IT行业分析Word格式.doc
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IT行业普遍重视知识员工的个性化与项目团队建设。
一方面，IT企业员工多需求有创意的工作和个性化的发展；
另一方面，任何一项产品都依靠项目团队来进行推进。
IT产业是智力和知识密集型产业，其生产方式的特殊性决定了专业化人才在IT企业中的地位，专业化的项目经理团队是IT产业链中重要的经营要素。
（6）管理控制方面：
矩阵式管理、建立企业内部无边界的管理模式已成为IT业的重要特征。
内部组织管理按业务职能进行划分。
如按产品、供应链、市场区域等职能划分和职责界定。
IT企业的组织结构和业务流程复杂度高，IT企业在不同的发展阶段都对企业组织结构进行调整，进行组织再造。
主要包括实行组织结构扁平化、专业化分工、知识管理等。
为满足客户需求，确保项目质量，IT企业也多将传统瀑布式业务流程改为面向对象的、递进式业务流程，即企业不仅关注客户的初始需求，而且能在项目的进展过程中，不断关注和挖掘客户的需求，达到充分交流、螺旋式前进。
（7）销售管理方面：
IT销售管理具有信息化、标准化、专业化的特点。
强化总部的市场和营销管理能力，驻外分部主要加强业绩目标的执行力。
管理工具的信息化，业务流程的标准化已经是行业的普遍特征，总部和驻外分部的职责分工、品牌厂家和分销商承担的职责均呈现较强的专业化。
（8）分销渠道方面：
分销细化和客户化是IT分销的特点。
整个IT分销渠道经历了由整合到细分的过程，而处在产业链不同阶段的IT企业又采取不同的分销策略。
分销细化，许多IT厂商将自己的经销商按目标市场细分，不同的经销商分销不同类的产品。
分销客户化，从产品提供商逐渐向服务提供商过渡，为客户提供更多的增值服务，设立直接面对中小企业的销售模式。
更加重视二三级分销，IT业加强了对二三级渠道的管理，强化了分销商与下层代理商在开拓低层级市场方面的合作。
二、IT行业目前的发展趋势
（1）市场供需：
IT产品应用转向IT服务，消费类IT产品与智能家电产品的界限逐步模糊。
目前推动IT市场增长的主要动力来自于智能化的消费类产品，以及IT咨询、IT外包服务为主的专业服务市场、网络服务市场。
（2）商业应用：
中小企业成为市场热点。
中小企业逐步意识到以信息技术提升自身竞争力的价值，加大了对于IT基础设施及应用系统方面的投入，众多IT企业相继推出了面向中小企业的产品和解决方案。
（3）产业发展：
从制造中心向研发拓展。
随着中国在全球信息产业链中地位的持续提升，以PC相关硬件设备生产制造为主要内容的中国计算机产业，正在逐步从产品制造中心向产业链前端的产品研发和设计领域拓展。
（4）应用重心：
从产品转向系统与企业业务流程的融合。
IT用户对于IT产品的需求已经历了从独立的产品到整体解决方案的转变过程。
（5）区域竞争：
从中心城市到边缘区域。
多年来，中国IT市场应用的中心一直是以三四级以上城市和重点行业为主的，目前，中国城市IT市场正在呈现日趋饱和的趋势，市场应用增长的重心正在逐步转向广大的乡镇市场和农村市场。
三、借鉴的意义
1、IT业与家电业的差异性
IT业与家电业的差异主要体现在
（1）IT产品属性的差异。
目前虽然IT产品与家电产品界限越来越模糊，但是IT产品更普遍的偏向于对软件的要求，消费者需要厂商提供更多的服务性支持。
（2）家电的渠道与IT渠道尽管存在融合的趋向，但渠道并不完全相同，特别在二三线城市，差异化更大，IT渠道与家电渠道的融合还有一个比较长的过程。
（3）政策差异性，国内家电业的发展与IT不同，政府对家电行业设置了区别于IT业的的产业政策。
（4）IT业与家电行业都有各自的发展优势和劣势。
IT企业对互联网、信息化的理解比传统的家电企业要强，其生产管理、运营效率、组织效率和管理手段比家电企业更具优势。
传统家电企业则在渠道管理、消费者把握和终端开拓上比IT业有更多的经验。
2、关于IT和家电分销售渠道模式
IT分销渠道模式比较多，各个企业根据自身的特点采用不同的渠道模式，比较典型的有
（1）总代制。
总代制有独家总代制和多家总代理制两种。
独家总代是国内产生最早的渠道模式之一，就是由一家渠道企业控制供应商所有的产品线资源，所以构架模式简单；
由于总代理负责基于产品的所有市场推广、渠道管理、以及资金、物流运作使命，所以使用独家总代理的供应商通常在国内投入的人力资源成本较低。
而多家总代理制是目前IT行业供应端比较流行使用的渠道模式，该渠道模式适用于较为成熟的产品品牌。
采用多家总代理制的供应商一般属于强势厂商，产品品牌在市场上占据主流地位；
供应端产品品牌强势，使得其对渠道企业所产生的市场拉力诉求明显降低，所以在产品利润分配上，供应商倾向于降低产品的流转成本，渠道企业的获利空间随之降低。
（2）区代制。
区代制有区域代理制、省级代理制和城市代理制三种。
相比总代制，区域代理制进一步削弱了渠道端对产品流通环节的控制力度。
实施区域代理制的供应商可以根据不同地区的市场现状，划定区域市场范围，制定相应的渠道市场策略；
实施区域代理制的供应商可以根据变化的竞争状况，在第一时间作出快速反应；
实施区域代理制有利于将供应端资源直接在细分市场上进行渗透。
家电渠道发展到现在，仍然处于一个变革发展的时期。
目前，家电企业普遍采用的分销渠道模式主要是区域多家经销商制和区域总经销制。
采用区域多家经销商制的好处在于可以借用多个经销商的力量来实现销售的最大化。
但是多个经销商之间由于竞争激烈往往会导致市场价格混乱，市场窜货严重。
采用区域总经销商模式可以在价格、促销、窜货等方面有效管理和控制经销商，但是单个经销商的力量毕竟有限，而且由于市场单一存在一家经销商，从而给渠道带来一定程度上的风险。
IT分销渠道管理经历了线性渠道管理模式——细化管理模式——渠道整合管理模式，这个转变过程显现了IT行业由粗放经营到精细管理的一个过程。
这个过程同时也是企业从重视生产到重视产品，从产品到重视营销，再从营销到渠道的一个观念的转变过程。
这对家电企业实现对分销渠道精细化管理有着很好的借鉴意义。
3、关于IT渠道和家电渠道竞争融合的关系
目前IT业消费类产品与家电产品的界限逐渐模糊，部分消费类IT产品相继进入家电渠道销售；
部分家电企业的产品也开始进入IT渠道销售，IT渠道与家电渠道存在着竞争和融合的趋向。
IT渠道和家电渠道之间竞争和融合受到以下因素的影响：
（1）消费习惯。
家电卖场和电脑城正是两个不同渠道在不同的时间和空间所形成的。
目前IT渠道与家电渠道竞争和融合的趋向正是受消费者消费习惯的变化所影响。
（2）产品特性。
以前IT产品更多的偏重于“软件”方面，而家电产品更多偏重于“硬件”方面。
但随着智能家电的出现，家电产品也具有了“软”的特性，消费者需要更多的服务支持，这也是导致部分IT渠道和家电渠道融合的一个因素。
（3）渠道特性。
家电连锁为了业务规模的扩张，获取自身的高速发展，开始切入IT分销领域，对IT原有渠道造成了比较大的冲击。
在家电渠道，特别在一二级市场已经基本上被国美苏宁等家电连锁企业所垄断，现在国美苏宁开始整合IT渠道，事实上形成了部分IT渠道和家电渠道的融合。
（4）企业发展的需要。
经过多年的培育和发展，家电企业和IT企业都构建了自己的销售网络。
IT企业和家电企业目前都想进入对方领域，都面临着对各自渠道的调整。
在同一区域市场既存在IT销售渠道，又存在家电销售渠道，两者之间的冲突是必然的。
IT渠道与家电渠道竞争融合，其反映的是家电行业和IT行业的竞争融合，在产品上的竞争融合。
4、关于IT行业的BOM分销模式。
BOM模式（BrandOperationManagement品牌运营管理模式）是目前IT行业发展成熟的品牌运营管理模式。
它通过由专业的品牌运营公司代理营销业务的方式，建立更高效的分销渠道，将产品及时的带给消费者，同时也给各级渠道合作伙伴带来崭新的商业机会，最终让供应商和经销商都能够获得更多的利润，拥有更多的价值。
IT生产厂商面临更加激烈的市场竞争，如何让自己的产品迅速进入市场，并在当地消费者心目中树立起良好的品牌形象成为生产厂商急需解决的主要难题。
然而，一方面生产厂商必须专注于自己的核心竞争力，扩大生产规模，降低成本，控制产品质量，加大新产品研发；
另一方面传统的销售渠道也正发生着不可逆转的重大变化，终端大型化、专业化，渠道扁平化、网络化，相关行业渠道交错共享。
这些都使得BOM模式在IT行业中广泛应用，生产厂商与独立的第三方品牌运营公司合作，以提高应变能力和竞争实力。
目前国内家电厂商一方面正面临着最为激烈的国内外的市场竞争，另一方面，家电的销售渠道变革也愈演愈烈。
电商等新兴渠道迅猛发展，各品牌家电厂家都开始自建终端渠道，国美、苏宁家电连锁店继续疯狂扩张。
在这种背景下，IT行业一些营销管理和运营模式也开始被引进到家电企业的运作中，如瑞典伊莱克斯集团将空调业务、冰箱业务交由专业的品牌运营公司独家代理。
在其运营架构中，伊莱克斯集团负责产品研发、质量监控等主要环节，而市场营销以及物流等工作则由专业营销公司全权操作。
特别是家电厂家的品牌国际化营销战略中，与普通的区域代理相比，专业的品牌运营公司采用BOM模式具有一定优势。
BOM模式凭借专业的市场推广体系、广泛兼容的销售网络和经验丰富的营销管理团队，在生产厂商已有资源基础上与厂商合作进行品牌经营，而不仅仅只是代理销售产品，它还执行了品牌管理、市场推广、渠道建设、物流配送等职能。
通过BOM这种合作模式可以帮助处于市场开拓期的厂家迅速打开市场、加快资金周转，提高运作效率；
可以让知名度不高的新品牌产品迅速进入销售网络，降低渠道成本；
还可以整合各种社会资源，因地制宜地策划营销方案，增强市场反应能力，最终帮助厂家以品牌决胜市场。
5、关于IT行业的项目管理制。
IT行业在运营管理上采用以项目管理为核心的管理框架，IT行业的服务业务更是以项目为基础的业务。
伴随着IT服务业务的不断发展，项目管理已经成为IT服务业务管理的核心运营管理体系。
IT企业选择和执行何种类型的项目，充分反映出企业的市场战略，跟踪IT企业项目的执行情况，便可以充分把握业务运作的整体状况。
IT企业的销售项目和执行项目是通过项目管理紧密的联系在一起，项目管理就是企业的运营管理。
项目管理被IT企业的高层如CEO和董事会所关注，而不只是让处在企业中层的部门经理和项目经理进行关注，把项目管理定位到企业运营管理的战略决策，使其成为IT企业战略规划的一个重要部分。
项目管理体系的实施，建立企业项目成本核算和分析，帮助企业的管理上精细化、透明化，把目标管理和绩效考核落到实处，还能够显著地加强宏观和具体的项目管理能力，提高投资回报，降低成本和防范风险，帮助IT企业的运营管理走向简单，提高效率。
项目管理的具体作用主要在三个方面：
（1）对项目全过程进行有效的规范和控制，保证项目顺利进行。
（2）强调充分进行项目前期准备和后期收尾验证，保证项目的完整可追溯。
（3）项目管理强调项目的周期管理以及项目对组织的影响，注重研究项目和相关因素的相互影响和联系，这与家电产品开发、供应链的周期要求和项目符合性要求的特点是一致的。
项目管理注重过程的有效定义、控制和管理，讲求各阶段过程组的内在联系和相互作用，以及各种管理技术和技能的规范应用，注重研究各相关内外在因素和环境对项目的影响，对于家电产业来说，项目管理在产品开发、供应链管理、市场营销中具有广阔的应用前景。
6、IT企业对专业人才管理的借鉴意义。
IT企业的创新优势首先表现为人力资源的创新意识和能力。
IT企业人力资源开发注重人的创造性和能动性的发挥，成功的IT企业对创新人员的要求比例一般在30%以上，才能保持持续的创新实力，并使科技优势转化成经济优势。
IT科技应用于生产的周期越来越短，敏锐地发现市场机遇、主动和快速行动是IT企业参与市场竞争的关键因素，这导致IT企业普遍需要的是高素质人才。
IT人才拥有一技之长，有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次，员工自我意识很强，更加珍视自身独立性，期望通过一种创造性和挑战性的工作来体现其自身的价值。
他们关注国际社会IT科技的最新发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉可能的发展机会。
IT企业人力资源的管理注重员工的专业特长，尊重员工的个性发展，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。
同时，品牌IT企业都建立了人力资源再开发机制，使人才优势变成真正的经济优势。
7、关于IT行业的组织管理体系。
IT企业组织结构在经历了多年的变革后，目前从分权的事业部制（M型）结构正在向业务职能型结构转变。
较多IT企业组织结构仍带有浓厚的集权色彩，M型结构本身虽然包含着分权思想，但这种分权在IT企业是以集中控制为前提的，其本质仍是一种“命令一控制型”组织结构。
其在进行组织结构设计时，尤其重视营销组织设计，往往从渠道管理、客户管理、终端销售管理这几个方面作为切入点。
在国内IT行业中，联想等一线品牌企业开始采用业务功能型组织结构，按产业链业务分工分成产品集团、区域业务集团、供应链集团等，联想创新的功能型组织结构被称为是一种持续不断创新、力求最佳目标为特征的组织结构形式。
它不仅注重于企业内部的创新发展，而且更加注重企业所在领域全球领导地位的确立，概括起来其组织结构主要有如下特征：
（1）以顾客为根本的定位。
其特征是以市场为导向、以顾客为中心,组织结构不仅将顾客放在质量工作的中心位置,而且所有部门及员工组织起来服务于直接或间接的客户。
这种以顾客为中心指导思想,奠定了组织认知、策略、结构和工作设计与创新的基础,其结果是对自身的要求比顾客的要求更严格,并以不断创新的产品来满足顾客需求,引导市场消费。
（2）平等的企业文化氛围。
联想组织结构的另一种特点是营造平等的氛围，这种平等的氛围具有以下重要特征：
共享远景或信息，公开交流，尊重企业内各类团体的独立性，促成友好相处的机制，培养员工间的合作精神，形成个人、团体间的良好关系，促成利益一致的发展原则。
（3）强大的技术支持。
联想组织结构离不开企业电子信息网络、企业决策系统、统计数据库系统、交叉组织信息系统、多媒体系统,以及决策支持系统等先进技术的支持。
从联想组织结构的特点可以看出,触角敏锐、行动快捷、积极创新的组织结构已成为IT企业组织结构创新的高位态势。
联想在组织结构创新中主要坚持了以下的基本方法。
（1）扁平化：
就是通过破除公司自上而下垂直高耸的结构，减少管理层次，压缩职能机构，增加管理跨度，建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性、创造性的目的。
这种组织结构适应信息社会的高效率、快节奏，适合企业员工参与管理，实现了企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。
（2）网络化:
网络化组织结构是指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业或个体连接而组成的暂时性联盟，-
而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。
根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，可以分为内部网络、市场间网络和机会网络。
内部网络指在组织内部通过减少管理层级，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成网状联合体。
市场间网络是指代表不同市场的企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。
机会网络是由不同的组织为了实现一个共同目标暂时组成一个联合体，一旦目标实现，这种网络结构也就随之解体。
（3）全球化。
联想在创新组织结构时，注重企业所在领域全球领导地位的确立，从IT产业链的分工、产品研发、供应链到市场开发都具备国际视野。
IT企业成功的组织结构创新让我们看到了现代企业组织结构创新是现代企业全部创新工作的基础。
IT企业组织体系的创新方向：
扁平化、网络化、全球化对国内家电企业具有普遍的借鉴意义。
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