到技术上的设计能力，只有到了19世纪末、20世纪初，由于泰罗等人对管理制度和方法进行了变革，完成了由经验管理向科学管理的转变，才使劳动生产率大大提高。
这一历史事实充分说明了管理的创新性，认识到这一点，也有助于我们克服重技术、轻管理的倾向，真正把技术和管理看作经济起飞的两个轮子。
（五）管理的艺术性
管理的艺术性是指在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
管理的艺术性强调的是管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。
管理之所以具有艺术性，主要是因为影响管理的因素，不仅有确定的因素，还有非确定的因素；不仅有相对稳定的因素，还有突发性、偶然性的因素。
这种影响因素的复杂多变，就决定了管理不仅要制定具有普遍意义的科学原则，运用能解决规律性问题的科学方法，而且还要有随机应变的能力和灵活发挥的艺术。
如果不考虑具体情景，生搬硬套管理理论和原则，就不会有管理的最佳效果。
管理的艺术性还表明，仅仅学习书本上的管理理论，能熟记管理的原理与原则是不可能成为成功的管理者的，成功的管理者必须学会熟练地掌握实际情况，学会因势利导，学会总结经验，学会理论联系实际。
管理的艺术性与管理的科学性二者之间是不矛盾的。
管理需要科学的理论指导，没有理论指导的实践是盲目的实践，盲目的实践是要失败的。
但是，管理理论是管理实践的概括与抽象，具有较高的原则性，可是每一项具体的管理活动都是在特定条件下展开的，因此，它就要求管理者结合实际进行创造性的管理，这样才能把理论变为现实；同时，也应看到，管理艺术是对管理科学理论的合理发挥，一个不懂管理理论的人很难掌握管理的艺术性。
管理的艺术性，对管理者搞好管理提出了更高的要求，它可以促使管理者既注重管理理论的学习，也要重视因地制宜的灵活运用管理理论，这是成功管理的一项重要保证。
第二节管理的性质与作用
一、管理的性质
管理的性质是二重的，这是马克思在《资本论》中首先提出来的。
马克思指出：
“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动，不过它具有二重性”。
“一方面，凡是有许多人进行协作的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工场全部活动有关的职能上，就像一个乐队要有一个指挥一样，这是一种生产劳动，是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动。
”“另一方面，——完全撇开商业部门不说，——凡是建立在作为直接生产劳动者和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中，都必然会产生这种监督劳动，这种对立越严重，这种监督劳动所起的作用也就越大。
”与此同时，马克思还进一步分析说：
“如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的，——因为它所管理的生产过程本身具有二重性：
一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增殖过程……。
”通常，我们把上述管理的指挥劳动与监督劳动称为管理的自然属性和社会属性。
“指挥劳动”是同生产力直接相联系的，是由共同劳动的社会化性质决定的，是进行社会化大生产的一般要求和组织协作劳动过程的必要条件，它体现了管理的自然属性。
“监督劳动”是同生产关系直接相联系的，是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质决定的，是维护社会生产关系和实现社会生产目的的重要手段，它体现了管理的社会属性。
管理的自然属性表明凡是社会化大生产的劳动过程都需要管理，它不取决于生产关系的性质，而主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度，因而它是管理的一般属性，反映了不同社会制度下管理的共性。
管理的社会属性，主要取决于生产关系的性质，并随着生产关系性质的变化而变化，因而它是管理的特殊属性，反映了不同社会制度下管理的个性。
在资本主义制度下，“社会属性”体现为剥削雇佣的关系，具有阶级的对抗性质；在社会主义制度下，剥削劳动被消灭了，但劳动仍然是谋生的手段，劳动者还缺乏应有的思想道德素质，因此，管理仍然起着某些强制的作用，但它不再体现阶级对立关系，不再体现剥削社会劳动过程的职能，而是成为巩固和加强集体劳动的条件，为满足整个社会的物质和精神的需要服务。
马克思的管理二重性原理，深刻地揭示了管理的根本属性和根本职能，是指导人们认识和掌握管理的特点和规律的有力武器。
只有认识和掌握二重性原理，才能分清资本主义和社会主义管理的共性和个性，正确处理批判与继承、学习与独创、吸收外国管理经验与结合中国实际之间的关系，做到去其糟粕，取其精华，在遵循管理的自然属性的要求，充分体现社会主义生产关系的基础上，分析和研究我国的管理问题，建立起具有中国特色的管理科学体系。
二、管理的作用
（一）管理是促进人类社会进步的重要因素
人类文明的发展不仅表现在生产力的发展水平上，也表现在对人类活动的组织管理水平上。
所以，一部人类的文明史，在一定意义上说，也是一部人类的管理史。
随着社会生产力的发展，科学技术的日新月异，人类社会有组织的活动规模越来越大，协作的范围越来越广，管理的作用也就更为突出和重要。
现代社会出现的大科学、大工程、大企业，既是科学技术发展的结果，也为现代管理科学的发展提供了可能。
而这些大科学、大工程、大企业取得的成就又大大地促进了社会的发展。
因此，人们把科技和管理比作推动社会进步的两个轮子。
但是这两个轮子的作用是不同的，科技故然提供动力，使历史的车轮转动的更快，但管理不仅影响、甚至决定把科技成果转变为这种动力的可能性和速度，而且决定整个历史车轮转动的方向。
所以管理这个轮子是起决定作用的。
（二）管理既是形成生产力的条件，又是创造生产力的源泉
任何生产活动都必须具备劳动者、劳动手段和劳动对象等生产要素。
但是．离开了管理，这些要素只能是一种潜在的生产力。
因为，要进行生产活动，就必须首先决定生产什么、生产多少，然后才能决定怎样使生产要素实现最佳结合，并按照什么样的流程运转。
这些问题的解决过程，就是管理活动过程，所以管理是使生产要素变成现实生产力的条件。
生产力不仅有一个能否实现的问题，还有一个高低的问题。
在生产要素一定的情况下，生产力的高低就直接取决于管理。
马克思在论协作时指出“不仅是通过协作提高了个人生产力，而且是创造了一种生产力，这种生产力本身必然是集体力。
”而任何集体劳动都需要管理。
所以，从这个意义上说，管理是创造这种新力量的源泉。
正如拉丁美洲流行的余法：
“发展中国家并不是在发展上落后，而是在管理上落后”，“凡是在第二次世界大战以后取得经济和社会上迅速进步的地方，都是由于系统而有目标地培养管理人员和发展管理的结果”。
现在有人把管理看作一种资源，并疾呼要大力开发管理资源，也就是要充分发挥管理创造生产力的作用。
（三）管理是决定人类社会组织存在和发展的重要条件
人是社会性高级动物，人类的生产活动当然要组织起来进行，就是文化、教育、科研、政治、军事等活动也都要组织起来才能进行。
而要使组织起来的集体活动顺利进行就必须依赖于管理。
正如穆尼和赖莱说的“管理是开动、指挥和控制组织的计划和程序的生命的电火花。
”所以，管理既是组织存在的前提，又是组织兴旺发达的决定性因素。
国外在分析企业破产的原因时，发现有90％以上的破产企业是由于它们在管理上的无能与缺乏经验所致。
在我国改革开放中，有不少大中型工商企业集团，就是从很小的、简陋的企业发展起来的，它们兴旺发达的原因故然很多，但是归根到底是管理有方。
第三节管理的职能、管理对象与管理者
一、管理的职能
管理的职能就是管理者为了有效的管理必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么工作。
最早对管理的具体职能加以概括和系统论述的是管理过程学派的创始人法约尔。
他在1916年发表的《工业管理与一般管理》一书中指出，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔对管理职能的论述，形成了自己的学派，被称为“五功能学派”。
后来许多管理学者对管理职能又从不同的角度用不同的语义进行了阐述，出现了不同的学派。
但从总体上看，只是繁简不同，表述不一，并没有实质上的差异（详见表1—1）。
西方管理学者对管理职能的不同划分，是随着科学技术的进步和管理理论的发展而不断演变的。
在法约尔之后，除了古利克、布雷克外都没有人再把协调列为一项管理职能，这是因为，有些人认为协调是管理的实质，其他各项职能均有协调的作用，因而协调不应作为一项独立的管理职能。
30年代以后，由于出现了人际关系学说，人们在管理中从重视技术转向重视人的因素，因而古利克等人把人事、激励、沟通等作为管理职能。
以后西蒙和马奇等创立了决策理论，梅西为了强调决策在管理中的作用，又把决策从计划职能中分出，列为一项管理职能。
由于新技术革命浪潮的冲击，为了突出创造和革新在管理中的作用，希克斯又把创造和革新作为一项管理职能。
70年代以后，近代管理学家一般把管理职能划分为计划、组织、控制、激励或计划、组织、领导、控制等职能。
通过对管理职能的划分，为研究管理问题提供了一个理论框架，有关管理的概念、理论、原则、方法和程序都可以按照不同的管理职能而加以分类归纳并予以系统论述，从而为研究与学习管理学提供了便利的工具。
但是，这并不意味着这些职能是互不相关而孤立存在的，虽然每一种管理职能侧重于整个管理工作的某一方面，却与其他的职能密切相关，所以，不能说管理者在某一时间是在执行计划职能，而在另一时间里却在执行组织职能、控制职能。
同时，把管理职能按一定顺序论述，绝不意味着在实际工作中也必须按这样的顺序执行管理职能，恰恰相反，管理者在某一时间处理某个问题，则可能同时执行几项、甚至全部职能。
所以，管理职能具有普遍性，不论哪种组织，也不论哪一些管理人员，他们执行的管理工作都包括各种管理职能，只不过在内容上、时间分配上各有不同而已。
高级管理人员用于计划和组织的时间较多，用于控制的时间较少；而基层管理人员则相反，大部分时间用于组织和控制，用于计划的时间较少。
表1-1:
年代
管理职能的划分
代表人物
计划①
组织
指挥②
协调
控制③
激励④
人事
调集
资源
沟通
⑤
决策
创新
1916
法约尔
○
○
○
○
○
1934
戴维斯
○
○
○
1937
古利克
○
○
○
○
○
○
○
1947
布朗
○
○
○
○
○
1947
布雷克
○
○
○
○
1949
厄威克
○
○
○
1951
纽曼
○
○
○
○
○
1055
孔茨
○
○
○
○
○
1964
艾伦
○
○
○
1964
梅西
○
○
○
○
○
1964
米
○
○
○
○
○
○
1966
希克斯
○
○
○
○
○
1970
海曼和斯科特
○
○
○
○
○
1972
特里
○
○
○
○
○表示各代表人物所列举的各项管理职能。
①计划包括计划、预测。
②指挥包括指挥、命令、指导。
③控制包括预算控制。
④激励包括鼓励、促进。
⑤通讯联系包括报告。
（资料来源：
现代管理百科全书第178页）
从管理职能划分的演变看，计划、组织和控制是各管理学派公认的管理职能，但鉴于在现代管理中领导的作用日益突出，所以，本书将管理的职能划分为计划、组织、领导和控制。
对职能的这种分类，也是本书划分篇章的依据。
至于每一项职能的具体内容将在各篇章中分别详细论述。
二、管理的对象
管理的对象，也称管理的客体，是指能够被一定管理主体影响和控制的客观事物，即管理者对什么实施管理活动。
在现代，由于管理几乎无所不包，无处不在，而且还在不断开辟新的领域，因此，管理对象也具有极为广泛的外延。
从工商企业组织来看，管理的对象主要指人、财、物、信息、时间等资源要素，其中最主要的是对人的管理。
关于对各个要素如何管理，将在有关专业管理中进行研究，在本书中不作详细介绍。
三、管理者
（一）管理者的含义
对于谁是管理者这个问题，传统观点认为，管理者是“对其他的人的工作负有责任的人”，或是指在一个组织中主要从事指挥别人工作的人员。
管理者与非管理者的区别在于前者有下属，后者则没有。
这一含义符合当时社会的需要，它明确地区分了管理者和“所有者”的职能。
管理者的传统定义，强调的是以正式职位和职权为基础的有权指挥别人的人员。
然而，现实的情况是，有一些管理者，他们并不一定仅仅是对其他人的工作负责，而是以他们的职位和知识，影响组织的决策和成果，以个人的方式做出贡献。
如大公司的财务主管，他们可能有下属，从这个意义上，用传统的定义衡量，他算是一个管理者。
但他们主要工作是负责及运用公司的资金，绝大部分是财务管理工作．主要职责并非领导多少下属。
但是，无可否认，他是公司高层管理班子中的一位成员。
从这点来看，传统管理者的定义存在明显的不全面。
另外，在现今的组织中，存在于管理部门中的那些对组织成果负有责任，并做出贡献的“专业人员”，如高级成本会计师、高级化验师、高级经济师等，他们通常不是什么人的上司，但他们对组织的发展、盈利能力及经营状况有着很大影响，按传统定义将他们排除在管理者之外显然不妥。
因此，传统管理者的定义对于现代管理来说，显得过于狭窄。
着名管理学者德鲁克对管理者的定义提出了新的观点。
他在《管理：
任务、责任和实践》一文中指出，在确定一组织中，谁是负有管理责任的人时，最首要的标志并不是谁有权命令别人，管理人员的责任在于有贡献、职能，而不是权力，这就是判别管理人员的明确标志。
管理人员之所以为管理人员，在于对其所经营的企业成果负责，而不是对他人的工作负责，管理人员的责任在于对其本身的工作负责，一位管理人员有其自身的工作，这就是各种管理工作。
德鲁克对管理者的定义，从内涵来看，强调的核心问题是责任，即对组织做出贡献的责任。
从概念的外延来看，德鲁克则将专业人员列入了管理者的范畴之内。
不过，德鲁克也指出这些专业人员是指作出决策能够影响组织时成果的少数人员，并非所有的专业人员都是管理者。
显然，德鲁克对管理者的定义，符合现代组织对具有高水准专业人员需求迅速增加的情况。
综上分析，我们可知在对管理者的概念上存在两种观点，一是强调组织中正式职位和职权的传统观点，二是德鲁克提出的强调在组织中应承担贡献责任的观点。
从职权与责任同是事物的两个方面看，这两种观点不应是对立的，而是互相补充的。
用现代管理标准来衡量，管理者应既是拥有正式的主管职位而能进行指挥的人，也应是通过决策等管理工作承担对组织做出贡献的人。
所以，从广义上讲，管理者的含义应是泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现做出实质性贡献的人。
这个概念既包括执行传统意义上的管理职能，对他人工作负有责任的人，也包括承担特殊任务，而不对他人工作负有责任的人，或者介于这两者之间的人。
只要他利用其职位和知识，以个人的方式对组织做出实质性的贡献，使该组织工作有成果，就是一位管理者，而不管他对他人是否具有管理监督的权力，是否有下属。
（二）管理者的职责
1．管理者是目标的提出者
管理能否取得成效以及成效的大小，关键在于是否能制定出反映本组织发展的目标，这个目标体现着管理者和大多数成员的意志，以及社会发展的要求。
因此，管理者要能够为组织制定一个切实可行，足以激发组织成员奋发向上的发展目标。
2．管理者是计划者
制定计划是管理者的首要任务，也是管理者指引组织发展，调动组织内成员积极性的重要手段。
一个管理者必须善于制定计划，亨利·法约尔说：
“缺乏计划或一个不好的计划是领导人员无能的标志。
”因此，管理者必须以严格的科学态度，实事求是，保证计划的科学性、可行性。
3．管理者是组织者
组织是保证管理活动顺利进行的必不可少的条件，因而是管理者的重要职责。
管理者应把管理活动的各个要素、各个环节和各个方面，从劳动的分工、协作、时间、空间做到很好的结合，使组织不断适应客观条件的变化，发挥出最大的效能。
4．管理者是指挥者
管理者要不断地在管理过程中发布命令，下达指示，制定措施，以此来统一组织及其成员的意志和行为，所以，他又是一个指挥者。
指挥者的任务就是要在严密组织基础上，合理分配任务和布置工作，并督促和检查执行情况，及时处理管理中出现的问题。
没有高效统一的指挥，组织的目标不能实现，计划无法完成，也不能实行有效的管理。
5．管理者是协调者
有效的管理必须保证生产过程中各要素，管理的各职能之间保持高度的协调。
这种协调的实现，需要管理者在管理活动中不断地进行统筹和调节，所以，管理者又是一个协调者。
作为一个协调者，必须要在保证组织目标实现的基础上，各环节相互配合，紧密衔接，不互相矛盾。
协调的形式有纵向协调和横向协调，内部协调和外部协调，既包括人、财、物的协调，也包括各种关系的协调。
（三）管理者的分类
按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为：
1．高层管理者。
指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织拥有的一切资源的管理人员。
在西方，企业中的高层管理者一般是指CEO，即行政首长（又译首席执行官），COO即业务首长（又译首席经营负责人）及CFO即财务首长（又译首席财务负责人）等。
在我国工商企业中的经理、厂长，学校的校长，医院的院长等都属于高层管理者。
组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分析判断，以及目标的选择和资源运用的决策。
他们还要代表组织协调与其他组织（或个人）的关系，并对组织所造成的社会影响负责。
因此，高层管理者具备的知识要广、能力要强、素质要高。
2．中层管理者。
指负责制定具体的计划及有关细节和程序，贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的管理人员。
大公司的地区经理、分部（事业部）负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。
中层管理人员不直接指挥、协调第一线人员的活动，他们主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，是联接高层管理者与基层管理者的桥梁和
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