工程项目管理考研复习整理 第二.docx

工程项目管理考研复习整理 第二.docx

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工程项目管理考研复习整理第二

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《工程项目管理》考研复习整理-第二

章组织构成因素

一样来讲，组织由治理层次、治理跨度、治理部门和治理职能四大因素构成，呈上小下大的形式，四大因素紧密有关、相互制约。

1）治理层次

治理层次是指从组织的最高治理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。

2）治理跨度

治理跨度是指一个主管直截了当治理下属人员的数量。

在组织中，某级治理人员的治理跨度大小直截了当取决于这一级治理人员所要和谐的工作量，跨度大，处理人与人之间关系的数量随之增大。

3）治理部门

按照类不对通过专业化细分的工作进行分组，以便可使共同的工作进行和谐，即为部门化。

4）治理职能

组织机构设计确定的各部门的职能，要在纵向使指令传递、信息反馈及时；在横向使各部门相互联系、和谐一致。

组织结构设计通常要考虑下列六项差不多原则：

1.工作专业化与协作统一

强调工作专业化的实质确实是要求每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。

通过重复性的工作使职员的技能得到提升，从而提升组织的运行效率；在组织机构中还要强调协作统一，确实是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的和谐关系和配合方法。

2.才职相称

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通过考察个人的学历与经历或其他途径，了解其知识、才能、气质和体会，进行比较，使每个人具有的和可能具有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，才得其用。

3.命令链

是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间断的权力路线。

每个治理职位对应着一定的人，在命令链中都有自己的位置；同时，每个治理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权力。

由于命令要求统计表性，也确实是讲，一个人应该只对一个主管负责。

4.治理跨度与治理层次相统一

在组织结构设计的过程中，治理跨度和治理层次成反比。

在组织机构中当人数一定时，如果跨度大，层次则可适当减少；反之，如果跨度缩小，则层次就会增多。

因此，在组织设计的过程中，一定要通盘考虑各种阻碍因素，科学确定治理跨度和治理层次。

5.集权与分权统一

在任何组织中，都不存在绝对的集权和分权。

从本质上讲，这是一个决策权应该放在哪一级的咨询题。

高度的集权造成盲目和武断；过分的分权则会导致失控、不和谐。

因此，在组织结构设计中，在相应的治理层次如何采取集权或分权的形式要按照实际情形来确定。

6.正规化

正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。

应该通过提升标准化的程度来提升组织的运行效率。

组织机构活动差不多原理：

1.要素有用性原理

一个组织系统中的差不多要素有人力、财力、物力、信息和时刻等，这些要素差不多上有用的，但每个要素的作用大小不一样，而且随着时刻、场合的变化而变化。

2.动态有关性原理

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组织系统内部各要素之间既相互联系，又相互制约；既相互依存，又相互排斥。

这种相互作用的因子叫做有关因子，充分发挥有关因子的作用，是提升组织治理效率的有效途径。

3.主观能动性原理

人是生产力中最活跃的因素，因为人是有生命的、有感情的和有制造力的。

人会制造工具，会使用工具劳动并在劳动中改造世界，同时也在改造自己。

组织治理者应该努力把人的主观能动性发挥出来，只有当主观能动性发挥出来时才会取得最佳成效。

4.规律效应性原理。

规律确实是客观事物内部的、本质的和必定的联系。

一个成功的治理者应明白得只有努力揭示和把握治理过程中的客观规律，按规律办事，才能取得好的效应。

工程项目组织机构的设置要遵循以下原则：

1）目的性原则

项目组织机构设置的全然目的，是为了产生组织功能，实现项目治理的总目标。

从这一全然目标动身，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。

2）精干高效原则

项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任务（事）为原则，尽量简化机构，做到精干高效。

3）业务系统化治理原则

由于项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。

要求在设计组织机构时以

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业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范畴、人员配备及信息沟通等；使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目治理总目标而实行合理分工及协作。

4）弹性和流淌性原则

工程建设项目的单件性、时期性、露天性和流淌性是工程项目生产活动的要紧特点，必定带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。

因此要求治理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应任务的变化。

这确实是讲，要按照弹性和流淌性的原则建立组织机构，不能一成不变。

要预备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对治理机构流淌性的要求。

高效率的组织体系和组织机构的建立是项目治理成功的组织保证。

常用差不多组织结构模式：

一、直线式项目组织

直线式是早期采纳的一种项目治理形式，来自于军事组织系统，其特点是权益系统自上而下形成直线操纵，权责分明，如图2.1所示。

通常独立的项目和单个中小型工程项目都采纳直线式组织形式。

这种组织结构形式与项目的结构分解图有较好的对应性，如一样中小型的建设工程项目组织采纳。

1.直线式项目组织的优点

（1）保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直截了当行使治理和监督的权力，即直线职权，一样不能越级下达指令。

项目参加者的工作任务、责任、权力明确，指令唯独，如此能够减少扯皮和纠纷，和谐方便。

（2）具有独立的项目组织的优点。

专门是，项目经理能直截了当操纵资源，向客户负责。

（3）信息流通快，决策迅速，项目容易操纵。

（4）项目任务分配明确，责权益关系清晰。

2.缺点

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（1）当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。

（2）项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、体会丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。

（3）由于权力争吵会使单位之间合作困难，不能保证项目参与单位之间信息流通的速度和质量。

（4）企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的和谐、企业的打算和操纵比较困难。

（5）在直线式组织中，如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。

二、职能式项目组织

职能式是在泰勒的治理思想的基础上进展起来的一种项目组织形式，是一种传统的组织结构模式，专门强度职能的专业分工，因此组织系统是以职能为划分部门的基础，把治理的职能授权给不同的治理部门，如图2.2所示。

在职能式的组织结构中，项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。

职能式的组织结构适用于任务相对比较稳固明确的项目工作，不幸的是，不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，因此项目在某些部门的工作可能由于缺乏其他部门的协作而被迫推迟。

1．职能式项目组织形式的优点。

（1）由于部门是按职能来划分的，因此各职能部门的工作具有专门强的针对性，能够最大程度地发挥人员的专业才能。

（2）如果各职能部门能做好互相协作的工作，对整个项目的完成会起到事半功倍的成效。

2.职能式项目组织形式的缺点。

（1）项目信息传递途径不畅。

（2）工作部门可能会接到来自不同职能部门的互相矛盾的指令。

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（3）不同职能部门之间有意见分歧，难以统一时，互相和谐存在一定的困难。

（4）职能部门直截了当对工作部门下达工作指令，项目经理对工程项目的操纵能力在一定程度上被弱化。

三、矩阵式项目组织

矩阵式是现代大型工程治理中广泛采纳的一种组织形式，它把职能原则和项目对象原则结合起来建立工程项目治理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势，如图2.3所示。

1.特点

（1）项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。

多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。

（2）把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。

（3）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。

职能部门负责人对参与项目组织的人员进行组织调配、业务指导和治理考察。

项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。

（4）矩阵中的每个成员或部门，同意原部门负责人和项目经理的双重领导。

但部门的操纵力大于项目的操纵力。

部门负责人有权按照不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。

一个专业人员可能同时为几个项目服务，专门人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提升了人才利用率。

（5）项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权操纵和使用。

当感到人力不足或某些成员不得力时，能够向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。

（6）项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。

但要求在水平方向和垂直方向上有良好的信息沟通及良好的和谐配合，对整个企业组织和项目组织的治理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。

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2.适用xx

（1）适用于同时承担多个需要进行项目治理工程的企业。

在这种情形下，各项目对专业技术人才和治理人员都有需求，加在一起数量较大。

采纳矩阵制组织能够充分利用有限的人才对多个项目进行治理，专门有利于发挥稀有人才的作用。

（2）适用于大型、复杂的施工项目。

因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同时期，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。

明显，部门操纵式机构难以满足这种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。

人员使用固化，不能满足多个项目治理的人才需求。

3.优点

（1）兼有部门操纵式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性治理和项目一次性治理的一致性。

（2）能以尽可能少的人力，实现多个项目治理的高效率。

理由是通过职能部门的和谐，一些项目上的闲置人才能够及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。

（3）有利于人才的全面培养。

能够使不同知识背景的人在合作中取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，能够使人才成长有深厚的专业培训基础。

4.缺点

（1）由于人员来自职能部门，且仍受职能部门操纵，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到阻碍。

（2）治理人员如果身兼多职地治理多个项目，便往往难以确定治理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。

（3）双重领导。

项目组织中的成员既要同意项目经理的领导，又要同意企业中原职能部门的领导。

在这种情形下，如果领导双方意见和目标不一致，乃至有矛盾时，当事人便无所适从。

要防止产生这一咨询题，必须加大项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的打算，使工作人员尽可能明确在不同时刻内应当干什么工作。

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（4）矩阵制组织对企业治理水平、项目治理水平、领导者的素养、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精于组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。

由于矩阵制组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。

因此，要求和谐组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和和谐方法以排除难题。

为此，层次、权限要明确划分。

有意见分歧难以统一时，企业领导要出面及时和谐。

项目人力资源治理的要紧任务包括：

1.组织和人力资源规划

2.人员的聘请和选择

3.治理项目成员的工作

4.项目团队建设

项目人力资源治理的要紧内容是按照项目目标，持续地获得项目所需人员，并将其整合到项目班子中，使之与项目组织融为一体，在项目目标实现的过程中，鼓舞并保持他们对项目的忠诚与献身精神。

对他们工作的好坏、优点和缺点进行评判，必要时对他们进行培训，以保证最大限度地挖掘其潜能，高效率地实现项目目标。

项目组织人员聘请和选择能够按以下三个原则进行：

一是公布原则。

二是用人之长原则，人无完人，每个人都有其优点和缺点、长处和短处，要按照职务的要求，知人善任，扬长避短。

三是择优原则，按照考核结果，择优录用。

优秀团队的建设并非一蹴而就，需要项目经理和项目成员多方面的努力。

在建设团队的过程中，一些必要的团队建设方法专门重要。

以下是一些常用的方法：

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选择骨干。

（2）沟通渠道。

（3）团队会议。

（4）评判成员。

（5）解决冲突。

项目经理的地位：

1.施工项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的托付授权代理人，是项目实施时期的第一责任人。

对内，项目经理要对企业的效益负责；对外，项目经理在企业法人授权的范畴内对建设单位直截了当负责。

2.施工项目经理是施工责、权、利的主体。

项目经理岗位第一是个治理岗位，因此，项目经理要必须把组织治理职责放在首位。

第一，他是项目实施时期的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，责任是项目经理责任制的核心，是确定项目经理权力和利益的依据；

其次，项目经理必须是项目的权力主体，权力是确保项目经理能够承担起责任的条件和手段，没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责；

其三，项目经理还必须是项目利益的主体，利益是项目经理工作的动力，是因为项目经理负有相应责任得到的酬劳。

3.施工项目经理是各种信息的集散中心。

在对项目进行操纵的过程中，各种信息通过各种渠道聚拢到项目经理，项目经理又通过各种方式对上反馈信息，对下公布信息。

4.施工项目经理是和谐各方面关系的桥梁和纽带。

项目实施的过程中，必须和与项目有关的各个方面的组织进行和谐，例如，建设单位、监理单位和设计单位等，有时还必须和政府部门、各种新闻媒体等组织进行和谐。

项目经理在和谐与各方面关系的工作中，起着不可替代的桥梁和纽带作用。

建筑师与项目经理的关系：

建筑师与项目经理定位不同，但所从事的差不多上建设工程的治理。

建筑师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目治理的许多方面，担任项目经理只是建筑师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目治理。

建筑师选择工作的权力相对自主，可在社会市场上有序流淌，有较大的活动空

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间；项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工治理者。

项目系统是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统，是由若干相互联系而又相互制约的要素有组织、有秩序地组成的具有特定功能和目标的统一体。

项目的和谐关系一样能够分为三大类：

一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境域面”。

1.第一，项目组织是人的组织，是各类人员组成的。

人的差不是客观存在的，由于每个人的经历、心理、性格、适应、能力、任务和作用不同，在一起工作，必定存在潜在的人员矛盾或危机。

这种人和人之间的间隔，确实是所谓的“人员/人员界面”。

2.如果把项目系统看作是一个大系统，则能够认为它实际上是由若干个子系统组成的一个完整体系。

各个子系统的功能不同，目标不同，内部工作人员的利益不同，容易产生各自为政的趋势和相互推透的现象。

这种子系统和子系统之间的间隔，确实是所谓的“系统/系统界面”。

3.项目系统在运作过程中，必须和周围的环境相适应。

因此项目系统必定是一个开放的系统。

它能主动地向外部世界取得必要的能量、物质和信息。

在那个过程中，存在许多障碍和阻力。

这种系统与环境之间的间隔，确实是所谓的“系统/环境域面”。

工程项目建设和谐治理确实是在“人员/人员界面”、“系统/系统界面”和“系统/环境

界面”之间，对所有的活动及力量进行联结、联合和调和的工作。

组织和谐的xx和层次：

一样认为，和谐的范畴能够分为系统内部的和谐和对系统的外层和谐。

系统内部的协

调包括项目经理部内部和谐、项目经理部与企业的和谐以及项目经理部与作业层的和谐。

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从项目组织与外部世界的联系程度看，工程项目外层和谐又能够分为近外层和谐和远外层

和谐。

近外层和远外层的要紧区不是，工程项目与近外层关联单位一样有合同关系，包括

直截了当的和间接的合同关系，如与业主、监理人、设计单位、供货商、分包商和保险人等的

关系；和远外层关联单位一样没有合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关

系，如与政府、项目周边居民社区组织、环保、交通、环卫、绿化、文物、消防和公安等

单位的关系。

项目组织内部和谐包括人际关系、组织关系的和谐。

项目组织内部人际关系指项目经理部各成员之间项目经理部成员与下属班组之间、班组相互之间的人职员作关系的总称。

组织关系和谐是指项目组织内部各部门之间工作关系的和谐，如项目组织内部的岗位、职能和制度的设置等，具体包括各部门之间的合理分工和有效协作。

组织关系和谐，能够使组织运转正常，发挥组织力的作用，组织关系的和谐应注意以下几个原则：

一是要明确每个机构的职责；二是设置组织机构要以职能划分为基础；三要通过制度明确各机构在工作中的相互关系；四要建立信息沟通制度，制定工作流程图；五要按照矛盾冲突的具体情形及时灵活地加以解决。

近外层和谐包括与业主、监理人、设计单位、供货商、分包商和保险人等的关系和谐，

项目与近外层关联单位一样有合同关系，包括直截了当的和间接的合同关系。

工程项目实施的

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过程中，与近外层关联单位的联系相当紧密，大量的工作需要互相支持和和谐配合，能否

如期实现项目目标，关键就在于近外层和谐工作做得好不行，能够讲，近外层和谐是所有

和谐工作中的重中之重.

要做好近外层和谐工作，必须做好以下四个方面的工作：

第一要xx得项目总目标。

以合同为基础，明确各关联单位的权益和义务，平等地进行和谐。

（3）尊重各有关联单位。

近外层有关联单位在一起参与项目工程，讲到底最终目标还

是一致的，确实是完成项目的总目标。

（4）注重语言艺术和感情交流。

远外层与项目组织不存在合同关系，只是通过法律、法规和社会公德来进行约束，这之间关系的处理要紧以法律、法规和社会公德为准绳，相互支持、紧密配合、共同服务于项目目标。

在处理关系和解决矛盾过程中，应充分发挥中介组织和社会治理机构的作用。