系统集成项目案例分析.docx
《系统集成项目案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统集成项目案例分析.docx（58页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
系统集成项目案例分析
系统集成项目案例分析
本章收集了实际项目中的大量案例，每个案例侧重点各不相同，是对前22章知识
点的综合运用。
不仅需要动手实践项目管理中的硬技能，例如网络图、挣值分析以及成
本财务分析等，还需要能够灵活运用项目管理中的软技能，例如沟通协调、需求变更以
及项目管理中的一些常见原则等。
本章案例分析所要用到的信息化及系统集成专业知识主要涵盖如下方面。
（l）信息化建设基本知识。
（2）软件工程。
（3）面向对象设计。
（4）软件以及硬件体系结构知识。
（5）计算机网络知识。
23.1项目管理硬技能案例
23.1.1
人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关
键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。
案例场景
为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调
整。
调整后的各项工作的工作持续时间、所需要的人力资源类型及其相应的工作量估计
如表23-1所示。
表23-1游戏软件开发项目调整后的工作时间和工作量估计表
【问题2]
根据表23-2，进行人力资源平衡的优化，并绘制该项目的人力资源负荷图。
23.1.2现金流分析案例
在立项阶段，经常需要对项目未来的现金流状况进行分析，并作出相应的财务数据
分析。
案例场景
某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制
及项目的动态管理功能。
该软件开发项目的基础数据如下。
（1）该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。
（2）该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万；
第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预
计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。
（3）根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值和累计现值，如表23-3所示。
【问题1】
请根据表23-3现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投资回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
【问题2]
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.3动态回收期及净现值分析案例
对于很多项目来说，必须要考虑到资金的时间价值，因此经常要引入动态回收期和
净现值的计算。
案例场景
某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制
及项目的动态管理功能。
该软件开发项目的基础数据如下：
（1）该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。
（2）该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万。
第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预
计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。
（3）根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
【问题2】
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.4挣值分析案例
“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。
它通过对预算成本、
实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的
准确评估。
案例场景
在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的
成本预算修正结果如表23-4所示。
假设该项目已进展到第21旬，你对项目前20旬的实
施情况进行了总结，有关执行情况汇总于表23-5中。
【问题1]
计算前20旬每项工作的挣值并填入表23-5中，请至少写出一项工作挣值的计算公式。
【问题2]
计算该项目到第20旬末的挣值（EV）。
【问题31
计算该项目前20旬已完成工作量的实际成本（AC）。
【问题4]
根据以上结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。
【问题5]
假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，请估计项目完成
时的总成本（EAC）；为了保证项目成本目标的实现，你将会采取哪些对策？
23.1.5需求评窜案例
把握住清晰、完整和准确的需对项目进行有效控制和管理的前提，而需求评审
又是需求管理阶段一个至关重要的工作。
但是，需求评审往往是所有评审活动中最难，
也常常是最容易被忽视的。
以下是在实际项目管理中几种常见的、失败的需求评审。
案例场景
案例一
某领域专家A先生就某企业的成本管理系统做用户需求报告的评审工作，在评审会
开始时间不长，就被在场的某企业的一位副总B先生打断，认为A先生提出的方案不适
合本企业，A先生提出的管理改进方案在企业中无法实施。
该副总提完意见后，与会的
用户方人员纷纷跟随B先生的意见提出了他们的反对意见，致使评审会无法再进行下去，
最终该报告被用户否决。
案例二
某软件公司部举行产品的需求评审会，主要是公司部相关领域的专家参加。
在
评审会开始后不久，某领域专家就对需求报告中的某个具体问题提出了自己的不同意见，
于是，与会人员纷纷就该问题发表自己的意见，大家争执不下，结果致使会议出现了混
乱状况，主持人无法控制局面，会议大大超出了计划评审时间。
案例三
某软件公司为某公司A做业务流程管理系统的需求评审会，当项目组人员在会议上
宣读多达上百页的需求报告时，用户明确提出昕不懂，致使会议不得不改日进行。
案例四
某软件公司在用户处开完物资管理系统的需求评审会后，与会人员在离开会议室时
纷纷摇头，认为本次会议没有多少实际效果，完全是在走过场。
【问题】
请提出一些建设性的意见，如何能够召开成功的需求评审会议？
23.1.6风险箐理案例
在项目中，风险是无处不在的，而风险叉往往是项目管理者最容易忽视的。
因此，
对很多项目来说，做好风险的识别、分析、监控和管理工作是保证项目成功、减少项目
损失的一个关键。
案例场景
C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国拥用许多电信运营商客户。
C公
司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国的合作伙伴与电信公司签约并
提供系统集成服务。
2000。
年，国一家省级电信公司（H公司）打算上马一个项目，并通过发布RFP（需
求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。
国某集成公司
（L公司）作为C公司在中国国的代理商之一，成为了该项目的系统集成商。
L公司是
第一次参与此类工程。
电信公司（H公司）和L公司签订了总金额近1000万元的合同。
先生是L公司负责该项目的项目经理。
该项目的施工周期是三个月，由国外电信设备
供应商C公司负责提供主要设备，L公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提
供主机、外设及相关附属设备，并负责项目的整个运作和管理。
C公司和其代理商L公
司之间签署的是设备采购合同，一次性付款，这就意味着C公司不承担任何项目风险，
而L公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。
L公司和客户H公司之间签署
的是集成服务合同，合同类型为固定价分期付款合同，按照惯例，10%的尾款要等到系
统通过最终验收一年后才能支付。
项目实施3个月后，整套系统安装完成。
但自系统试运行之日起，不断有问题暴露
出来。
H公司要求L公司负责解决，可其中很多问题涉及C公司的设备问题。
因而，L
公司要求C公司予以配合，C公司也一直积极参与此项目的工作。
然而，随着对项目的阶段性测试工作的展开，H公司发现系统的实际技术指标远远
没有达到当初L公司在最初的技术建议书上的承诺。
对于H公司来说，他们认为，按照
RFP的要求，L公司实施的项目没有达到合同的要求。
因此，直至2002年，H公司还拖
欠L公司10%的验收款和10%的尾款。
L公司多次召开项目会议，要求C公司给予支持。
但由于开发周期的原因，C公司的设备无法马上达到新的技术指标并满足相关的功能。
于是，项目持续延期。
为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件
升级）提供给H公司，甚至派人常驻在H公司（外地）。
又经过了3个月的艰苦调试，H公司终于通过了最初验收。
在L公司同悫承担系统
升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。
然而，2002年年
底，C公司由于部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果
致使该项目的收尾工作至今无法完成。
作为项目经理，L公司先生简单估算了一下，在此项目上公司原本可以获得250
万元左右的毛利，可是考虑到增加的项目成本（差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率）
和尾款，实际毛利不到70万元。
如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。
导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。
项目
失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。
【问题】
从L公司角度，讨论一下该项目失败的原因及其避免的方法。
分析提示：
（1）风险识别与分析的方法。
（2）适当的商务承诺。
（3）选择适当的商务合同。
23.1.7公司组织结构对项目管理的影响
公司组织结构对项目管理的影响是显而易见的，不同的组织结构都有其相应的优点
和缺陷。
而对于矩阵型的组织结构来说，有效的沟通和协调能力对于项目经理往往是一
个非常大的挑战。
案例场景
某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。
公司目前发展势头良好，正在建谩中
的项目有5个左右，已经立项的有10个左右，还有若干项目正处在验收和后期维护阶段。
公司实行的是强矩阵式管理模式，专职的项目经理往往一个人带多个项目，职能部
门部也有担任项目经理工作的人员。
但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理
在项目实施过程中塌棘手的问题。
项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，
而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量
进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司
部管理流程和职责定位的问题。
【问题】
在强矩阵管理的模式下面，项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调？
分析提示：
（l）项目章程明确责任。
（2）项目经理和职能经理的协调。
23.1.8项目变更管理案例
在项目执行中，变更往往在所难免。
但是，无序和随意的变更会对项目的成功造成
极大的危害。
这就要求项目管理者在项目的前期做好需求的导出和定义工作，并在项目
执行中有切实可行的变更管理方法和流程。
案例场景
小是国某IT系统集成企业的项目经理，目前正在负责国某省一个企业的信息
系统项目的建设工作。
作为项目经理，小根据合同中昀相关条款，在计划阶段简单地
罗列出了项目中几项必须应当完成的工作。
甲方的项目经理由这个企业的信息中心领导
担任，此系统集成项目涉及到甲方的许多业务部门。
在项目实施中，甲方的销售部门、
财务部门和人力资源等多个部门都向小提出了变更要求，而其有些要求甚至是相互矛
盾的。
面对这些变更，小尝试向甲方的各个业务部门做说服和解释工作，但甲方却引
用合同中的相关条款作为依据要求小实现这些新增加的变更要求。
而这些合同条款要
么太粗、不够明确，要么小与他们有不同的理解，因此小感到左右为难，既不能对
这些变更要求简单地全盘接受，又不能生硬拒绝。
但如果不能尽快改变这种现状，完成
项目看起来是遥迢无期。
【问题】
该问题产生的原因是什么？
如何解决？
分析提示：
（l）WBS详细分解。
（2）CCB的成立。
（3）变更流程的建立。
（4）客户对需求和项目工作说明书的确认。
23.2软技能案例
23.2.1围定义案例’
项目的围管理影响到信息系统项目的成功。
在实践中，“需求蔓延”是信息系统失
败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加
入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统
项目围的失控，从而使得信息系统项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。
阅读以下关于信息系统项目管理过程中围管理方面问题的叙述，回答问题1～问
题3。
案例场景
Perfect公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开
始进军电子政务行业。
在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系
统。
由于电子政务要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：
政务网和政务外网。
政务网中储存着全部信息，其中包括部分信息；政务外网可以对公众开放，开放
的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须
一致可靠，政务网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进
入政务网系统。
工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认力电子政务建设与企业信息化有
很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，
在经过严格评审后实施。
在项目交付时，虽然系统完全满足了性的要求，但用户对
系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，
要求彻底更换。
由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码
重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写了部分代码才通过
验收。
由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也
超出原计划的100%。
【问题1]
请对工的行为进行点评？
【问题2]
请从项目围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？
【问题3]
请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？
23.2.2工作要点的案例
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项耳围管理方面问题的叙述，回答问题1、
问题2。
案例场景
M集团是Perfect公司多年的客户．Perfect公司已经为其开发了多个信息系统。
是
近，M又和Perfect公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用围，工
担任该项目的项目经理。
工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项
目，评估得到项目的总工作量为60人月，计划工期6个月。
项目刚刚开始不久，工的高层经理s找到工。
s表示，由于公司运作的问题，
需要在4个月完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目再增派两名开发人员。
工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了
历史上与M企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增
派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在4个月完成。
如果强行要求项目组成员通过加班等方式实现4个月完成的目标，肯定会降低项目的质
量，造成用户不满意。
因此，工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二
部舒使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完
成。
高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。
6个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比昂初计划延长了半
个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对晟终交付的系统也非常满意，项目组的成
员也没有感受到很大的压力。
【问题1]
请指出工是如何保证项目成功的？
【问题2】
试结合案例指出项目围管理的工作要点？
23.2.3围确认案例
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目围管理方面问题的叙述，答问题卜—
问题3。
案例场景
Perfect公司刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要容是处理公司以前为M
公司开发的信息系统的升级工作。
升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和围。
由于是一个现有系统的升级，项目经理工特意请来了原系统的需求调研人员工担任
520系统集成项目管理工程师教程
该项目的需求调研负责人。
在工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计
与编码阶段。
由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到
项目中，确认需求的工作一拖再拖。
工认为，双方已经建立了密切的合作关系，工
也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需清晰的。
故
工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。
进入编码阶段后，工因故移民加拿大，需要离开项目组。
工考虑到系统需求已
经定义，项目已经进入编码期，工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，
因此很快办理好了工的离职手续。
在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的
需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。
此时工已经
不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。
最终系统需求发生重大变更，项目延
期超过50%，M的业务代表也因为系统的延期表示强烈的不满。
【问题1]
请对工在项目管理工作中的行为进行点评。
【问题2]
请从项目围管理的角度找出该项目实施过程中的问题。
【问题3]
请结合你本人的项目经验，谈谈应如何避免类做的问题。
23.2.4客户关系管理案例
沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且
也是非常重要的。
沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期
待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。
在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期。
很多专家认为，
信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。
阅读以下关于信息系统项目管理过程中客户沟通管理和客户关系管理问题的叙述，
回答问题l～问题3。
案例场景
Perfect公司是一家中小规模的软件公司，公司研发人员不到20人，主要从事纺织
机械行业企业管理信息系统的开发。
经过一些开发项目的积累，逐步形成了适合该行业
企业的财务管理软件和企业资源计划系统ERP软件两大产品。
由于Perfect公司销售人
员的努力工作，目前Perfect公司业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。
一个月前，Perfect公司销售人员某参加了国某大型纺织机械集团公司D公司的
信息化建设项目招标工作。
某在多次向Perfect公司技术部门提出要求技术人员配合，
参与项目建议书编写工作，要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目
建议书。
由于报价合理，同时在向D公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的
实施方案和较理想化的信息化建设思路，结果Perfect公司顺利中标。
根据投标文件中做出的实施进度承诺，项目一周后正式立项。
由于Perfect公司业务
繁忙，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招
聘了工和其他5名软件工程师。
由于工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，
被正式任命担任诙项目的项身经理。
工接手此项目后，认真阅读了当初向D公司提供的项目建议书，很快发现了项目
中存在的技术难题，于是在签订技术开发合同过程中就该问题对D公司做了较详细的说
明，D公司最终勉强接受了工的建议并签订了合同，合同中未再包含项目建议书中无‘
法实现的功能需求。
Perfect公司与客户方签署了技术开发合同后，工立即组织了项目组中两名软件工
程师一起开始需求调研工作，但在需求调研工作中，D公司变得越来越不配合，总是强
调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择Perfect公司，就
是因为Perfect公司的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。
为了取得D盆司方面的支持，工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经
过多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是很难成功的。
对该部分功能的技术论证
已经持续了一个多月，没有取得任何实质性的进展。
作为项目经理，工感到相当大的
压力和责任。
【问题11
请对Perfect公司销售人员某在执行此项目过程中的行为进行点评。
【问题2】
请结合你本人的实际项目经验，谈谈项目客户关系管理的重要性。
【问题3】
请对工解决此问题提出建议。
23.2.5变更控制案例
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目变更控制和客户沟通管理问题的叙述，
回答问题1—问题3。
案例场景
PERFECT公司是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员达到200人，主要
从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。
PERFECT公司具有较强的政府
背景，公司副总经理兼技术总监工原为该市政府信息中心总工程师，3年前创立了
PERFECT公司。
目前，PERFECT公司正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要
由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子、个人办公、业务
管理和事务预警系统管理等子系统组成。
由于PERFECT公司具有较好的技术和产品积累，经过5个月时间，整个系统于3
个月前按进度计划开发完成，目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。
但是，项目一
直没有结项，项目中出现了几个以下问题。
（1）频繁的需求变更。
由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就
要处理变更需求。
（2）客户的工作效率低、节奏慢，很小的部分歧也需要开会讨论。
在项目实施过
程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。
（3）客户同PERFECT公司关系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的
阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。
项目经理工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计，
开发后期由于原项目经理王工离职原因，被任命为新项目经理。
【问题1:
1
请分析导致电子政务项目产生上述问题的原因，对于电子政务建设组织管理的关键
是什么？
【问题2]
请结合你本人的实际经验，谈谈如何有效控制电子政务项目的需求变更以及用户需
求变更的处理方法。
【问题3]
请对工解决此问题提出建谀。
23.3综合运用案例
23.3.1电子政务项目案例
1．项目背景
随着电子政务的普及，政府机关的信息化进程不断加深，刚刚进入2001年，北方
的工业化重镇滨海市市政府正式推出《滨海市市政府电子政务发展纲要>，其电子政务
二期工程在年初也正式立项并得到批准，这标志着该市的电子政务二期工程开始启动。
市信息化办公室负责整个工程的开发与实施，其首要任务包括在该市电子政务一期
工程已经完成的电子政务专网的基础上，实现政府机关全部网络化，并实现无纸化办公。
与此同时，还要建设相应的配套服务设施，政府等，总投资3000万元。
此项目经过方案设计、公开招投标、专家评审，于2001年5月确定
升级会员 