PMP过程工具技术总结文档格式.docx
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头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
运用于哪些过程
项目管理信息系统：
项目管理信息系统
为项目管理提供自动化工具，是项目管理的专用信息系统和基本工具，如进度计划，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面
也可用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI）
项目管理系系统系统，既是指导与管理项目执行的输入-事业环境因素的一部分，又是该过程的工具与技术
会议：
在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题
参会者可包括项目经理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或受该问题影响的干系人
应该明确每个参与者的角色，确保有效参会
会议分为以下三类：
交换信息，头脑风暴，方案评估或方案设计，制定决策
不要混合各种会议类型，会前准备，会中记录，会后跟踪
方式最好面对面，可以远程视频或音频会议
规划质量管理
规划沟通管理
控制风险
分析技术：
o根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在后果
回归分析，因果分析，根本原因分析，失效模拟与影响分析（FMEA），故障树分析（FTA），储备分析，趋势分析，差异分析
分组方法，预测方法，挣值管理（EVM）
o运用于哪些过程：
在规划干系人管理中，是比较干系人当前参与程度与计划参与程度。
干系人参与评估矩阵（不知晓，抵触，中立，支持，领导）。
C-当前参与程度；
D-所需参与程度
变更控制工具：
配置管理系统（包含变更控制系统）
配置管理系统集中管理项目内已批准的变更与基准
重点关注可交付成果和各个过程的技术规范
配置管理活动：
ü
配置识别：
选择与识别配置项
配置状态记录：
批准配置识别清单，变更实施状态，配置变更请求的状态
配置核实与审计：
保证项目配置项组合的正确性，配置文件所规定的功能要求都已实现
包含变更控制系统：
变更控制系统重点关注于识别，记录和控制项目和产品基准的变更，包含文书工作，跟踪系统，审批层次
访谈：
o通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法
提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答
通常采取“一对一”的访谈
有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能
干系人愿意且能说清楚需求
收集需求
焦点小组会议：
o把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品，服务或成果的期望和态度
群体访谈而非一对一访谈
可以有6-10个被访谈者参加
针对访谈者提出的问题，被访谈者之间展开互动式讨论，以求得到更有价值的意见
寻求集体意见，而非个人意见
需要专业主持人
引导式研讨会：
o通过邀请主要干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义
方式：
群体互动
对象：
主要跨职能干系人
目的：
对产品需求进行集中讨论与定义
优点：
快速定义跨职能需求和协调干系人差异；
有助于建立信任，改进关系，改善沟通；
有利于参加者达成一致意见；
比单项会议更快的发现和解决问题
联合应用开发：
用于软件行业。
业务主题专家和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程
质量功能展开（顾客声音）：
用于制造行业。
可以帮助确定新产品的关键特征；
从收集客户需求开始，客观的对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设定目标
群体创新技术：
通过群体的集思广益活动，来明确产品和项目需求的技术。
出了德尔菲技术，其它技术都与头脑风暴有关
德尔菲技术：
用来获得专家意见的常用方法，减少偏见和个人意见对结果的不合理影响
用途多：
风险，范围，时间，成本，质量
使用问卷征求意见，然后收集各匿名专家的意见
遵守下列基本规则：
一人一票，背靠背，匿名，旨在取得一致意见
反馈给各位专家，请他们再次发表意见
头脑风暴：
用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术
本身不包含投票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用
基本规则：
庭外判决，各抒己见，追求数量，探索取长补短和改进办法，专家的选取应考虑有不同的专业背景，领导人不应参加
名义小组技术：
通过投票来排序最有用创意，以便进一步的头脑风暴和排序
小组成员独立思考，写下备选方案与意见，然后陈述
管理者有权决定接受或拒绝方案
结构化的头脑风暴法的深化应用
概念/思维导图：
把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意
亲和图：
用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析，依据相似性进行分类
群体决策技术：
o为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估
群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序
o群体决策原则：
一致同意原则
大多数原则，相对多数原则
独裁
确认范围
问卷调查：
通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。
如果受众众多并且分散，需要快速完成调查，并想要使用统计分析法，就适合采用这种方法
运用于哪些过程
观察：
直接查看个人在各自环境中如何执行工作（或任务）和实施流程
适用于产品使用者难以或者不愿意清晰说明他们的需求时
可以通过旁站式或者体验式（参与式）来观察
原型法：
o在是收集制造预期产品之前，先造出该产品的使用模型，并据此征求对需求的早期反馈
使得干系人可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述
支持渐进明细理念
标杆对照：
o将实际或计划的做法（如流程和操作过程）与其他可比（有可比性）组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据
既可用于产品，又可用于过程
既可在实施组织内部也可在外部
如果使用不当，将对项目造成危害
系统交互图：
o对产品范围的可视化描述，显示业务系统（过程，设备，计算机系统等）及其与人和其他系统之间的交互方式
是范围模型的一个例子
显示了业务系统的输入，输入提供者，业务系统输出和输出接受者
文件分析：
o通过分析现有文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求
o可以分析的文档包括：
商业计划，营销文献，协议，建议邀请书
现行流程，政策，程序和法规文件（如法律，准则，法令等）
逻辑数据模型，业务规则库，业务流程或接口文档
应用软件文档，用例，其他需求文档，问题日志
产品分析：
o把高层级的概括性的产品描述转变为有形的可交付成果
o主要适用于以产品为交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目）
产品分解，系统分析，系统工程，需求分析
价值工程：
在产品开发设计阶段进行的价值与成本革新活动
价值分析：
开始量产后，详尽分析降低成本或提高利润的改善点
备选方案生成：
o制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法
头脑风暴，横向思维，备选方案分析
分解：
是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小，更便于管理的组成部分的技术
分解方法：
自上而下逐层分解，使用组织特定的指南，使用WBS模板
以可交付成果为导向，每个要素必须为可交付成果名称（第二层可以是阶段名称）
表达形式：
图形式，目录式
一般分解为4-6层比较合适
检查：
o判断工作或可交付成果是否满足要求及产品验收标准
测量，审查，确认
o其他名称
评审，产品审查，审计，巡检
控制质量
偏差分析：
可利用项目绩效测量结果，来评估偏离范围基准的程度，并决定是否采用纠正或预防措施
详见运用于控制成本和进度的绩效审查
控制范围
控制进度
控制成本
滚动式规划：
是一种迭代式规划技术，是渐进明细逐步完善的一种规划方式
近期要完成的工作进行详细规划，远期工作暂时只在WBS较高层次上粗略规划
紧前关系绘图法（PDM）：
用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系表示活动，以显示活动实施顺序，也称单代号法（AON），节点法，前导图法
4种逻辑关系：
FS，SS，FF，SF（很少用）
排列活动顺序
确定依赖关系：
强制依赖关系：
合同要求或工作本身内在性质所决定的依赖关系
选择性依赖关系：
由团队自由选择的基于应用领域的最佳实践
外部依赖关系：
项目活动与非项目活动之间的依赖关系，不在项目团队控制范围内，依赖于其它因素
内部依赖关系：
项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队控制下的项目活动
时间提前量与滞后量：
利用时间提前量，可以提前开始紧后活动
利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动
制定进度计划
备选方案分析：
很多进度活动都有若干种可选的实施方案
发布的估算数据：
一些公司会定期发布最新的生产率与资源单价，这些信息涉及门类众多的劳务，材料和设备，并覆盖许多国家及其所属地区
自下而上估算：
将活动进一步细分，然后估算资源需求，接着再把这些资源需求汇总起来，得到每一个活动的资源需求
项目管理软件：
项目管理软件有助于规划，组织与管理可用资源，以及编制资源估算。
利用先进的软件可以确定RBS，资源可用性，资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用
储备分析：
将应急储备纳入项目进度计划中，用来应对进度方面不确定性
应急储备可以是活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定时间段，或通过定量分析来确定（针对活动持续时间估算）
应急储备可以是成本估算值的某一百分比或某一固定值，或通过定量分析来确定（针对活动成本估算）
应该对应急储备进行审核，随着项目信息越来越明确，可以动用，减少或取消应急储备
项目进度文件和项目成本文件中列出应急储备
区别管理储备：
不在成本基准，但包含在总预算。
管理层审批才可动用，应对未知-未知风险
类比估算：
o使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目持续时间或成本的技术
是专家判断法的一种
对项目的信息了解很少时使用，常在项目初期进行
是一种粗略的估算方法，估算成本低，需要时间短，但精确度较差
在“实质”而非表面相类似，估算人员有专门知识时，估算结果会比较可靠
参数估算：
o利用历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术
利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算诸如成本，预算和持续时间等活动参数
估算效果准确性取决于：
参数模型成熟度；
基础数据可靠性
三点估算：
起源于计划评审技术
通过考虑估算中不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算和活动成本估算的准确性
期望值：
最好+最差+6×
最可能/6
标准差：
最差-最好/6
计算某一给定值实现概率：
给定值与期望值只差/标准差，判断处于几个&
范围（正负&
：
68.26%；
正负2&
95.46%；
正负3&
99.73%），50%+/-对应&
概率/2（给定值大于期望值为+；
反之为-）
进度网络分析：
使用进度模型和多种分析技术计算项目活动未完成部分的最早最晚开始日期，最早最晚完成日期
通过多种分析技术如：
关键路径法，关键链法，假设情景分析，资源优化技术
关键路径法：
o不考虑任何资源限制，沿着项目进度网络路径进行顺推或者逆推分析，计算出所有活动理论上的最早开始，最早结束，最晚开始和最晚结束日期
o关键路径：
项目进度计划中总工期最长的那条路径
决定着完成项目的最短工期
项目的关键路径至少有一条，可能不止一条
项目的关键路径随时可能发生变化
关键路径越多，项目风险就越大
关键链法：
o一种根据有限资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术
为了考虑资源分配，资源优化，资源平衡和活动历时不确定对关键路径的影响
o资源约束性关键路径就是关键链，其理论基础是制约理论
最早开始法则：
所有活动越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末端段就是准备项目缓冲
接驳缓冲放置在非关键链与关键链结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响
为了克服帕金森定律的影响
注重管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间的匹配关系，而不是网络路径的总浮动时间管理
资源优化技术：
资源平衡：
资源平衡是对已经过关键路径分析的进度计划而采取的一种进度网络分析技术
为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约开始日期和结束日期进行调整的一种技术
在共享或关键资源出现以下情况需要资源平衡：
o数量有限，只在特定时间可用，被过度分配
资源平衡可能导致工期延长，关键路径改变
向关键路径要时间，向非关键路径要资源
资源平滑：
o对进度模型中的活动进行调整，使项目对资源的需求不超过预定的资源限制
o与资源平衡相反，关键路径不会变化且完工日期不会延期
o活动只在其自由/总浮动时间内延期
o可能无法优化所有资源
建模技术：
考虑不同情况，以评估对项目目标的正面或负面的影响
基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景
基于不同的假设，计算项目持续时间
三点估算；
蒙特卡洛模拟等
进度压缩：
o指在不改变项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素，强制日期或其他进度目标
赶工：
通过增加资源，以最小成本增加来最大限度地压缩进度工期
批准加班，增加额外资源，支付加急费用
不改变活动间逻辑关系
增加成本/资源以加快工作进度
赶工也常称为“赶进度”，“赶时间线”
可能导致风险或成本增加
快速跟进：
把正常情况下按顺序执行的活动或阶段改为至少是部分并行开展
改变预先定义的逻辑关系
造成返工，或增加风险
赶工，快速跟进必须满足两个条件：
在关键路径上；
不改变项目范围
进度计划编制工具：
用活动清单，网络图，资源需求和持续时间等作为输入，自动化的进度计划编制工具能够自动生成活动的开始与完成时间，从而加快进度计划的编制过程。
可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用
绩效审查：
o指测量，对比和分析进度绩效，如实际开始日期，已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间
可以使用各种技术：
趋势分析：
检查项目绩效随时间变化情况，确定绩效是在改善还是在恶化。
在控制风险中也有用到
关键路径法：
通过比较关键路径紧张情况来确定进度状态
关键链法：
比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间来确定进度状态
挣值管理（EMV）：
SV和SPI评估进度偏离初始进度基准的程度
偏差分析：
在EVM中，偏差分析是指把实际项目绩效与计划或预期绩效相比较。
成本和进度是通常最需要分析的两种偏差，也运用于控制范围和控制风险中
卖方投标分析：
在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，来分析项目成本。
在用竞争性招标选择卖方的项目中，项目团队就需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交付成果的价格，并计算出作为项目最终总成本的组成部分的各分项成本
质量成本：
o指在整个产品生命周期中的与质量相关的所有努力的总成本
为预防不合格要求发生的成本
为评价产品或服务是否符合要求发生的成本
因未达到要求（返工）发生的成本
由实施组织承担，而不是项目
一致性成本（防止失败费用）/非一致性成本（处理失败费用）
成本汇总：
以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），并最终得出整个项目总成本
历史关系：
o有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。
可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本
o如果：
用来建立模型的历史信息准确
模型中的参数易于量化
模型可以调整，以便对大项目，小项目和各项目阶段都适用
o那么，这些类比模型或者参数模型将最为可靠
资金限制平衡：
根据项目对资金的任何限制，来平衡资金支出。
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
可通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
挣值管理：
PV（计划价值），EV（挣值），AC（实际成本）
CV=EV-AC成本偏差；
CPI=EV/AC成本绩效指数（>
1结余;
<
1超支）；
PCV=EV-AC/PV偏差百分比
SV=EV-PV进度偏差；
SPI=EV/PV进度绩效指数（>
1超前;
1落后）；
PSV=EV-PV/PV偏差百分比
预测：
完工尚需绩效指数：
成本效益分析：
o在质量管理活动上的投资总是会带来回报，包括有形和无形
主要效益包括减少返工，提高生产率，降低成本与提升干系人满意度
就是要比较其可能成本与预期效益
试验设计：
o识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响的一种统计方法
确定测试的类别与数量及其对质量成本的影响
o有助于产品或过程的优化
它为系统地改变所有重要因素（而不是每次只改变一个因素）提供了一种统计框架
确定产品或流程的最优状态
识别显著影响产品或流程状态的因素
揭示因素之间的相互影响和协同作用
七种基本质量工具：
因果图：
用于分析导致某种结果的根本原因，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系，又称石川图
问题放在鱼骨头部作为起点，还克用于风险分析
流程图：
对一个过程的图形化表示，显示该过程各个步骤间相互关系，也叫过程图
三要素：
活动，处理顺利，决策点
发现某个或某些失效的步骤，以及识别潜在的过程改进机会
帕累托图：
特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因
排序的目的是为了有重点地采取纠正措施
项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因
帕累托法则（80/20法则），80%的问题由20%的原因造成
核查表：
用于数据收集的查对清单，又称计数表
·
合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在
升级会员 