建设银行和绩效考评指标对比研究分析.docx

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建设银行和绩效考评指标对比研究分析

建设银行2006和2007绩效考评指标对比分析

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简析2007年KPI考评变化及相关影响

一、总行政策变化及影响

根据全行发展战略，为适应管理维度向条线、产品层次的不断深化，确保年度目标实现与长期价值创造能力提高，促进全行实现战略转型，总行在对2006年KPI指标调整和完善的基础上，制订了2007年一级分行负责人年度考核关键业绩指标。

同时，为充分发挥KPI体系对提高全行战略执行力的激励约束作用，促进管理模式由层级管理向层级、条线管理相结合推进，作为对一级分行负责人KPI考核指标体系的补充，2007年总行对各业务条线设置了业务条线主要业绩指标体系，用于各业务条线经营业绩的评价，使两套指标在侧重点上更加明确。

（一）一级分行负责人年度关键业绩指标（KPI）的构成及变化

2007年对一级分行负责人的KPI体系参照2006年“全面综合”、“效益核心”、“质量改善”、“战略导向”、“重点明确”设置原则，选取更适合层级管理和体现全行战略发展要求的指标，分为效益、风险、战略、加减分四类共18个指标，在更加全面、准确衡量和考核系统内各一级分行经营管理成效的同时，进一步增强对业务发展的导向作用。

一级分行指标体系表

从上述对比表情况看，2007年KPI指标的构成和部分指标的计算口径进行了较大调整：

1、效益指标方面：

一是取消了上年的“成本收入比”和“经济资本回报率”两项指标；二是用“存贷利差”指标替代了上年的“净利息收益率”指标。

2、风险指标方面：

一是“新发放贷款质量”指标口径改为包括2007、2006和2005年的纯新发放贷款不良率（权重分别为30％、30％、40％）；二是用“不良贷款额”指标替代了上年的“不良贷款预期损失新增”指标；三是用“不良资产处置贡献度”指标替代了上年的“不良资产现金回收贡献”指标。

3、战略指标方面：

一是用“中间业务收入”指标替代了上年的“公司收费类收入增长额”和“个人收费类收入增长额”指标，同时2007年“中间业务收入”指标包括中间业务收入和中间业务收入市场占比新增两项指标，权重各占50％，并且中间业务收入口径不再包括其他营业收入净额；二是用“个人贷款新增”指标替代了上年的“个人信贷效益贡献新增”指标；三是用涵盖国际结算业务量新增（45%）、国际结算业务量（贸易项下）四行占比新增（20%）和外汇中间业务收入新增的“外汇业务增长”指标替代了上年的“国际结算量新增”指标；四是“贷记卡业务新增”指标虽保持不变，但考核内容由上年涵盖贷记卡消费交易额增长率、贷记卡透支额增长率及发卡量新增计划完成率三项指标调整为今年涵盖发卡量新增和消费交易额两项指标（权重分别为60%和40%）；五是用涵盖交易量占比和客户新增的“电子银行业务增长”指标替代了上年的“电子银行（含手机银行）交易量”指标；六是用“AUM300万（含）以上个人高端客户新增”指标替代了上年的“总分行级个人VIP客户数新增”指标；七是用“小企业贷款新增额”指标替代了上年的“AA级以上公司类及机构客户信贷余额占比”、“重要公司及机构客户和代发工资户新增”指标；八是用“中心城市行网点转型推广”指标替代了上年的“机构及人员调整”和“中心城市行效益及市场份额增长率”两项指标。

4、加减分指标方面：

一是取消了上年“经营管理真实、合规性”指标；二是增加了“产品创新”和“风险基础管理”两项指标，充分体现总行对产品创新和风险基础管理工作的高度重视。

（二）增设业务条线KPI考核指标体系

作为对一级分行负责人KPI体系的有效补充，2007年总行增设了业务条线KPI指标体系，分为效益、风险和战略三类指标。

其中，为从机制上保证对业务联动和交叉营销的激励与约束，同时突出牵头部门管理责任，对部分指标实行双边考核，因此在战略性业务指标中设置了“共担指标”。

2007年业务条线KPI指标数量统计表

目前业务条线KPI指标主要作为总行经营部门的业绩考核指标，全部指标都下达到总行各部门。

但考虑到总分行机构设置不完全对应以及分行对指标数量的承受能力，总行将11个条线指标整合为对公和个人两大条线指标对分行下达，效益指标、风险指标及部分由总行部门直接承担的工作任务不下达到分行。

对于分行来说，一级分行KPI是用于业绩考核的约束性指标，部门条线业绩指标是总行部门指导分行部门条线的指导性计划，不用于对分行的考核。

分行对本行部门的考核可参照总行部门条线指标设置体系，总行部门也可通过条线主要业绩指标对分行部门进行业务指导。

（三）政策变化对我行的影响

2007年一级分行负责人KPI指标体系仍然体现以效益为核心，改善资产质量，加快战略转型的总体要求，但在指标设置上更为精练（比上年减少5个指标）、导向更为明确。

这就要求我行在组织实施年度经营计划时，要紧紧围绕总行确定的经营目标和政策导向开展各项工作；在对下贯彻传导政策方面，如制定二级分（支）行负责人KPI指标体系时，也要根据总行的政策导向相应调整指标设置和指标权重，在全面、准确衡量和考核各二级分（支）行经营管理成效的同时，进一步增强对业务发展的导向作用。

2007年业务条线KPI体系共设置了88个指标，除效益指标和风险指标与一级分行负责人KPI指标体系有一定重叠外，还在战略性业务指标方面针对各业务条线增设了许多个性指标和双边考核的共担指标，为此，一方面，要求省分行各业务经营部门要切实承担经营管理责任，加快战略转型，促进业务联动，保证横纵向战略目标和工作重点的统一性；另一方面，也要求省分行根据总行条线KPI考核的相关要求对现行业务部门的考核办法作出适当调整。

二、省分行政策变化及影响

根据总行KPI指标的变动情况，我分行在对2006年KPI指标调整和完善的基础上，确定了二级分（支）行领导班子2007年经营业绩综合评价指标体系，并相应修改考评办法。

2007年二级分（支）行KPI指标体系表

（一）指标体系与总行的比较

与总行相比，我行KPI指标作了以下补充和完善：

一是在指标体系中引入指标系统内的横向比较。

如在经济增加值指标中增加人均新增系统内排名、人均增长率系统内排名等，以此一方面考核指标的计划完成情况，另一方面考核指标改善情况。

二是考虑到稳存增存的重要性，且今年总行将存款指标纳入等级行评定中进行考核，并强调存款的市场份额，为此在考核指标体系中增加对存款的考核，从一般性存款日均新增、日均增长率以及月均新增四行占比三个方面进行考核。

三是为推进外汇资金业务的发展，在战略指标中增加对结售汇业务及业务市场占比新增计划完成率的考核；为鼓劲各行积极引导客户使用自助设备，减轻柜面压力，在战略指标中增加自助设备交易量与柜面交易量之比计划完成率的考核。

四是为鼓励各行积极推广和运用新产品，将加减分指标中“产品创新”修改为“产品创新与新产品推广”；为规范经营防范风险，将加减分指标中“重大案件发生数”修改为“案件发生数以及经营管理真实性、合规性”。

（二）考核办法与上年的比较

1、在考核指标设置方面：

考核指标主要是在总行指标体系的基础上进行修改完善，与上年相比，考核指标减少了5个。

2、在指标分值及权重设置方面：

一是指标总分值由上年210分调减为本年的160分；二是经营效益指标分值权重受指标减少较多的影响（与上年相比减少3个），分值权重比上年下降近7个百分点，但考虑到中间业务的战略发展需要，中间业务指标分值权重比上年提高1.34%。

三是战略业务指标的分值权重比上年提高了6.7个百分点，对战略业务发展的导向作用更加明确。

3、在考核激励方面：

今年的考核办法对领导班子奖励金额考虑了领导班子的人数，即通过确定考核排名前五名各名次一把手的奖励金额，同时对副手按一把手奖励金额的45%确定奖励标准，以此结合各行的领导班子人数确定班子的奖励金额。

同时规定省分行奖励给各行领导班子的奖金总额中，除一把手奖金标准按省分行规定执行外，其他副职的奖励标准由各行一把手自行确定。

三、政策变化对全行的工作要求

从今年KPI指标及考核传导的信息来看，今年全行的工作依然要围绕坚持科学发展、加快战略转型、加强基础管理和强化风险内控等方面积极稳妥地安排好各项经营管理活动，确保完成上级行下达的各项战略目标和工作任务。

一是要坚持股东回报最大化目标，在逐步完善计量手段的基础上，将经济增加值作为衡量各级行、各条线和各产品价值贡献度的主要尺度以及进行各项经营决策的出发点，进一步深化经济增加值核心理念在全行的贯彻，促进经营效益逐步提高。

二是要始终保持对资产质量的高度重视和紧迫感，严格把握新发放贷款的质量，加强贷后管理，防止不良资产反弹。

同时，加大资产的保全力度，积极处置回收不良个人贷款，尽早做好资产核销和处置的前期工作。

三是要积极调整结构，推动战略的实施。

各级行在经营管理中要突出战略要求，在配置财务资源、人力资源等各方面资源，在考核政策设计、激励政策设计、考核指标设置等方面都要将总分行战略转型的政策目标贯彻到各个经营管理领域和环节，并保证政策传导的有效性。

四是要增强业务条线的指导职能和部门经营责任。

2007年总行对各部门条线设置了业务条线主要业绩指标体系，细化落实发展战略，为此各业务条线应增强部门条线计划指导职能和部门经营管理责任，将总分行的明细战略目标和部门要求传达到各级行。

此外，各条线指标中还包括产品部门、渠道部门的横向分解指标（即共担指标），以此要求全行尽快转变观念，在业务联动和交叉组合营销方面取得更加实质性的进展，从而充分利用客户资源、依靠产品（包括服务和渠道）组合、依靠业务团队、发挥整体优势实现对我行长期价值创造的有效支撑。