团队及团队管理的基本内涵.docx
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团队及团队管理的基本内涵
团队及团队管理的基本内涵
斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。
并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。
后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：
一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：
建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。
斯蒂芬·罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：
一是问题解决型团队（Problem－solving Team），组织成员往往就如何改进工作程序、 方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。
二是自我管理型团队（Self－managed Team），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。
三是跨功能型团队（Cross－functional Team），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。
英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体—工作队连续流”理论。
他认为：
连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。
任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。
威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：
第一，关系期望。
工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。
在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。
第二，沟通结构。
工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。
第三，运作方法。
因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。
第四，亲近程度。
在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。
而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。
作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：
一是明确的目标。
团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。
团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。
每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。
这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。
团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。
高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。
高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。
既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。
理论与创新型工作团队
20世纪90年代以来，“业务流程再造”、“精益思想”等新型管理模式的提出，使与之密切相关的创新型工作团队问题成为学术界讨论的热点。
但在现实的团队改造实践中，那些让人向往的团队模式遇到了种种障碍，创新型工作团队的建设在多数情况下并未达到预期的效果。
这些情况令许多企业感到困惑与不解。
其实，关于工作团队的研究应该追溯到20 年前。
威廉·大内（William Ouchi）的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》就已经对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。
虽然，他所强调的日本式团队与现今所倡导的适应多变环境的创新型工作团队在环境条件、工作特征方面都存在一定的差异，但某些思路对创新型工作团队的建立和发展确有其独到的借鉴之处。
一、威廉·大内的“日本式”团队研究观点评述
Ouchi通过选择日、美两国的一些典型企业进行研究， 认为日本企业经营管理中形成了特有的“日本式”团队精神：
“我们是集体领导，我们是平等的。
”他认为，形成这种团队的前提有三个要素：
信任、微妙性、人与人之间的亲密性。
由此，他归纳出日本式管理的三大基本手段：
终身雇佣制、缓慢的评价与晋升制度，以及非专业化的经历。
他认为，这些是“日本式”工作团队维持和发展的重要保证。
按照威廉·大内的观点，基于以上经营管理风格的企业所塑造的文化保持了人员的工作道德，员工“对企业的忠诚表现为：
把一生中最美好的岁月认真地献给工作”，并且，“共同的文化创造了一个共同协作的背景，大大地方便了在具体问题上作出决定和计划”，使禀议制得以顺利实施。
在管理细节方面，他还发现，为了使最能干的员工能够并愿意迅速地担负起较大的工作职责，企业通过名目繁多的“工作会”会员资格等非正式组织措施，使年轻人愿意在没有相应报酬的情况下，承担起大于正式职责的责任。
无疑，Ouchi当时是把这些管理方式作为完善的模式加以推崇的，并提出了“Z”理论。
现实也表明， 这种管理模式在当时日本的经济背景下，对日本经济的腾飞起到了不可磨灭的作用。
更为重要的是，William Ouchi提出， 要在文化背景完全不同的美国企业中实现向“Z型”企业的转化， 必须要做到以下几点：
一是建立支持管理宗旨的“新的”平等关系；二是发展人际关系的技能；三是使雇佣稳定化；四是设立一种缓慢的评价和晋升制度；五是扩大职业发展的道路，发展非专业化职业道路；六是确立实行参与管理的领域；七是使整体关系得到发展。
当然，Ouchi也注意到， 这种团队的致命弱点在于：
“由于与组织粘合在一起的是一致的信仰，而不是等级制度的应用。
它倾向于不加区别地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏离。
”这样，就使得企业所需要的创新性建议和变革，极可能由于被认定偏离企业文化主流而遭到拒绝。
这样，以这种团队为基础的企业，在面对环境变化时就无法及时做出反应。
事实上，Ouchi特别强调日本特有文化对团队的支撑作用，却忽略了这种团队运行的外部条件。
当时，日本经济处于经济赶超期，企业及其员工具有强烈的危机感和压力感，因而促成了一种有序的、同向的、非内部竞争的企业文化。
这种文化如果在缺少危机感的环境中则会产生惰性。
根据William Ouchi的研究结果，结合当时日本的经济状况， 我们可以发现，这种“日本式”团队的突出特点在于：
（1）任务权力不等同于行政权力，职责规定与完成专业任务之间存在一定的差异，任务的完成与个人的能力、自觉性有关。
一些非正式组织的方法在一定程度上淡化了“行政权力”对工作的影响。
（2）人员就业和发展是稳定的，但整个外部“赶超型”的经济发展环境，维持了个人应有的竞争危机感，从而促进团队的整体性发展。
（3）强调营造独特的企业文化， 对每个人员的行为产生足够的影响力，支持着团队宗旨的最终贯彻。
（4）强调人际关系的沟通技能，实现“日本式”的微妙管理。
（5 ）决策由集体做出，责任也由集体共同承担。
二、创新型工作团队与“日本式”团队环境的区别
90年代后提出创新型工作团队的背景是“业务流程再造”、“精益思想”等柔性管理对企业创新和对环境快速反应的需要。
这与70、80年代日本的大规模生产经营环境存在较大的差异。
同时，企业内部管理基础也不一样（两者的比较见表1）。
从表1中，可以发现，日本式团队的基础是传统的大批量生产方式，重视的是内部凝聚力。
而创新型工作团队的特点却正好相反，异质人群的凝聚力较弱，创新的实现能否得到认同和实施又成为另一个难题。
正如鲍布·戈菲（Bob Goffee）和加雷斯·琼斯（Gareth Jones）在《什么使现代企业团结一致？
》一文中指出的那样，“在网络型组织中，网络型文化并非以缺乏等级制度为特征，而是以有很多避开等级制度的办法为特征。
”“网络型组织产生两种关键的能力：
搜集和有选择地传播软信息的能力；在公司获得支持者的能力。
”但是，“它们团结一致的程度低，意味着管理人员在职能方面或使公司协作工作时往往会遇到麻烦。
同事之间要对重点问题达成一致意见变得很困难”，工作团队出现“高度的和睦交往，低度的团结一致”的现象。
可以看出，这种以创新为出发点的工作团队尚存在许多需要进一步探讨的问题。
三、创新型工作团队面临的难题
创新型工作团队的提出，旨在改变传统等级管理模式存在的各种信息传递缺陷：
（1）忽略整体目标。
传统层级组织基本是以专业化职能为基础，通过等级链和命令链来实现对部门和人员的管理。
这样，所有员工的知识被分类和固定化，各部门常常为了各自利益而忽略企业整体目标，形成所谓的“隧道视野”。
（2）封闭信息资源。
在经营过程中，各部门表现为对经营资源和权力的争夺，对知识、技能与信息的封锁，不愿与其他部门积极配合。
这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，导致智力资源因得不到共享而大量浪费。
因此，创新型工作团队强调共同宗旨和绩效目标，让职工打破原有的部门界限，改变命令链的信息传递方式，让人员直接面对企业的战略目标和目标市场，以群体和协作的优势赢得整个企业的高效率。
这样，创新型工作团队在管理方式上需要有根本性的改变：
（1）人员、 部门间关系的变化。
这主要表现为行政权力的淡化，人员之间关系的平等化和协作的自动化。
不但应强调个人之间的协作，而且还要强调部门之间的协作，甚至与外部其他企业的协作，实现知识和技能的充分共享。
（2）工作方式与人员素质要求的变化。
员工被授权执行一系列工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。
这就要求员工应当具有自勉、自律和自觉的精神，不但要精通某一方面技能，而且应该是熟悉多种领域知识。
（3）学习主动性的变化。
培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。
相反，新的通才型员工需要不断主动接受新的信息和新的工作方式。
（4）突出创新和认同的协调。
新的工作关系要求高度的沟通技能，把创新成果转化为共享的成果，并及时得到推广和认可。
但是，这些新要求在现实中却遇到种种问题。
问题之一：
如何培养自勉、自律和参与式的工作习惯？
在传统管理中，人们习惯于专注自身“份内”的工作，工作进度已经被安排妥当，遇到疑难问题，知道可以找谁来指导。
现在，明确的指令消失了，不但要求完成自行安排的工作，更重要的是要拥有高度的沟通技巧，与相关人员进行广泛的交流与合作。
这就产生一个问题：
是否每个人都有养成这种工作习惯的愿望？
应如何实现由被动工作方式向主动工作方式的转变？
问题之二：
为什么人们愿意进行共享信息和知识？
创新型工作团队管理的前提是，人们愿意让他人共享自己所拥有的信息和知识，互相学习。
但关键问题是，知识和信息曾经一直是作为一种权力的资本，只有对知识和信息保密，才能维持个人的权力和威望。
生性好胜的员工会认为，拥有比别人多的知识与技能就可以获取更高的职位和更多的收入，将知识和技能与别人共享则意味着将自己的职位置于风险之中。
因而，无论管理者还是员工对知识与信息的保密近乎于一种本能的行为。
那么，如何认定人们知识共享、相互学习的动机呢？
又该采取何种手段来进行激励呢？
问题之三：
如何解决团队中的“搭便车”行为？
创新型工作团队管理，主张将权力下放到个人手中，通过成员间的合作来完成各项任务。
但是，大量资料表明，团队成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，即所谓的“搭便车”行为。
同时，团队合作意味着整体行动，考核形式必然是以团体工作结果为对象的团体考核。
但是，如果遇到团队中存在不称职的人员，又如何加以评定和处理？
“搭便车”问题无疑是团队管理中的又一难题。
问题之四：
如何解决团队的稳定性要求与创新性要求之间的矛盾？
创新型工作团队的出发点在于创新。
然而，合作默契是长期协作的结果。
为了能够形成紧密的合作关系，团队组合要求具有一定的稳定性。
但是，稳定性与创新性往往又是一对矛盾。
那么，团队管理中又如何把握两者的“度”呢？
运用William Ouchi推崇的“日本式”团队，可以不同程度地解决前三个难题。
但关键问题是，任何管理方式必须与所处的环境相适应。
创新型工作团队除了传统的凝聚力和工作自觉性要求以外，还必须考虑适应信息社会环境背景下的灵活性和创新性要求。
四、Z理论对创新型工作团队的启示
Z理论的核心思想在于，营造组织文化，对其成员行为产生强烈的约束力和影响力，从而解决自律和凝聚力问题。
由此推论，在发展创新型工作团队的过程中，企业就必须在此基础上采取相应的管理措施。
1.和谐与危机感共存文化的营造。
团队和谐与合作的基础是凝聚力，而凝聚力在很大程度上来自于危机感。
这种文化的形成是一个长期的价值观灌输过程。
正如，艾伦·威尔金斯教授（Alan Wilkins）的研究结果表明，“可以把一种价值观寓于某个具体的故事，而不是予以抽象的叙述，让人们更容易相信它和记住它。
”“当雇员们有广泛的共同经验作为检验标准，并通过这些‘试金石’以大量的微妙方式沟通思想时，该机构的文化就发展了。
”以此方式，通过大量的共同经验，创造共同宗旨的文化，以此作为加强沟通的基础，减少文化冲突的产生。
2.稳定与创新的协调。
创新型工作团队的稳定并不是指单个团队内部成员的稳定性，而应是整体高素质人员的相对稳定性。
这就要求采用各种合理、有效的激励措施留住高素质人才，使他们产生归属感和认同感。
同时，为避免创新的丧失，团队内部成员的组合必须不断更换，强调与其他企业的合作、联盟，从而在保持组织竞争优势的同时，也为创新打下良好的基础。
3.高素质人才的保证。
创新的源泉是高素质人员的创见性思想。
从这个角度出发，企业要从战略高度把好“三关”：
（1）入口关。
除了对个人教育培训的背景和技术能力的严格要求外，更要注重其个性特点，考察信念、价值观的共容性。
（2）检验关。
对不合格人员要设立灵敏的检测和淘汰机制，以避免“搭便车”行为的产生。
（3）发展关。
充分尊重员工的自我选择，将员工职业发展规划纳入管理计划中。
同时，制定周密的培训计划，使员工进行全方位、随时性的学习，让员工感觉到学习的紧迫性，把每个交流和合作的机会转变成学习机会，也把每个学习机会转变为交流和合作机会。
4.知识共享机制的创立。
知识共享的基础包括：
共享文化、权力淡化、人员平等、外部危机和信息共享平台。
这就要求在改造层级结构之后，信息技术支撑的硬件和管理技术支持的软件相辅相成，相得益彰，形成一个以创新型工作团队为中心的新型管理环境。
何燕珍，厦门大学管理学院
IBM全球服务公司实践团队的演进模型
IBM全球服务公司的“实践团队”，与HP公司的“知识团队”、施乐公司的“家庭小组”、世界银行的“专题小组”等大致相同，是指企业中具有相似的工作岗位或共同背景的员工组成的团队或集体，这些团队的成长和发展一直是西方企业文化建设的重点。
◆IBM全球服务公司的实践团队
实践团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。
迄今为止，共有60余个实践团队分布在IBM服务的国家之中。
到2000年底，有76000余名从事知识管理的专业人员在全球服务公司的智力资本管理网站进行了注册，有20000余人参加了实践团队组织的活动。
专业人员的这种参与热情以及实践团队的长期存在，说明全球服务公司采取的这种方法取得了相当的成功。
实践团队具有如下共同的特点：
1、团队的成员来自世界各地，具有共同的团队意识。
2、成员负责某一领域的知识管理工作。
如：
管理智力资本、制定知识管理规则等。
其中，智力资本管理包括：
收集、评估、整理、传播团队共享的知识，观察和研究这些知识的发展变化情况。
3、团队生存和发展的经费来自企业的赞助。
4、实践团队既不是正规的单位，也不是正规的组织。
实践团队的内容涉及到企业众多的领域。
例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及到企业制度管理、新技术的试验、产品开发、组织变革等；在开拓市场能力方面，涉及到电子商务、产品包装设计等；在产业门类的分布方面，涉及到汽车、石油化工、物流、金融保险、卫生保健等。
由此可以看出，实践团队的演进对于企业文化的变革具有重要的作用。
◆实践团队演进的五个阶段
实践团队的演进具体分为5个发展阶段：
即潜在期、建设期、忙碌期、活跃期、适应期。
在不同阶段，实践团队表现出各自的特征，而且后一发展阶段涵盖了前一阶段的功能。
潜在期。
团体的核心已经出现，团队即将形成。
核心由少数个人组成，他们在工作或兴趣方面有着共同之处，但人们还没有完全发现这个共性以及如何利用这种共性。
接触是这一阶段的基本特点。
核心中的每一个人必须明确彼此的定位，进行沟通，建立联系，并积极促成团队的诞生。
建设期。
团队开始形成自己的特色。
起初的几个核心人员开始从团队整体的角度规划未来，制定发展方案，确立团队存在的方式，并开始搭建团队基本架构，制定团队运行流程和成员工作规则。
创造共享的文化环境，形成共同“记忆”，是建设期基本的功能。
在积极创建的过程中，团队核心成员逐渐达成了共识，团队把这些共识作为基本的“记忆”存储起来，并作为吸纳新成员的标准。
忙碌期。
前一阶段设计的结构和流程开始运转，整个团队按照既定的目标行动起来，每位成员持续稳定地发挥着自己的作用，团队的规模不断扩大，复杂程度不断提高。
团队成员相互接纳以及团队学习是这一阶段的主要特点。
活跃期。
团队开始对前期工作的价值进行评估，进而与其他团体建立联系，不断扩大自己的影响。
多方面合作是这一阶段基本的特点。
成员努力保持彼此联系，积极扩大共享的知识，团结一致，对外合作，努力把团队的价值推广到规模更大的组织。
适应期。
团队进入一个新的高度，开始注意外部环境变化，并做出积极反应。
为取得竞争优势，团队不断调整自我，创新知识，并建立新的结构和流程，进而形成新环境。
变革和进化是这一阶段的基本特点。
通过不断变革，团队在新产品、新方法、新流程、新组织等经营管理方面取得丰硕成果。
这些新成果不仅影响到团队的成员，影响到团队内部环境，而且影响到团队之外的其他部门和其他组织。
◆实践团队三要素
在不同阶段的变化人员、过程、技术，是实践团队的三个基本要素，三个要素相互支撑，相互作用，并随着团队演进的不同阶段发生着变化。
第一阶段人员。
人们之间需要开展一些简单的社交活动，以便建立起某种联系，为团队的形成打下基础。
譬如，你是谁？
你在哪个单位工作等等，对这些极其简单问题的了解，都是为了形成一种共识。
如果两人都是未来团队的成员，他们对于“你是谁”这一问题的回答所做出的反应，必然是你和我有点相像”。
而对于最初的几个成员，他们的反应是：
不仅大家有某些相似之处，而且在认识和判断问题的价值标准方面，也有相同之处。
总之，大家在工作方面至少有一个基本的共同点。
过程。
共同的教育和发展过程、沟通过程、组织融合过程等，对于促进人们的交往有着重要的作用，这些过程是人们形成团队的基础。
技术。
这一阶段的技术要求非常简单，只要是便于沟通的工具和地点即可。
譬如电话、电话会议、电子邮件、聊天室、电子留言、论坛、公告牌等，凡是能够把不同知识领域的人员组织起来的方式方法都有用武之地。
第二阶段人员
在具体的工作中，人们通分享彼此的经验，交流思想心得，逐步加深了解。
他们逐渐建立了共同的语汇，并对这些语汇有着共同的理解。
在这一过程中，个人开始以团队整体的价值审视自己，寻求与团队其他成员的一致，并在某种程度上开始了融入团队的心理历程。
作为一个团队，人们需要回答的一个基本问题是我们是谁”，包括我们的目的是什么，我们干什么，我们应怎样处理彼此的关系等等，根据对这些基本问题的回答，形成团队共同的识别标准，按照这些标准，成员开始创造团队共同的历史，形成共同“记忆”。
于是关于团队早期创立者的一些故事一直流传下来。
过程
这一阶段需要以下过程，这些过程都是团队核心小组在规划和实施团队未来发展计划中所不可缺少的。
具体包括：
对团队的工作范围做出界定，对成员资格提出明确要求；对成员的角色和行为标准做出规定；确定识别、吸引、吸纳新成员的方式；找到团队的共识，将它们进行分类，并以适当的形式固定下来；提出成员之间分享不成文知识的思路，以及管理成文知识的方案；为成员提供必要的技术支持，并实现人技兼容。
技术。
团队需要有专门的地方存储日积月累的成文知识，以便现在或将来的成员很方便地进行查阅。
这需要一个任何成员都能够访问的信息存储器。
团队也可以建立一套分类检索系统，如果将这一系统与其他单位的分类检索系统联系起来，效果会更好。
第三阶段人员。
这一阶段，老成员不断成熟，新成员不断加入，团队文化形成一种复杂的变革状态。
在团队合作的过程中，成员对团队的工作会产生新的认识，并形成一些不成文的共识，这些共识加深了成员之间的相互理解，增进了彼此信任，使团队成为一个有机的整体。
而新成员开始与老成员接触，开始熟悉团队的历史，这时最重要的是实现新老成员对成文知识和不成文知识的共享，创立者的故事必须在新成员中反复讲述，并使这些故事的内涵不断得到丰富。
而老成员必须指导新成员，并在行为方面做出表率，以便新成员尽快了解和适应团队的情况，明确自己的角色。
同样重要的是，团队从新成员那儿吸收大量知识，这使得团队成员之间必须进一步加强沟通，以便从他人那儿得到自己需要的更多知识，进而使成员形成定期重新审视团队知识的习惯。
这时，企业开始对团队的情况产生兴趣，开始与团队中的成员接触，并引导团队共同做好整个企业的工作。
企业开始对团队的一些活动进行跟踪，也许对团队的活动进行干预。
典型的做法有两类：
支持团队的发展，或对团队的活动范围、使命、活动模式等进行重新界定。
除第二阶段提到的过程得到贯彻实施并正常运转外，这一阶段重要的是收集反馈信息，并测量团队行为的效力。
但此时对团队的知识资本进行管理更加复杂，团队需要找到基本知识之间的缺口，并把它们填平。
为此，必须不断探索新的方法,吸纳新人以及把团队成员社会化，这样可以不断保持团队的活力。
鼓励团队成员面对面地交流各自的工作心得，对不成文的知识达成共识，也是重要的过程。
此外，对团队的知识管理过程与企业的其他工作流程进行整合也非常重要。
如，实施新项目、设计商业计划、回顾项目完成情况等等。
技术
这一阶段主要需要计算机计、抽样调查、统计分析等方面的术支持；工作流程方面的支持也是要的方面；而网络沟通、跨语言沟的能力也不可缺少。
第四阶段人员
团队成员之间非常熟悉，们不仅熟悉彼此的专长，熟悉团队部知识交换的价值标准，而且对团内部的知识都有很强的依赖感。
代性的行为是，一旦工作中遇到麻，成员就想到了团队，而对团队的他成员来说，别人的工作就是自己工作，为了与团队其他成员一同工，他们克服了很多困难。
过程。
三个强有力的过程推动着团队积极战胜企业面临的种种问题。
即：
团队建设、集体攻关、决策。
团队可以通过一些高度灵活的管理程序对众多的工作小组进行不断调整。
当与其他团队进行合作时，
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