品质原则+品质管理基本知识.docx
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品质原则+品质管理基本知识
品质改善
品改原则1.品质改善就是体质改善
体质改善就是当作制造东西的过程改善之一种较为易懂，也就是Ｐ（作法基准的决定），Ｄ（按照其方法去做），Ｃ（要确认），万一不好者，否定现在的方法再进行Ａ（重新修正程序）谓之。
因此，品质管理就是消除过程（Process）的浪费。
品改原则2.改善是需要良好的沟通，否则无法成功
为了良好的品质，首先品保经理和厂长的沟通是很重要，也就是二个人必须合力来推行改善的工作。
「为了有良好的品质，需从体质的改善开始」，故品保经理和工厂干部一个月需有一次实施会议，事关品质问题作互相交换意见。
品改原则3.建立「遵守决定的事项而提高品质」的体质
公司有某种的规律，大部份的人都会遵守，但是，有些人不遵守也有，大体来讲，大家都朝向同一目的行动时，必须有遵守的项目，这种决定大家能够遵守者，品质必定会提升。
品改原则4.品保经理不能不管事,否则工厂品质是不会好
首先厂长（品保经理）无意要做的话，部属是不会跟上来，目标也无法达成。
所以厂长（品保经理）要彻底去了解并指示改善，这样各部门的人员才能够动起来。
品改原则5.工厂须严慎制造,一旦发生不良就表示制造不好
到目前为止的品质管理是，顾客提出抱怨，只调查那一项目，想办法防止再发的对策，进而向顾客报告、道歉的工作罢了。
站在工厂的立场，不检讨作业标准不完备，QC工程表不全，常常走向文书化的改善为多，甚至制造不良而设定标准才会产生不良的固定化状况。
这种「工程拆解」现状是绝对必要的，为了减少工程内的不良发生，重点在于制造要严慎。
至于制造改善的要诀，就是先从容易做的先做，不要专做难做的，否则成果是「零」。
还有在工程内最注目最重要的是如何来减少慢性抱怨（时常发生的不良），唯有将产品做好，设定标准，不可制造不良品的体质才是。
品改原则6.不知制造的人不能做品改,不知人心无法改善.需给人亲切
所有管理的策划，应从现状的实态开始，凡是对制造东西的现场不知道，仅作统计的和编制QC历史对现物的品质管理是不能成功，那么想要知道现场事情是什么：
比喻：
PQ分析，何机种应该生产多少要知道？
生产线的人有几个人？
规制时间为何？
何种不良特别多？
不良率有多少%？
机器时常停有多少？
什么浪费特别多？
小组长的姓名呢？
以上这些程度不能实时回答者，不能算是对现埸有所了解。
所谓对现物的制造东西了解的人，必定知道现在的问题点如何来改善，根据它所讲的方法去实施者，以实绩的显示一定会成功。
改善的要诀是作业者面临困难的作业内容，承受很辛苦的作业项目，这些能够替作业者改善，使它轻松愉快地工作，这样从作业者口中讲出「凡是交给那个人者一定会设法解决」，如此累积这些成功的事迹，养成改善的眼力，促使人能够亲切的改善。
品改原则7.现场观察至少要发现20项目以上的现场浪费
不知道怎样制造东西的人来讲，到现场观察是一件严肃的事。
茫然到现场去看，到底有何处浪费都不知道，既然如此，想到现场也没有意思，因此品质管理人员放弃到现场为多。
一般而言，厂长亲自一天2小时以上到现场发掘浪费的问题点，同时记录交给部属进行改善，这个工厂的高阶作风是很重要。
改善的要点是，观察注视东西的移动和人的走动，这样就可以看出浪费在那里。
浪费多动作就增加，动作多任务时就增加，工时多工作就匆忙，一匆忙品质就发生问题（变异），这样会形成恶性循环的现象。
今后的品质管理人员，首先查看作业者的动作有否变异，抓住其原因并排除它，品质管理人员到现场观察时，希望能够发现20项目以上的浪费才离开现场。
品改原则8.品改重视靠指示,部属不照指示者责备,遵照者称
工时改善时给与点子，大部份的现场监督者都知道，实时实践提出成果报告。
但是，品质改善的时候，会含有从来没有检查的事情，这时工时增加，积极推行品质改善的人比较多。
这个时候，厂长、品保经理就针对原因加以审核之后，马上指示要这样做是很重要。
为此时常到现场勘察，从不良的现象来解析不良发生的原因，同时建立假想，这样来实施的改善案发想如何。
其次，有了改善案要指示部属去实施，假设小改善案者马上实践当天完成，大改善案者是属一种技术性的理想案，最好跟技术部、生产技术部协议才决定实施。
既然指示时必须记录，何时要完成，期限到必须验证的管理动作。
某些人不做的理由大半都是忙碌，没有期限观念工作的话要责备。
相反的，按照期限内完成时要称赞，这一点是很重要，成功时大家一齐参加庆功会，藉此机会做为下次改善的推动力。
品改原则9.改善不灰心不屈不挠拼到最后,不可能、过去做过是禁言
成功的人和失败的人之差异是，成功的人会不屈不挠地拼到成功为止，而失败的人是遇到挫折就停止不前
放弃不做。
一旦不良原因解析后，改善案提案时，这些人必定会说「不可能」、「过去做过还是失败」。
问题在于没有毅力恒心做到最后才会失败，确盼切勿放弃要拼到最后的信念改善方可成功。
品改原则10.死板的标准不可遵守,标准是为改善材料是可改变
作业标准、作业指导表、QC工程表等的标准是，为了提出改善案的资料而设，制作时必须注意如下：
简单为原则，比喻30分程度能完成的标准。
作业标准、作业指导表也是一样，从设计出图，世界共通，大家用目视就可以了解的标准最简单。
为了减少出现不良的指示表而设。
不断地改变新的标准，将旧的标示物要更换。
改善活动第１阶段发现问题点
应有问题意识
认识方针目标
掌握慢性不良而找出问题点
掌握异常状态而找出问题点
实施相互比较而找出问题点
实施期间比较而找出问题点
从期待水准比较而找出问题点
从自由的立场找出问题点
从问题点的检核表而找出问题点
列举问题点
改善活动第２阶段决定主题和目标
确认方针目标
发现问题点要分类整理
补足问题点的评价之必要资料
评估问题点的重要性
调查其它部门的要求事项之关连
预测期待的成果
调查活动期间的妥当性
检讨容易组合事项
检讨协力体制
总合评价
决定改善主题
决定达成目标的评价基准
决定达成目标
改善活动第３阶段制造协力体制
抓住成员的能力和性格
决定实施事项
决定实施顺序
决定实施日期
决定分担工作
编成协力体制
决定活动的管理方法
改善活动第４阶段掌握现状并解析
整理过去的资料
抓住现在的工程流程
抓住现在的作业分法
抓住现在的制造工程能力
选定预估的指针（特性）
收集想到的要因要分类
选择重要的要因
收集资料
抓住要因或特性的变化予以分析．解析
调查特性值的水准间差异
调查对要因特性的影响度（范围）
推测最适当的条件
改善活动第５阶段建立改善案
确认现状和解析结果
建立收集创意及改善案
评估改善案
决定改善案
改善活动第６阶段实施改善
改善案要具体化
照改善案实施
收集实施改善的资料
改善活动第７阶段确认效果
汇总改善结果
抓住全体的变异
抓住特性值的变化要分析．解析
抓住问题顺位的变化
成果的内容要分类
抓住成果的重点
目标和实绩作比较
知道目标达标率
抓住投入的时间和费用
改善活动第８阶段标准化
改善活动要提出报告
改善活动要发表
订定标准化
考虑下次改善的活动
改善活动的基本理念:
防止企业体质与经营体质之硬化,创造革新体质
排除浪费、无用、剩余、等待、重复的业务以及低价值的业务
留下必要、开发创新及降低成本的业务保持余力,并且把业务活性化
改善是要脱离从来对事务、管理的看法及想法:
事务是企业的神经系统,和人体各种器官一样,需要有各种的组织,所以必然有必要的事务存在事务为管理所必需的工具,书写比记忆或口头传达确实为了不使工作发生错误,因此需要有记录、调查、统计、确认、判定的规定等,为了提高管理的水准,事务量增多是理所当然的事务的目的,就为了经营、管理做决策,所以必需迅速获取及传达更多的、正确的情报,就需要很多的事务员
结论…事务是理所当然的,对吗?
?
管理者本身必要的意识改革:
对部属已在做的工作,就不会废止
管理者、部属,都在不知不觉中变成好象是非做不可将工作正常化
创造工作的是上司
命令做该工作的上司,是不会说不必做的
结论…管理者这样的想法对吗?
?
改善是要与过去绝缘,必需强制思考:
贯彻目的
设法废弃、排除无用的业务
设法把工作减半,削减过剩业务
站在消费者的立场来看
由防御转为攻击
产出量（output）需比投入量（input）大
活用他单位、他人（专家）
改善是要强制思考须知:
不承认现状
冒危险
对界限挑战
打破成见与心理障碍
浪费对任何人都无益处
人最宝贵,活用人的资源
做更有价值的业务
管理部门是企业的中枢,必需慎重,认真的做:
在很多的公司里谈起改善,都先想到广告费、交通费、库存费、运输费、能源费用如何。
制造厂方面,就是研究开发费、设计费、制造费用、采购费用、托外加工费等。
对负责任企划、推动这些改善的事务管理部门本身,如何来改善呢?
要对自己的本身的工作也来改善的这种态度非常重要。
如此各单位全部的改善活动,才不会发生摩擦而能顺利推行。
只做事务费用削减是没有用的,应迫使做人本身行动的改善:
根据统计的资料,一般管理部门所发生的费用,有80%是人事费所占,其它的事务费用只占20%,而其中有半数以上又属固定的费用,变动费用金额少,能够控制的非常有限。
假使对这方面进行改善,而人本身的意识行动并无改变,结果一时的改善活动结束后,又回到原本的情况,这由过去的历史可以得到证明。
如今存在企业中的事务,其根源在于每一位主管的处事态度与价值观,亦在于实际担任事务工作的每一位从业员。
因此所有和工作有关人员的心,如不追溯到价值观,意识行动的原点,从心底深处想出来、做出来,否则事务改善是不会成功的。
组织非城堡:
很多人将组织认为是城堡主管自认为城主,会以为虽然是小国或小城,但身为其主者,认为我在此居住很舒服,故对外来之改善压力有在这样好的状态下,不希望被破坏的心情来防御。
需知组织非城堡,是遂行必要机能的集团,主管不是城主,是一段期间受最高经营者的委任者,因此组织应与业务的状态相呼应,必需应变自在。
站在公的立场,希望自己部门之业务发挥更高的价值,希望比其它单位优先实施效率化活动,就会产生改善的意识和行动。
改善系以活性化为目的,并非以减人为目的:
活性化是指人本身行动的活性化。
管理事务工作由来已久,这些业务之中,已完全无目的、无价值、无充分发挥机能的也很多,把这些无用的业务排除,将空出来的时间用在高价值的,能使事业发展的业务上,是改善的目的。
不把不必要的业务改善,让它维持现状而拟展开必需的新业务,这称做法只是徒增人员而已。
这些活性化之概念,可根据事业本身的立场、环境、收益状况等,采取更有弹性的对策。
不是萝卜坑式的做法,而是朝向萝卜饵式的做法:
改善活动要活用人的资源,为实现达成此一理念,应开发何种有高价值的业务?
应派何人担任一高价值业务?
如果没有谁来做,这项业务就没有办法达成的想法一样,优先考虑工作再来安排人事。
主管如有一个萝卜一个坑的想法,认为有新人才能开始做新工作,或是等待时间才来做,认为有人所以才安排些工作给他做。
这种想法将使空闲的人员愈来愈多,人愈空闲就愈无活力,不知不觉就会成为一个灰色的工作者了。
为达成我们所负的任务,应该要做的工作,是非做不可的。
为了达成任务,设法在现有人力中,抽调或找出人员来做,以萝卜做为诱因来开创新业务。
意识要先改革,再用科学的方法来做改善:
几乎全部的改善活动,要有效的展开,其投入的费用与所能得到的效果必需合算,依照过去的经验,认为先做意识改革,比突然用科学的方法来做改善有数十倍的效果,而且时间也可以缩短,又假使一个计画,经过改善了,其根本的意识改革若无同时更改,将来经办人换了或主管换人时,又回到原来的做法。
意识改革绝对不可用命令、威吓、强迫的方法,要使每个人本身从心里深处想出来、做出来,持续的改善就是这样做的。
改善活动第１阶段
发现问题点
应有问题意识
认识方针目标
掌握慢性不良而找出问题点
掌握异常状态而找出问题点
实施相互比较而找出问题点
实施期间比较而找出问题点
从期待水准比较而找出问题点
从自由的立场找出问题点
从问题点的检核表而找出问题点
列举问题点
改善活动第２阶段决定主题和目标
确认方针目标
发现问题点要分类整理
补足问题点的评价之必要资料
评估问题点的重要性
调查其它部门的要求事项之关连
预测期待的成果
调查活动期间的妥当性
检讨容易组合事项
检讨协力体制
总合评价
决定改善主题
决定达成目标的评价基准
决定达成目标
改善活动第３阶段制造协力体制
抓住成员的能力和性格
决定实施事项
决定实施顺序
决定实施日期
决定分担工作
编成协力体制
决定活动的管理方法
改善活动第４阶段掌握现状并解析
整理过去的资料
抓住现在的工程流程
抓住现在的作业分法
抓住现在的制造工程能力
选定预估的指针（特性）
收集想到的要因要分类
选择重要的要因
收集资料
抓住要因或特性的变化予以分析．解析
调查特性值的水准间差异
调查对要因特性的影响度（范围）
推测最适当的条件
改善活动第５阶段建立改善案
确认现状和解析结果
建立收集创意及改善案
评估改善案
决定改善案
改善活动第６阶段实施改善
改善案要具体化
照改善案实施
收集实施改善的资料
改善活动第７阶段确认效果
汇总改善结果
抓住全体的变异
抓住特性值的变化要分析．解析
抓住问题顺位的变化
成果的内容要分类
抓住成果的重点
目标和实绩作比较
知道目标达标率
抓住投入的时间和费用
改善活动第８阶段标准化
改善活动要提出报告
改善活动要发表
订定标准化
考虑下次改善的活动
品质管理基本知识
（一）、名词解释
1、QC：
品质控制（QualityControl）
（1）、QE:
品质工程（QualityEngineering）
（2）、QA:
品质稽核（QualityAudit）（3）、IQC:
进料检验（InQualityComming）（4）、FQC:
线上检验（FinalQualitycontro）（5）、OQC:
出货检验（OutgoingQualityControl）（6）、IPQC:
制程检验（InprocessQualityControl）
2、什么叫品质：
指具有满足顾客需要和市场潜在能力的总和。
a.有用性b.安全性c.舒适性d.依赖性
3、什么叫管理：
指为了有效地达到目标，制定计划并按计划实施的自身活动。
4、什么叫品质管理：
指为了最经济地生产出与需要者相符合产品的一切手段。
5、品质管理的基本任务：
正确判定和贯彻执行方针和政策，保证和提高产品质的产出物美价廉的产品，经满足客户需要，不断降低成本和提高经济。
6、品质管理的目的：
（1）、使其与制品仕样一致，使顾客满意
（2）、使下道工序的作业不受影响地持续进行（3）、使不再发生错误动作（4）、通过对作业者的检查，使其认识到正在确认的结果（5）、研究改善检查方法
7、品质管理的效果：
为什么品质管理是必要的，为什么要去做：
（1）、使不良品减少，制品的品质均一
（2）、制品的成本降低（3）、生产量增加
（二）、品质管理的历史演变阶段
1.质量检验阶段—QC（1920-1940年）
（a）特点：
专职检验工人按照技术文件的规定，采用各种检测技术，对产品进行各项检验和试验，作出合格或不合格的判断，才能够保证到达用户手中的产品都是合格产品。
（b）优点：
不合格产品通向市场之路被切断。
（c）局限性：
能够“把关”，不能“预防”
2.统计质量控制阶段—SQM（1940-1960年）
（a）特点：
将数理统计方法运用于质量控制中。
主要是在生产过程中使用大量的统计手法（如排列图、柏拉图等）通过统计手法来获得品质的波动信息，对这些信息加以汇总，分析，并及时采取措施消除产品波动的异常因素，提高一次性成品率，减少废次品造成的损失。
（b）优点：
既能把关，又能预防。
（c）局限性：
过分强调数理统计方法，忽视了生产者的能力和技术，因而，使人们误以为品质管理就是统计专家、数量专家的事，影响了它的普及。
3.全面质量管理阶段—TQM（当代）
（a）随着科学技术的发展以及大型复杂的机械、电子产品的出现,使人们对产品的安全性、可靠性、可维修性等性能提出更高的要求,而这些要求光靠在生产过程中进行质量控制已无法达到,要达到上述要求,势必需将质量活动向市场调查、产品设计、售后服务等过程扩展,以实现在产品形成全过程中进行质量控制。
因而,就形成了全面质量管理阶段。
全面质量管理的含义是：
全员参与、全部文件化、全过程控制。
除此之外,它还蕴含着“预防为主”、“下工序是有用户”、“一切为用户”的管理思想和管理理念。
（b）优点：
不仅能确保企业持续稳定地生产出品质符合规定要求的产品，还能充分地满足用户
三、检验方式分类
（1）.按生产流程顺序分
a.进货检验
——首秕样品检验——成批进货检验
成批进货检验又常按其对产品质量的影响程度分类检验，如：
Ⅰ类：
关键件，必检，加强检；Ⅱ类：
重要件，抽检
Ⅲ类：
一般件，可免检，但对合格标志必须检查。
b.工序检验（过程检验）
——首件检验：
上班或接班后对制造的第一件或前几件进行检验。
为了极早发现系统缺陷，防止成批报废；
——巡回检验：
其重点是关键工序，按一定时间间隔进行流动检验，并做好检验后合格与不合格的返修、报废及存放处理工作；
c.成品检验：
即最终检验，对生产结束后的产品进行全面的检查。
一般包括：
性能、外观、尺寸、安全性、包装等方面的内容。
（2）.按检验目的分
a.验收性质的检验b.监控性质的检验
四、检验方法
（1）感官检验
①感官检验的概念
感官检验又称官能检验,是领先人的感官（视、听、嗅、味、触觉等）对来自产品本身的各种有效刺激所作出的反应程度，来评价和判定产品质量的一种检验方法。
其检验内容主要包含以下几个方面：
（a）视觉：
凭目测能力对客观事物判断。
使用仪器时常常出离不开视觉作用。
凭视觉易疲劳，注意不要产生错觉。
（b）听觉：
对于一个经验丰富的人来说，这种检验和判断具有很高的可靠性。
（c）触觉：
用指尖或手掌抚摸被检物何体表面，靠感觉来判断。
如果表面粗糙，冷热等。
此外还有嗅觉、味觉等检验。
②感官质量表示法
a.虽没仪器那么精确,但亦能给出数量检验结果.
b.语言表示如:
光滑、毛糙、酸、甜等，可用很描述非常轻微等。
c.图片、样品比较法，对差异大小做出质量评价判断。
缺点：
因人而异，精确度低。
3.器具检验
器具检验又称理化检验，它借助于物理和化学手段应用计量器具和物理化学分析法，对产品质量进行检测的一种方法。
优点：
精确度高，在相同条件下，测定结果稳定，多次测定可方便地计算误差或校正仪器。
“八十／二十”管理原则
八十／二十”管理原则
“企业80％的利润来自20％的顾客”，这个在众多企业都得到了验证的“8O／2O”原理的内容虽然简单，但却蕴藏着深刻的内涵。
少量的顾客为企业创造了大量的利润，由此可见，每个顾客对企业的贡献率是不同的，这就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一个顾客身上，而应该充分关注少数重要顾客，将有限的营销资源用在能为企业创造8O％利润的关键顾客身上，如大量使用者、老顾客以及某些关键顾客。
一、针对大量使用者的营销
根据顾客使用产品的数量可以将顾客分为少量使用者、中等使用者和大量使用者。
大量使用者虽然在所有使用者中占的比例较小，但其消费量却非常大。
美国学者在8O年代针对几种日用消费品的一项研究表明了这一结果。
在洗发香波市场上，大量使用者的消费量占全部使用量的79％，几乎是少量使用者的4倍。
显然香波公司应该努力吸引一个大量使用者--每天洗发和每次用量较多的消费者，而不应花费过多的精力去吸引几个少量使用者。
而且，通常情况下，一个大量使用者会比一个少量使用者更加主动接收产品信息，对此类产品也更加了解，营销人员不必花费大量营销成本去宣传此类产品的常识，只需要集中力量诉求本企业产品的独特利益来吸引大量使用者的注意。
很多企业根据顾客购买数量的不同给予了不同级别月分奖励制度以吸引大量使用者购买，如数量折扣等促销方式。
有些企业还专门针对一些特殊的产业用户设立了大客户部，专门负责对大量使用者的营销。
同时，企业还可以采取措施，适当增加顾客的使用量，使少量使用者转变成大量使用者。
二、针对老顾客的营销
长期以来，在生产观念和产品观念的影响下，企业营销人员关心的是产品或服务的销售，把营销的重点集中于争夺新顾客上，一旦顾客购买了企业的产品或服务，营销人员便对他们失去了兴趣，其实，与新顾客相比，老顾客会给企业带来更多的利润，精明的企业在努力创造新顾客的同时，会想方设法培养现有顾客的忠诚度，像对待新顾客一样重视老顾客的利益，着眼于企业与顾客的长期关系。
默瑟管理顾问公司的负责人邓肯说：
能成功留住老顾客的企业郴清楚，最宝贵的资产不是产品或服务，而是顾客。
因此，应该象管理其它资产一样尽心尽力地管理自己已有的顾客群。
老顾客对企业发展的重要性表现在以下几个方面：
1、老顾客可以给企业带来直接的经济效益。
首先，长期顾客的重复购买是企业稳定的销售来源，美国学者FredirickF．Reichheld的研究表明，重复购买的顾客在所有顾客中所占的比例提高5％，对于一家银行，利润会增加85％;对于一位保险经纪人，利润会增加50％；对于汽车维修店，利润会增加30％。
其次，面向老顾客的营销成本低，因为老顾客对企业所提供的产品和服务都比较熟悉，使企业服务于他们的成本低。
如在一些需要顾客参与的服务行业中，由于老顾客了解服务的过程和特点，就能够降低认知费用。
另外，对企业具有忠诚度的老顾客对待价格不像三心二意的顾客那么敏感，他们在重复购买中比新顾客更容易花钱。
可以说，忠诚的顾客不很在乎价格。
2、拥有大量的忠诚的老顾客有利于企业长期稳定的发展。
与顾客建立长期互利关系有助于提高顾客对企业的忠诚度，增强企业在市场竞争中的抗变化能力。
顾客不会因为竞争对手的诱惑而轻易转向竞争对手。
在急剧变化的市场中，市场份额的质量比单纯的数量更重要。
与“回头客”做生意可能是一笔一举两得的买卖，如果一个企业的绝大部分利润来源于老顾客和慕名而来的新顾客，这时这个企业可以通过给老顾客寄发新产品通知、优惠卡等形式，继续吸引老顾客购买，并加强对老顾客的服务，提高其满意度，依靠老顾客为企业做宣传，比通过各种促销方式吸引新顾客花费少得多，但收益却大得多。
由于企业可以从顾客的不断重复购买中获得丰厚的利润，所以盲目地争夺市场不如更好地保持老顾客，但是保持老顾客也要付出努力，因为顾客的需求处于不断变化中，要求企业不断倾听顾客意见，调整营销变量来适应顾客需求的变化。
越来越多的企业认识到了老顾客对企业的价值，把建立和发展与顾客的长期关系作为营销工作的核心，不断探索新的营销方式，如金融服务业、航空业、大型设备制造业、商业等，留住老顾客已经成为企业战略的主题。
企业除了要与一批老顾客保持长久稳定的关系，还要使顾客的退出管理常规化，经常计算顾客的流失率，分析顾客流失的原因，争取挽回失去的顾客，同时改进日常工作。
三、针对关键顾客的营销
企业不仅要对顾客进行“量”的分析，还要进行“质”的分析，有些关键顾客，或许他们的购买量并不大，但对企业却可以产生较大的影响，如国内颇具实力的名牌大企业，或有国标排名的跨国企业。
如果能成为他们的供应商，企业会在市场推广、形象宣传和未来发展等方面获得许多难以估计的潜在“利润”。
所以企业应该努力争取得到一些有较大影响力的关键顾客，但他们往往在购买过程中比较挑剔，购买程序更加烦琐，企业可能要付出更大的营销努力才能得到少量的订货。
同时，平时就要注意苦练内功，不断提高竞争力。
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