SAP的ERP管理与物流信息系统.ppt
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ERP管理与物流信息系统,1。
企业资源计划（ERP）简介,ERP含义,ERPEnterpriseResourcePlanning，企业资源计划,其确切定义是：
MRP（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。
除了MRP已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。
SAPR3介绍,SAPR/3中的S代表系统（Systems），A代表应用软件（Applications），P代表产品（Products）。
R/3意味着这是SAP软件第三次发布的版本。
用一句话来概括，SAPR/3是SAP公司开发的客户机/服务器环境下的套装软件，可用于处理一个公司中几乎所有的经营管理任务，常见的诸如发票支付、生产资源的管理、财务控制等等都包含在其中。
企业管理应用系统的发展,1.40年代的库存控制订货点法2.60年代的时段式MRP3.70年代的闭环MRP4.80年代的MRPII5.90年代从MRPII走向ERP,集成的管理应用系统,客户化功能,国际化,为所有类型的业务而设计,交互式处理,客户机/服务器体系结构,开放式系统,SAP系统模块结构,SAP应用系统,R/3系统,FI财务会计,CO管理会计,AM资产管理,PS项目系统,WF工作流,IS行业解决方案,MM物料管理,HR人事管理,SD销售和分销,PP生产计划,QM质量管理,PM工厂维护,销售/分销,销售/分销.,销售支持/销售员管理分销管理销售订单处理价格系统成品仓库管理货运安排及发运客户信用控制客户发票出具销售分析/销售信息系统.,产品组,分销渠道,销售组织,2000,直销,VCD,空调,VCD,直销,3000,空调,彩电,空调,批发,1000,零售,彩电,分销管理,销售/分销-业务流,销售/分销特点,销售活动全过程的实时管理灵活多样的分销管理模式集中统一的订单处理强大的客户信用管理完善的销售分析,实时的销售信息与财务,物料和生产等模块的高度集成与售后服务模块紧密结合,物料管理,物料管理.,SAPR/3,物料需求计划（MRP）采购管理库存管理仓库管理供应商发票校对库存物料评估工厂盘点物料数据管理.,库存/仓库基本组织结构,工厂,库存地点,仓库编号,库存类型,仓位,采购基本组织结构,工厂,集团,公司代码,采购组织,自动发票核对,存库管理,库房管理,物料批量供应商客户库存地址.,MM物料管理流程,物料需求计划MRP,输入需求,采购申请,销售,MRP,?
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采购管理,MRP,采购申请,批核,供应商甲,供应商乙,供应商丙,现金预测项目/成本中心,发出采购订单,财务会计,成本核算,采购申请,确定货源,库存管理,供应商丙,供应商评估采购订单记录采购信息系统库存控制,成本核算,质量管理,项目/成本中心总帐账项输入质量检查,财务会计,物料管理特点,物料采购计划经过MRP运算,基于销售预测或客户定单灵活多样的材料采购及库存策略,以优化企业库存规范化的采购管理,应用采购定单严格控制供应商评估使采购程序透明化完善的库存管理,实时反映库存信息客户定义的仓库管理系统（先进先出,后进先出,）强大及多角度的采购和库存分析,信息查询系统,生产计划与控制,生产计划与控制.,SAPR/3,生产控制,计划定单,生成生产订单,可用性检查,打印车间文档,领料,订单结算,备档,成品进仓,下达订单,订单处理,完成确认,生产计划与控制特点,提供多种生产管理方式（多品种小批量,流水生产,看板管理等）生产计划完全基于销售预测或客户定单物料需求计划与主生产计划为紧密集成的动态滚动式计划能力计划与生产计划协调一致以生产定单的全面管理方式实现严格的车间控制产品生产成本核算贯穿生产定单的执行过程,及时,准确完善及自动生成的生产文档（作业指导书,领料单等）极大提高生产效率,物流信息系统,企业信息系统,企业信息系统，即与经营活动有关的信息系统，通常分为一般的高效处理日常业务的经营管理信息系统和有效地利用情报，使自己在市场竞争中谋求优势的战略信息系统。
虽然这两个系统的目的有质的差别，但实际上互相关连，战略信息系统所需的资料很多是在日常的业务处理中得到的。
也可以说，只有能够迅速准确地处理日常业务的信息，才是战略信息系统中的有用信息。
物流信息系统所要解决的问题,缩短从接受订货到发货的时间。
库存适量化（压缩库存并防止脱销）。
提高搬运作业效率。
提高运输效率。
使接受订货和发出订货更为省力。
提高接受订货和发出订货精度。
防止发货、配送出现差错。
调整需求和供给。
回答信息咨询。
物流信息系统就是要解决好上述这些问题。
所有这一切的目的，都是为了提高对顾客的服务水平和降低物流总成本。
物流信息系统的内容,接受订货系统订货系统收货系统库存管理系统发货系统配送系统,接受订货系统,办理接受订货手续是交易活动的始发点，所有物流活动均从接受定货开始。
为了迅速准确地将商品送到，必须准确迅速地办理接受订货的各种手续。
接受订货系统是办理从零售处接受订单、准备货物、明确交货时间、交货期限、剩余货物管理等的系统。
订货系统,订货系统是与接受订货系统、库存管理系统互动，库存不足时应防止缺货；在库存过多或库存不合理时，适时适量地调整订货的系统。
收货系统,收货系统是指根据收货预定信息，对收到的货物进行检验，与订货要求进行核对无误之后，计入库存、指定货位等的收货管理系统。
库存管理系统,批发业应正确把握商品库存，对于制订恰当的采购计划、接受订货计划、收货计划和发货计划是必不可缺的，所以库存管理系统是物流信息的中心。
对保存在物流中心内的商品进行实际管理、指定货位和调整库存的系统叫库存管理系统。
发货系统,如何通过迅速、准确的发货安排，将商品送到顾客手中，是物流系统需要解决的主要课题。
发货系统是一种与接受订货系统、库存管理系统互动，向保管场所发出拣选指令或根据不同的配送方向进行分类的系统。
配送系统,降低成本对于高效率的配送计划来说是非常重要的。
配送系统是将商品按配送方向进行分类，制订车辆调配计划和配送路线路计划的系统。
物流信息系统发展方向,物流信息系统，今后将越来越具有战略意义，并将向社会系统化方向发展。
为确保物流竞争优势，建立将企业内部的销售信息系统、物流信息系统、生产、供应系统综合起来的信息系统势在必行。
物流信息系统发展方向,由于信息化的发展，各企业之间的关系日益紧密。
如何与企业外销售渠道的信息情报系统，采购系统中的信息情报系统，以及与运输信息系统联结起来将成为今后重点研究解决的课题。
亦即建立不仅限于本企业还包括社会上多个企业之间的信息情报系统的重要性将日趋增加。
企业的物流已经不只是一个企业的问题，被编组进入社会系统的部分将日益增多。
在这种形势下，物流信息情报系统将日益成为社会信息情报系统的一个组成部分。
物流产业的发展，使信息系统已经成为企业物流管理和操作的一个不可或缺的要件。
研究预测，到2002年底，我国的IT业和电子商务市场将达到150亿美元的水平，供应链管理的软件和服务市场也将达到40亿美元的水平。
实际上，IT系统的支持已经成为现代物流运作的重要标志之一。
许多企业在选择第三方物流服务供应商的时候往往把有没有IT系统的支持作为重要的前提条件。
所以，企选择物流IT系统，与其说是一种信息技术选择，不如说是一种企业管理模式和市场竞争战略的选择。
企业建立物流信息系统的目的,分享信息从操作的层面看，物流信息系统的应用是为了增强物流过程的可见性以增强企业物流运作的灵活性。
从竞争战略的层面看，物流信息系统的应用是为了与供应商和客户结成战略合作伙伴关系，应对市场竞争。
常态信息和变态信息,如某配送中心确定的客户服务水平是：
在接到客户订单后的24小时内将货物送交客户手中。
那么，凡少于24小时的配送周期信息均属于常态信息，管理者无需对配送过程进行干预。
而超过24小时的配送周期则属于变态信息，该信息将触发物流管理的控制功能，由管理者对配送过程进行调节，使配送周期重新回到规定的24小时之内。
企业可以通过建立物流信息系统来监测变态信息并即时预警；但是，我们不可能对物流运作过程的所有环节都进行监测。
如果那样的话，就会面临系统过于复杂，维护和运营成本过高，数据通道堵塞，甚至被“数据淹没”的危险。
企业在设计物流IT系统之前，必须首先确定物流管理模式，确定物流运作的关键控制点，确定物流管理所需的关键信息。
针对不同的产品、不同的客户服务要求和不同的市场竞争环境，企业物流运作的管理模式是不尽相同的。
所以，相应的物流信息系统的配置也不应该相同,以配送中心的运作为例。
如果配送的是高技术系统的配件，则关键控制点将是存货的准确性和配送时间；如果配送的是有时效的产品，则关键的控制点将是出入库管理和运输作业；如果配送的是有JIT要求的零部件，则关键的控制点在于分享客户生产线的需求信息：
如果是远距离配送高价值的货物，则关键的控制点在于车辆的跟踪：
如果是城市内多点的小额配送，则关键的控制点在：
装车的次序和结算方式的选择；如果是多客户和多渠道配送，则关键的控制点在订单的分类处理和发货的准确性：
如果面对的是分散的客户且交通环境差，则关键的控制点将是货物的运输安排：
如果配送的是有安全防护要求的货物，则关键的控制点将是合规性检查：
实际的情况要复杂得多。
物流运作主要监测环节和关键控制点的确定必须通过流程分析和价值分析来确定。
企业如何建立物流信息系统,方式选择应注意的问题,方式选择,物流信息系统的建立有两种方式：
一是量身定制的开发；二是集成系统的导入。
物流信息系统量身定制开发的前提是企业物流运作流程的设计。
集成系统的导入也往往要求企业改变现有的物流运作流程。
所以，无论选择哪种方式，企业建立物流IT系统的前提都是要确定其物流运作流程。
物流运作流程设计或再造的依据,客户的物流服务需求；企业的物流管理模式。
客户的物流服务需求,客户的需求是物流信息系统的目标，但可能导致企业物流系统如配送中心的选址、布局和结构的变化，进而导致流程的变化。
企业的物流管理模式,物流管理模式是服务手段，是企业为满足客户需求而配置物流服务资源的方法。
如存货水平的控制，存货的布局和结构配置，存货可得性的优先度排序，不同运输方式的选择等。
显然，同一个企业当它采用不同的营销渠道结构、或分销、或直销，或分销与直销相结合的时候，当它采用不同的物流管理模式，或集中、或分散、或分级、或外包的时候，其物流运作的流程以及相应的物流信息系统数据集中存放或数据分级存放是不同的。
在实践中，人们往往只注意企业的物流管理模式而忽视客户具体的物流服务需求，使得物流信息系统的设计失去了最根本的依据。
因此，往往不能建立有关信息与客户服务之间直接的知识关系。
所建立的物流信息系统要么是过于理想化而不适用，要么是企业现有物流运作管理模式和台账的计算机桌面化。
所得数据跟提高客户服务水平和企业物流管理并没有直接关系。
对企业物流运作过程的调节和控制还是要靠管理人员的经验，或还要对有关信息进行二次或三次处理。
信息系统起不到应有作用。
系统选择时应注意的问题,建立物流信息系统是企业的长期战略投资行为，必须以企业发展战略和物流竞争战略为基本指针。
没有战略的依据，企业对物流信息系统的投资将是盲目的投资。
物流信息系统投资的回报不仅包括企业运营成本的降低、运营效率的提高和客户服务水平的提高，更包括物流管理知识的获得和积累。
系统选择时应注意的问题,要有明确的市场定位，或行业定位、或产品定位、或客户定位。
要有明确的服务定位，或仓储服务、或货运服务、或货代服务、或供应服务、或分销服务、或供应链整合等。
在进行市场定位的时候，不仅要考察客户企业，而且要考察客户企业所属的行业的发展趋势，要考虑客户的客户和他的供应商的供应商。
在进行服务定位的时候，定要仔细分析潜在客户现行物流运作的流程和价值链的结构，选准切入点。
系统选择时应注意的问题,对企业本身现有物流运作流程和价值链也要做精心的分析，找出最需要改进的地方。
信息系统的建立要从投资回报最有潜力的环节切入，而不是盲目的一下子就全面铺开。
没有战略和重点的全面信息系统化并不能够带来全面的服务水平和服务利润的提高，还可能在投资和实施方面产生负面影响。
系统选择时应注意的问题,要与客户一起商定物流服务目标、确定企业物流管理模式以及信息分享的机制。
这对第三方物流服务供应商特别重要。
没有互动的机制，就没有信息的分享；没有信息的分享，就没有高水平的物流服务，也没有第三方物流。
系统选择时应注意的问题,系统的结构要具有开放性和扩张性。
如要把现在的仓库改造为增值服务中心，则在信息系统的配置方面，至少要有仓库管理系统（WMS）和商务管理系统（BMS），还要配置条码印制系统（BCP）和无线终端识别系统（RF）等。
但一定要以企业的物流发展战略为依据，同时还要考虑有关信息技术的经济寿命。
要防止为预留功能接口而购进冗余的设备或造成资金沉淀。
系统选择时应注意的问题,要认真考察系统供应商是否拥有本行或同类企业的设计经验，该供应商所设计的系统目前使用的情况如何，是不是可以在企业现有的管理信息平台上运作。
一定要去走访该供应商以前的客户。
在市场和服务定位以后，要有明确的投资预算。
系统供应商对系统从安装凋试到正常运行所需时间的承诺。
有调查表明，在美国，ERP系统的调试运行般要用20个月左右，供应链管理系统调试般要18个月；EDI系统调试一般要10个月。
企业对新旧管理运营模式的转换及其对客户服务可能产生的影响应有所预案。
系统选择时应注意的问题,企业是否已经做好了变革的准备。
尤其是服务理念的和企业文化的变革。
要考虑使用规范的招投标程序。
在必要时可聘请有关的咨询顾问公司来帮助制定战略规划和选择合适的IT系统供应商。
物流企业如何成功实施WMS,仓储管理系统（WarehouseManagementSystem，简称WMS）作为国外物流公司运用较广的一种库存管理技术，正日益受到我国众多物流仓储企业的青睐和重视。
企业需要加深对WMS的认识,WMS是由一系列计划模块有机组合并产生相应预期结果的系统，它是集员工、流程和环境于一体的系统集合体。
这一点常常被许多库存经理所忽视。
系统开发商也可能忽视上述情况，因为开发商大多擅长软件制作，但却缺乏仓储管理的实践经验。
对物流仓储企业而言，最大的挑战是在购买一个软件系统时，要认识到自己不仅是在购买一个单纯的WMS产品，而且是在购置一个需要软件和硬件相融合的系统性产品。
由于WMS中涉及到一些物质处理工作，因而应开展充足的辅助性工作，以便为完善系统的配套设施作好准备。
例如货盘架、传送带、自动存货和补给系统等类似的设施都应进行改装或重新安装，以适应WMS运转的需要。
企业要在WMS运转之前，确保上述工作的全部完成。
但是物质环境的改善并非是仓储企业运作WMS需要改善其工作的惟一方面。
如果企业在引进WMS后，其工作方式由书面文件驱动变成了工作自动化，那么，整个仓储设施的操作方式将需要发生一些变化。
物流企业该如何实施WMS,物流企业要选择好理想的系统开发商。
物流企业要选择符合企业自身情况的系统软件。
企业决策要量体裁衣，保证需要。
物流企业要选择好系统开发商,企业在实施WMS之前，第一步，也是最重要的一步是选择合适的系统开发商。
企业在购买WMS时，不仅是在买一种产品和服务，而且是在买一种与开发商的关系。
企业不能仅仅从库存系统的预算额或价格标准的角度来选择开发商，而应意识到，企业与系统开发商之间不应仅仅是简单的合同关系，更应是双赢的合作伙伴关系。
即物流企业在准备实施新的仓储管理系统，或者提升现存的库存管理系统时，在库存经理和系统开发商之间应该形成一种良好的双边合作关系。
选择开发商过程中要注意两点,第一，经专家建议，选择一家从事物流仓储业或类似行业的WMS开发商。
第二，仓储经理还应努力获取其目标开发商过去和现在的一些客户名单，并单独和他们进行私下沟通，以全面了解开发商的综合实力和服务水平。
物流企业要选择符合企业自身情况的系统软件,开发商的一个普遍缺点是其提供的系统往往不能满足仓储企业商业运作的需要。
开发商可能在仓储管理系统设计好之前，或者系统软件还未经全面的测试就提供给仓储企业。
仓储企业对开发商提供的WMS在实施后能否符合企业需要而进行特定识别和挑选是至关重要的。
企业应慎重思考特定软件包如何才能推动库存系统实施特定的库存任务。
企业决策要量体裁衣保证需要,由于具体环境不同，每个物流企业都需要定制自己的WMS建设计划。
如果企业购买的系统不能恰当、及时地安置并按照仓库主管人员的要求运作，这种仓储管理系统的价值就将大打折扣，也达不到实施WMS对提高库存管理水平的预期目标。
所以，企业要确保所选择的WMS实施后最能满足自己的需要；开发商也要能很好地解释其产品如何能够达到企业所预期的目标。
同时，还要确保新的系统软件能够与企业现有的硬件设施，尤其是特殊的软件要与企业的主机系统相匹配和自由交流。
其他应受重视的环节,第一，物流仓储企业的工作重点应放在WMS实施的总体层面上。
企业要牢记软件和硬件建设只是整个系统建设的一部分。
其他一些配套工作，如物料的搬运和管理、设施的布局及员工的培训等，都需要企业加以关注。
建议仓储企业在完善库存系统功能以前，要把WMS的工作重点先集中于某一特定的商业利益点上，如提高存货的精确度、提高仓库空间的利用率或员工的劳动效率。
因为任何企业都不可能一下子把所有的工作都做好。
其他应受重视的环节,第二，工作进度安排。
物流仓储企业需要适时控制WMS的工作进程。
企业要引导开发商将WMS软件建设和物质设施处理工作都向规定的工作日程安排靠拢。
国外ERP项目实施的教训,没有能够正确理解所要采用的ERP项目的意义没有给项目配备恰当的人力资源没有有效地管理变革没有管理好收益没有处理好集成没有在项目实施之前进行长期战略规划,正确理解所要采用的ERP项目的意义,如果我们正已经决定采用一个ERP项目，我们要明白短期内这可能是我们最后一次更新企业主要系统，以后的任何升级和改善，都不会改变基本的平台设计。
投资ERP项目是一个重要的委托事项，应当考虑将IT部门的部分权力让渡给软件供应商。
我们将会部分受到产品的限制，也就会受到软件供应商的束缚。
因此为我们的组织选择一个恰到好处的软件包非常关键。
在我们做选择时要考虑到除成本和功能以外的方方面面。
软件供应商的远景和应变能力与它现今软件的性能同样重要。
正确理解所要采用的ERP项目的意义,ERP项目的部署通常是庞大而复杂的。
项目可能影响到我们企业中的每一个人和每一个业务。
因此为了能够在项目实施后发挥出ERP系统的每一个潜能，必须要公开项目的详细说明。
ERP项目不仅是IT部门的项目，它应当是企业级项目。
因此ERP项目的实施需要全体员工的共同参与，许多ERP项目失败的原因在于只是把ERP当作是IT创新，因为这样可能会得不到整个企业确保成功的必要支持。
不要低估项目的规模和影响，我们需要整体关注项目。
许多项目会遭受组织中许多平行创新冲突的影响。
因此我们需要进行项目优先级排序和协调，就会避免造成不良影响,给项目配备恰当的人力资源,许多ERP项目因为错误的人员配备而陷入困境。
项目团队中的人员不仅必须要通晓企业的各种业务，而且在必要时可以对业务进行完善改进。
项目和团队管理需要得到组织的尊敬，这样才能得到全体员工的信任。
团队成员必须被授权来参与企业决策。
一个ERP项目给企业带来的是优化业务流程的极佳机会。
我们应当给项目分派企业中“最好的”员工，如果说这些员工的项目参与对企业组织没有任何伤害，那我们就可能选错了人。
给项目配备恰当的人力资源,有选择的项目开发人员无疑要重视他们角色的重要性，他们必须对组织的未来有一个清醒的认识。
所选择的项目开发人员必须得到项目委员会的认可，并确保他们是组织中的最佳人选在最高层以下，所配备的人力资源必须应当是全职的。
不要让他们在做项目的同时还要完成他们以前的日常工作。
这样才能确保有技能的人力资源参与的项目不会被打断。
给项目配备恰当的人力资源,参与项目的人员能够通过项目来拓展他们的能力。
大多数项目团队成员发展了一种对企业业务流程的一种更广、更深的理解。
因此他们的能力通过参与项目获得极大提高。
经验表明需要一种正确的战略来激励和保留这些团队成员。
这可能会与企业现有的人力资源政策发生冲突，但是我们可以采用一种灵活的政策。
有效地管理变革,许多企业在整体上低估了它们的ERP系统将会影响到人、角色、所需技能和组织结构。
成功的变革管理是决定ERP成功与否的关键因素，但是它很难被有效实施。
许多组织在心理上看起来好像对变革管理感到不舒服，因此它们必然会排斥变革管理，不会提供积极的配合和支持。
有效地管理变革,在短期来看，有效的变革管理应当要确保我们的组织和员工乐意并能够接收新的业务流程和系统。
员工一般情况下都会抵触变革，除非我们有一个很好的理由。
为了避免抵触的发生，需要制定不同的战略来应对不同的员工。
*笼统的交流方式是无效的，需要根据人的不同影响和能力采取响应的政策。
最有效的交流战略得到项目代表网络的支撑。
这些人进行双向信息交流，有助于分发项目交流材料，而且也提供项目团队盲点的有价值反馈。
有效地管理变革,好的咨询支持是无价的。
变革管理的领导者应该能够受到尊敬，并且需要得到各个层次组织人员的支持。
并且项目经理往往应该在变革管理中发挥重要的作用。
用户培训成为变革管理的重要组成部分。
组织不仅是提供简单的系统操作培训，还应当提供更广泛的培训。
培训应当解释项目的企业目标、项目后的新流程、人的新角色和系统的其他方面。
培训会议也应当为大家提供一个交流的机会，以加速员工对新交付的解决方案的支持。
管理好收益,大多数ERP实施是以详细的业务实证为基础，这些业务实证需要不断的再研究和再评估。
大多数项目经理会对项目的成本和时间有一个详细的报告，但是很少有针对“获得的收益有多少”的报告。
项目预算与实施可以如期执行，但获得收益却往往难以准时实现。
建议应该把业务实证当作一种生动的文件，被作为一种有效的项目管理工具。
范畴管理需要在考虑时间和成本的同时，考虑收益。
业务实证文件需要在项目的主要阶段进行再评估，在重申理想成本的同时勿忘了收益的期望值。
管理好收益,组织和环境因素的变化可能会影响可以获得的收益。
因此，业务实证文件需要更详细地来分析信息是否有用。
对于每一个主要的收益类别，我们需要确定可能会影响收益实现的因素。
业务实证文件应当成为一个详细交付计划的基础，这个计划需要在项目的主要阶段获得再次使用。
而且它需要在项目的末期得到管理和跟踪，以确保实现所要交付的收益。
处理好集成,许多组织竭力阻止各个系统的集成，既想开发新的ERP系统，又希望能够保留原有组织结构。
而且“以职能为中心”的企业依旧存在，高级管理角色没有变动。
然而，集成将要挑战传统职能性部门的边界，并且集成可以实现把信息直接交给现场操作员工，这样就减少了对行政支持人员的依赖性。
集成可能对现有权力分配构成一定的威胁，并且改变了组织中一些高级领导的角色。
处理好集成,我们最好对组织结构和管理角色进行较大的变革，以从新系统中提取最大的收益。
工作角色需要根据流程线进行重新定义，为每一个主要项目团队成员分配端到端解决方案的职责。
例如一个项目团队成员需要对购买到付款的整个流程负责。
这可能要重新定义采购经理、库存经理和应付帐款部门的角色。
在项目实施之前进行长期的战略规划,许多公司在项目结束之前没有能够考虑到实施ERP项目的长期效应，因而降低了项目应有的效果。
如果某些方面可以提前被考虑到，它能够有助于提高项目团队的透明度，并最大化项目的收益。
组织需要从长期来考虑如何支持它们新的系统。
要知道哪些方面需要定制，以及最大化投资回报率需要什么能力。
在项目实施之前进行长期的战略规划,内部支持组织可能会成为组织的关键战略性助推器。
在内部培养这种能力可以减少未来的咨询费用。
如果这种类型的支持组织被并入企业远景，项目经理可以为对应的职位选择合适的人选。
总之，组织应当意识到，最初的项目实施只是一个跳板，一个长期性的组织需要长期的持续改进。
“项目模块”阶段转变为一种结构化改进阶段，是一些组织实施系统的主要问题。
这需要大量的前期
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