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企业文化他们这样塑造企业文化

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企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。

企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。

管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

美国企业文化专家劳伦斯。

米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出：

几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。

①目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

②共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

③卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

④一体原则，全员参与，强化组织的一体感。

⑤成效原则，成效是激励的基础。

⑥实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

⑦亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。

⑧正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

许多美国跨国企业都能坚持各自独特的企业文化，但都能充分体现美国企业精神中的八大基本价值原则。

这些公司都有一个构思良好的远景规划和员工一起分享。

核心经营理念核心价值观，即指导原则和宗旨体系；核心目的，即企业存在的最根本理由。

它是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在的价值。

例如在宝洁公司文化中注入“对卓越产品的关注”并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条，这一价值观在宝洁人中传递了150年之久，开发和生产一流的产品成为宝洁公司和员工的生存之本。

在劳伦斯。

米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石，这一磐石是成为优秀组织的重要标志。

在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录，如强生、IBM、惠普、宝洁等。

诚实正直意味着公司内外都按承诺办事，言而有信，高质量的产品和服务要求绝对的诚实正直，提供一种优质产品或优质服务不只是一种“严格按规格说明书办事”的行动。

知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。

而企业内拥有一些所有员工都“虔诚”信仰的企业核心经营理念，而且每一位员工又能将企业核心价值观内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。

企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。

例如在宝洁公司，为了背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观精诚团结、有效地合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工，并使其贯穿影响在整个组织之中。

外资企业的企业文化大都体现了以人为本和以科技为本的管理理念。

现代管理实践使我们相信，对人有效管理的关键，在于人力资源体系的开发利用。

企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。

企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作。

一、寻找培养高素质的领导人。

领导人的素质对于一个企业是至关重要的。

领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。

企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

二、规划并沟通企业成功路线。

企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。

计划可以把远景变成现实。

三、创造行诺文化。

人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。

四、授权团队走向成功。

企业需要员工的责任心和信心。

员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。

因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。

保持良好文化的秘诀外资企业大都强化感情投入，创造融洽和谐的气氛。

摩托罗拉的一位经理说：

摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的，你加入摩托罗拉就加入了这个大家庭，你就会留下来，摩托罗拉中国公司举办过家庭日，邀请员工及其亲属参观工厂及其办公环境，举办丰富多彩的文体活动，让员工为自己能在这样的公司工作而感到骄傲。

要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：

一是直接沟通，善于沟通；

二是营造信任氛围，建立员工高度参与的工作模式；

三是鼓励员工在工作场所个性化；

四是帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用；

五是团队精神。

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在企业之外的文化，它可以与企业生存发展有密切联系，甚至对企业文化产生很大影响，但它不属于企业文化的范畴。

2.依附性

中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”（《小戴礼记。

礼运》），有“人为万物之灵”（《苟子。

解蔽》）的记载，说的是尊重人性，主张人与自然的和谐。

这与西方古典学派的人本管理理论相比更为深刻，有独到之处。

企业文化产生所需要的条件具有共通性。

企业成员在相当长的一段时间内保持相互间交往，并且无论从事哪些具体的生产经营活动，均可获得一定的成就。

在人际关系中与生产关系的调整与变革相联系，不断发生矛盾和碰撞，又不断地得到调和、妥协，达到统一。

企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动，不断进化集聚而成。

由此可见，企业文化扎根于企业，依附于企业，最活跃的因素是人。

离开人去谈企业文化，就是无源之水。

3.目的性

企业文化具有鲜明的目的性，紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。

惟此，别无其他选择。

这是因为，其一，企业文化与该企业生存发展同生死、共存亡；其二，企业文化的形成与实践的主体是该企业的员工，其中决策者的主导性意见占有很高的地位，员工的切身利益与企业盈利性程度息息相关，不利于企业发展的文化在企业无立椎之地，纵使外来文化的干扰影响，也没有太多的市场。

当然，当具体的某个企业目的与社会发展目标相悖时，企业的目的性必须作出适当的调整和修改。

例如，企业文化必须适应环境文化，企业分配制度要适应于现行国家推行的分配体制的总格局等。

3.社会性。

企业植根于社会，属社会经济活动的一个细胞。

细胞依附肌体而生存。

企业文化属社会文化的一个组成部分并且与社会文化紧密相联，它们之间相互产生影响。

企业文化有自己独特的个性，但在社会大文化背景下，处于绝对的从属地位，重脱离社会文化的企业文化没有生存的可能，与社会文化背道而驰的企业文化必然遭到取缔。

5.普遍性与差异性。

有企业就有企业文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。

企业作为法人，就具有拟人性，不仅表现在承担民事权利义务与责任这个主要方面，还表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等。

企业文化的这些内容对于企业都具有运用的普遍性，但对具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。

差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业的全力；差别在于针对各自存在的不同的薄弱五一节；差别在于企业都有处于不同行业、生产不同产品、不同服务对象、经济效益处于不同阶段等。

6.可塑性。

企业文化既是长期传统的遗存产物，又是现代文明影响的产物。

它不是企业纯自然产生的，而是继承上的扬弃，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。

企业文化有相对的稳定性，特别是在社会运行机制没有发生重大变革和企业自身没有发生重大变化的阶段，总是稳定在一定水平上。

但从总体来看，企业文化随着社会生产力的不断发展，在生产关系调整变化过程中不断向前发展。

在企业改革、兼并、重组过程中，两个或两个以上的企业优化组合，其企业文化虽然有所差异，但完全可以通过一段时间的摩合，达到相互融洽或者兼容并蓄，形成新的企业文化。

五、企业文化的组织实践

企业文化是一项以人为本的复杂工程，不是一时的经验总结或靠几个文字人员编写出来的，而是企业经过长期的实践提炼而成。

从我国目前企业的现实出发，要想使企业文化产生更大更好的效益，在企业文化的组织实践中应注意以下几个方面：

1.企业文化建设应与社会的两个文明建设相适应，不能脱离实际乱提口号。

企业生存于社会大环境之中，承接着经济体制改革、政治体制改革的积极影响。

任何企业经营理念、发展目标、保障体系都不能超越大环境而独立生存。

企业文化只能在独立给定的表演舞台中显示自己的才华。

非此，绝无企业文化生存的土壤。

2.企业文化建设要注意群众性，吸引广大员工参与，决不是少数人的事。

企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成与导致的统一行为，因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造。

它来自员工群体，普遍受这个群体的欢迎和接纳，即常说的家喻户晓、深入人心。

只有得人心的企业文化才具有很强的生命力。

3.抓住企业文化的核心，处理好国家、企业、员工的利益关系，任何唯精神或物质刺激的倾向都有缺陷。

企业与企业员工的正确价值观的形成，在于说理工式的正确引导，决不是简单说教而能奏效。

员工思想水平、价值观念随着个人文化素质、经历阅历、社会影响的不同，存在明显的层次差导性。

因此，不同层次的价值观在企业内客观存在。

有的员工能够充分认识到没有国家的富强就没有企业的生存，离开企业发展，员工收益就是一句空话。

但有的员工则急功近利，利自主义、金钱至上的观念较为深厚。

当前，我国以近劳分配为主体的各种生产要素共同参与分配的格局正在逐步形成，但均贫富、吃大锅饭的思想与习俗仍困扰着企业，企业文化必须用周边典型的案例来引导员工树立厂兴我荣、厂衰我亡的观念。

4.企业文化必须倡导团队精神，凝聚合力，共同为总目标服务。

马克思在《资本论》中曾经指出：

“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并推行生产的总体运动——不同于这一总体的独立器官运动——所产生的各种一般职能。

一个单独的提琴家是自己指挥自己的手，一个乐队就需要一个乐队指挥”（《马克思恩格斯全集》第23卷，367页）。

企业文化具有为企业总目标服务的特性。

总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成，因而企业文化必须为优良的管理提供****支持，形成良好氛围，使各项管理得以顺利实施。

更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。

5.企业文化的实施，方法上要采取树立榜样、典型引路、以身作则、率先垂范。

优秀企业文化一般都较注意发现和推崇身边的典型、树立榜样。

这是因为，这样做可以集中体现企业文化的魅力，使企业文化人格化、模特化，使员工能看得见，学有榜样，比得上，效仿有型；另一个关健在于，所确立的企业文化的具体内容，如正确的价值观、道德观、信守的诺言、制定的制度，领导者必须带头严格遵守，身教胜于言教，“桃李不言，下自为蹊”。

如此才能得到员工的敬佩和支持，才使企业文化的推行得以顺利进行。

6.企业文化的组织实施，需要一定的形式来体现，也需要一定的物力财力加以保障，仅高喊口号是无济于事的。

企业文化不是束之高阁的彩球，也不是哗众取宠的装饰。

它扎根于企业员工，溶于全体员工的思、言、果之中。

然而它又带有灌输性，通过各种喜闻乐见的形式来体现，如企业形象策划CI导入；各种有意义的庆典活动。

如厂庆、升旗等；群众性的文体活动，如球赛、文艺汇演、邮展书画展等等。

活动必不可少，所需花费的人力、物力、财力也必不可少，至于少花钱多办事、办好事则是需要提倡的，勤俭节约本身也属于企业文化提倡的内容。

7.企业文化的组织实施，关键在于组织领导，在于实施过程中，重点不在于研究部署，而在于具体去做和不时检查督促。

考察现有企业文化活动，成功的例子不少，他们事先有计划（主要是具体方案）、有部署，按计划进行活动，更重要的是督察活动的全过程，在实践中不断加以总结提高。

也有相当部分企业，其效果不明显。

问题不在于他们有没有研究和部署，关键恰恰在于领导把这方面工作的精力仅仅放在研究和部署上，到此结束而没有下文。

看上去像抓，其实并没有抓，或者抓而不紧。

久而久之，一个好的企业文化就这样流于形式，以到尘封日久而失去它应有的光辉。

8.企业文化的组织实施，要建立完善的网络和必不可少的激励机制。

文化网络是指企业进行文化宣传教育、沟通联络，包括一定的组织机构和宣传方式，也体现在企业各种行为的成效中。

此外，文化网络还必须在制度建设、产品设计、厂区规划、标志、商标广告等方面体现企业文化的味，在企业对内对外发生影响的活动中注重贯穿和体现企业精神。

企业文化是务实而不是务虚，也不是一般的政治宣传，而是企业管理的一项根本措施。

企业文化的推行结果，要为企业发展、员工利益和社会带来物质和精神利益，这是检验其绩效的标准。

为此，企业文化在实施中必须建立激励机制和约束机制。

这种机制包含着物质激励和精神激励，通过激励调动建设企业文化的积极性、主动性，使企业文化开展得生动活泼，蔚然成风，取得实效。

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态。

二是制定危机处理预案，当危机发生时，企业如能临危不惧，处理得当，便可化险为夷，并可使危机转为契机，让企业借此得到公众更多的关注和了解。

因此，建立危机处理预案十分重要。

三是采取积极主动的危机应对策略，要想将危机的影响降到最低，应采取积极主动的应对策略，以正确的措施去赢得公众，创造妥善处理危机的良好氛围。

以公众利益代言人的身份出现，主动弥补公众的实际利益和心理利益。

坚持勇于承担责任，如实宣传沟通，通过有意识地施加情感影响，树立企业值得信赖的良好形象。