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民营企业管理txtdoc
当今中国民营企业的管理现状分析
及对民营企业管理的几点思考
内容摘要：
民营企业是我国企业的重要组成部分，其企业的特殊性决定了其管理的特殊性。
但是，现阶段民营企业的管理存在着很多的问题。
如果再不提高管理水平的话，民营企业优胜劣汰的局面将愈演愈烈。
民营企业就像是簇簇青草，应季节而生，随季节而亡。
不知道自己能长多高.针对如此，如何提升我国民营企业的管理水平，延长企业的生命力，已经成为当前民营企业生存和发展的当务之急且刻不容缓。
本文就民营企业的管理状况进行了详细的分析，并对如何管理民营企业提出了几点建议，希望能起到抛砖引玉的作用。
关键词：
民营企业发展科学探索
一.民营企业的界定和特点
所谓的民营企业（也可叫家族企业），是以非国有形式出现，非政府机构或个人经营的企业。
民营企业与国有企业的显著区别在于资本构成和管理的非国有性，因而具有以下的特点：
1.决策的自由。
有完全的产权约束和利润激励机制。
民营企业因为资本构成的非国有化，使计划经济中以政府为代表的干预企业经营管理的外在力量减弱或消失，企业完全按照自己的经营目标决定企业的生产对象，生产方式和生产节奏。
2.社会政治地位低下。
企业主的社会地位不能有效地保护私权不受侵犯。
在目前的政权组织方式下，以政府为主导的信息传导机制往往使民营企业排除在重要的政治经济信息的享受之外。
制度导致的私权的被侵犯，大力削弱了利润的激励机制，使众多的民营企业主为了保护私权而不得不花费巨大的财富与精力去与政府各个相关部门协调，从而使整个民营企业的经营成本上升，经济效率降低。
3.资金不足，市场狭小，层次低，技术力量单薄，管理理念手段有限。
企业核心竞争力缺失或不足都是民营企业的硬伤。
民营企业与国营企业相比，决策自由，完全产权和激励机制都其优势。
民营企业是拉动国民经济的重要力量。
据统计，我国民营企业已经超过800万家。
占全国企业总数的百分之九十九。
其企业总产值，利税总额和出口额分别占全国企业的百分之六十，百分之四十和近百分之六十，并创造了百分之七十五的城镇就业就会。
在区域经济中，民营企业更是经济发展的主力军。
二.民营企业的管理现状与面临的突出问题
在近几年来，有许多的民营企业在逐渐的采用新的管理方法和管理理念来领导自己的企业，企业的发展也取的了突飞猛进的成长。
但是，还有很大的一部分民营企业还在沿用旧的管理体制，使的企业的发展受的很大程度的制约。
当然也有取的成功的，但是为数不多。
对于民营企业管理方法的研究，应该结合我国独有的国情，民情和民营企业自身的特点，形成自己独有企业管理理念。
当前，我国正出于经济发展的转轨时期，民营企业要借这一机会更加迅速的发展，所以，如何搞好民营企业的管理研究，改善我国的民营企业管理水平，是我国企业管理界所研究的课题。
随着我国民营企业的发展，其出现了前所未有的困境，管理者应该从以下的几点种取教训，重新探索企业的管理之道：
1.家族式的管理问题：
家族的管理模式产生了以下几方面的问题：
（1）。
（2）管理的专制严重制约了企业吸收先进管理理念和手段。
大多数民营企业家习惯于独立操作，习惯于自上而下的指挥别人怎么做，不善于与别人平等的打招呼。
这样，国内外先进的管理方法在他们的身上得不到实际的应用，久而久之，企业不能更进步的发展。
（3）
2.民营企业的融资问题：
从组织制度来看，民营企业的主要是以个人出资，家族合伙等传统的形式。
即是采用公司形式，股东也是一家族成员为主。
这样的组织形式给企业融资带来了很大的困难，突出表现为：
（1）.间接融资方面：
部分商业银行对于民营企业信贷管理的要求高于阿其他的企业，特别是针对中小民营企业来说，这一点有为重要。
能符合商业银行所需要的条件。
具有合格登记的民营企业为数很少。
这样就把大部分的民营企业派出在了支持对象之外。
同时，也限制了基层银行对于民营企业的发展。
据报道说，现在很多的民营企业后的银行期限一般不超过半年。
所以企业也只能把这些资金由于填补流动资金的缺口。
（2）.直接融资方面：
由于国内资本市场的准入门槛高，加上管理日趋规范。
民营企业很难像资本市场建立的初期那样靠信息设施的"捆绑上市"或地上市资格，这样一来，民营企业被政策性的排除在了资本市场之外。
无法到资本市场直接融资。
对于企业来说，在资本市场很难活得到企业所需的资金之后，就开辟了非正式的融资渠道。
比如说，民间借贷资本市场。
甚至有的企业全部靠贷款来周转资金，在这种情况下，更别说企业的发展，连企业的生存都成了问题。
3.民营企业的员工问题：
由于企业的大多数员工都属于外聘人员，且来自农村，城镇待业青年。
员工队伍的稳定性相对比较差。
在企业呆的时间相对比较短，所以老板一般不愿意花本钱培训，员工缺乏主人翁意识，对企业财产任意破坏，随意拿取。
造成企业费用增加且影响企业形象的塑造。
另一方面，民营企业家族管理的模式，使管理者具有严重的排外现象。
导致员工没有上进心和创造力。
使员工队伍普遍存在的偷懒，对老板当面一套，背后一套的做法。
由于员工参与管理决策事物的可能性几乎为零，所以，有些员工即时友好的想法，建议也不会给老板提出。
同事之间为了得到老板的青睐，相互争斗，互相排挤，使得应有的团队精神不能发挥作用。
有些民营企业虽然能够聘用外来人员来管理企业，使得企业的管理效率大为提高，但是，有些外来的管理者职业道德地下，坑害老板，卷款而逃，隐藏或扭曲信息，中饱私囊，架空老板。
另立上头，带走原企业的客户和资料，给企业带来了严重的后果。
民营企业要向稳定发展，员工问题不可忽视。
4.民营企业自身行为问题：
（1）基础工作差。
不少的民营企业无视规章制度，财务部建章，或见假账，厂房，设备，职工宿舍简陋，工艺流程简单，不符合环境保护的要求；产品品种少，质量差，给企业将来的规范发展带来很多的障碍。
（2）企业缺乏应有的激励机制。
在市场经济条件下，激励机制是不可忽略的一个战略。
在当今社会，适当的激励是企业的动力，更是民营企业的助力器。
但是，遗憾的是，我国民营企业中缺乏明晰的激励方式，也就没有百分百的激发人的潜能和动力。
（3）缺乏有效的人力资源。
企业的人力资源管理是一个关键的因素。
但是，民营企业在对员工进行招聘，录用，培训，晋升和辞退等环节缺乏科学，合理的制度规范。
往往仅凭企业主的经验和主观判断，随意性比较大。
对家族成员不管能力高低大都安排在重要岗位；而对家族以外的原告要求则过于苛刻。
（4）民营企业经济信誉度较低。
民营企业的成长带有很强的机会色彩，靠一项优惠的政策或者打政策的"擦边球"和玩政策方面的"猫捉老鼠"游戏就能产生一个民营企业；有些民营企业是靠制售假冒伪劣起家的，不少民营企业家将仿制假作为自己的看家本领，面临严重的信用危机。
5.民营企业的文化问题：
民营企业的文化即是民营企业所遵守和风行的价值观念，企业精神，行为准则等内容。
结合民营企业发展现状，对于民营企业的文化问题主要表现在以下几点：
（1）民营企业文化层次偏低，难以支撑企业的长期发展。
民营企业的文化首先表现为企业家的文化，民营企业与国有企业不同的地方，就在于老板终生控制和影响一个企业，而不像国企高层领导者走马轮换。
因而，一个民营企业的发展方向往往取决于企业家个人的文化修养和思想境界。
而现实状况是民营企业的管理者平均教育程度低，业务能力不专，业务操作不规范，综合素质低等特点，造成了企业文化的偏低。
（2）民营企业对企业文化缺乏内涵的认识，只重表面现象。
企业文化不是简单的企业家文化，更不是附庸风雅借以装饰企业文化。
企业文化可能会让员工统一口号，也会创造标准舒服的工作环境，让员工体味到企业的物质文化所在。
但是，现如今，民营企业主只注重形式，没有机会，时间或能力向员工灌输自己的经营哲学，思想理念等内容。
造成员工对于企业文化的认识只停留在企业的标识，名称，服装，口号等表面肤浅的层次，而不能深刻的体会到企业文化的核心内涵是一种企业价值观，企业精神。
三.对民营企业的管理探索
随着经济一体化步伐的加快，特别是加入WTO后，如何深化改革民营企业内部运作机制，加强民营企业经营管理，不仅仅是民营企业自身发展的要求以逐步适应社会主义市场经济体制的要求，更是民营企业增强国际竞争能力，跻身世界经济的需要。
民营企业应该从现在开始，探索适合自己企业的新管理，新方法。
以科学的管理方法去领导自己的企业。
对此，我认为，应该从以下几个方面提升民营企业的管理水平，逐步完善企业管理机制，只有这样，才能使民营企业发展壮大，走出国门，面向世界。
（
3.积极推进民营企业文化建设，完善企业内部非正式制度安排。
从国内外其它企业发展经验来看，塑造企业文化生存和发展是具有出奇制胜效力的一方良策。
民营企业者必须重视企业非正式制度的建设，努力塑造积极向上，勇于创新，富有特色的企业文化。
第一.结合当前我国民营企业发展现状，对于企业文化的建设，应该对企业主提出更高的要求，而对于民营企业主的要求应发端于学习。
兵法云：
将者，智勇，仁信，严也。
可见，要做统帅，智居首位。
企业当撇弃"小富即安"或者盲目的自大的心理，要具备，大志向，大智慧，大胸怀，这些都可以通过后天的学习获得的。
提高民营企业主的文化素质是社会发展的需要，也是企业自身有序进行，健康发展的需要。
民营企业也应当成为学习型组织，而企业主更应成为终生学习，全过程学习，全员学习的典范。
第二.重视人本管理。
组织管理的核心问题是如何管人，对人的管理，就是使每个成员从上层到最后层都各得其所，各尽所能。
管理，从最初的通过规章制度来进行管理发展到人的自律，这其中文化的认同起了主导作用。
从"别人要我这样做"到"我自己要求这样做"，在这种观念的转变中，文化无疑是一种潜移默化的力量。
管理的基本精神就是最大限度地发挥企业中每个人的才能，并使每个人的才能都朝着有利于企业目标的方向发展。
民营企业的管理者应该首先打破森严的等级度，把传统的家文化转变为现代企业制度的公司文化，让每个员工感受到公司的"亲情"是由工作关系而非血缘关系带来的。
每个员工能够平等地享受公司的公正的待遇，经营者应理解人，关心人，依靠人，尊重人和培育人。
重视人的价值，并努力创造条件促成个人的价值观和通过个人的价值观实现达到企业的价值实现，这应是企业文化中不可缺少的议题。
4.柔性管理和刚性管理相结合.
柔性管理是针对知识经济和全球化实际经营提出的管理思维和管理方式，讲究管理软化。
管理柔性化会更激发人的主观能动性，并适应知识经济刚性竞争的需要。
而刚性管理指"以规章制度为核心，凭借制度约束，纪律监督，奖惩规则等手段对企业员工进行管理。
结合民营企业的特点，民营企业要充分利用柔性管理和刚性管理中的优点，提高自身的管理水平。
在维护企业的正常秩序，对员工进行量化管理时，应用刚性管理比较好，而在对要满足员工的高层次的需要，激发工作斗志，挖掘员工更深的潜力时，应用柔性管理时比较好。
但是，作为民营企业管理者，不能总是强调"仁为贵"的宗旨，常常保持息事宁人的态度。
也不可以是霸道的管理者，一方面毫不休止地认为员工只不过是提高绩效的工具。
因此，不去理解员工的感受，福利和前途，要的是员工绝对的服从并贯彻命令。
一个民营企业，硬性管理上力求科学公正，软性管理上增强感性投资。
管理者应将硬性管理与柔性管理有机的结合起来。
5.创建包含个人绩效的团队绩效．
所谓包含个人绩效的团队绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。
民营企业如何做呢？
（1）首先确定对企业团队层面的绩效评估和对个人绩效评估的纬度，然后划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键点因素，最后在考虑如何用具体的考核指挥来衡量这些要素。
（2）激励机制。
以奖励团队为基础，也要让个人知道自己为组织做了多大贡献。
对于工作成绩易区分的团队，在成员内部表示区别；而对于团队工作不易区分且团队凝聚力强就趋向奖励团队。
（3）沟通机制与培养，开发机制。
沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效管理的整个过程。
如果民营企业能够建立多渠道的沟通机制，如建立企业网上BBS，聊天室等非正式方式来有意识的指引，帮助员工。
在充分沟通的基础上，了解团队成员其优点，长处和其现状的差距，以职业生涯设计为桥梁，以培训为手段，以激励为动力，以绩效为目标，给原告创造一个可以成长的空间，对于提高团队绩效，应该更为积极有效。
（4）发展和保持一种优秀的民营企业团队文化。
团队文化是团队在发展过程中形成的，为团队成员所共有的思想作用，价值观念和行为规范，它是一种具有团队个性的信念和行为方式。
实际上，就民营企业的团队文化而言，它是民营企业文化的集中体现，是组织文化在团队中的创造性应用，也是塑造企业员工形象的一种科学，有效手段。
优秀的团队文化内含的价值理念和行为规范对提高团队绩效，促进企业效益，有强大的生命力和发展动力。
6.将生态环境引入到企业的管理当中，形成企业生态化管理
生态管理最初源于美国20世纪70年代。
90年代成为研究的重点，1996年詹姆斯﹒弗﹒穆尔出版《竞争的衰亡》一书，从生存学的角度运用系统论的思想解读市场经济条件下竞争的本质。
力求商业用作与社会进步共同进化。
1997年欧文﹒拉兹洛出版的《管理的新思维》一书，提出在全球化的背景下，新产品和新技术更新换代的速度前所未有。
企业面临来自生态环境和社会环境，以及适应消费者价值观念变化的严峻挑战。
为了求得长期生存，企业必须与整个行业系统，包括与竞争对手共同进化和发展。
生态管理就是在生态学，经济学，管理学，社会学，系统论和现代科学技术等学科基础上提出的一种全新管理模式，力图平衡和发展生态环境保护之间的冲突，最终实现经济社会和环境协调发展。
当前，民营企业要想得到长期的发展，做到长寿企业，就要必须要保持和社会环境的和谐发展，必须遵守可持续发展的原则，将生态经营理论融入到企业管理活动中，增加管理的生态内涵，追求企业的生态效应，以此提高企业的生态竞争力。
四.结语
随着新经济形式下，国内外更加复杂多变的市场环境的出现，我国的民营企业将面临更大的机遇和挑战。
只有战胜挑战，抓住机遇，才能使民营企业快速良性发展。
民营企业要充分发挥管理是生产力要素，就必须从现在起真正在管理科学化，制度化，和谐化，责任化，民主化，教育化，知识化，专业化及学习国内外其它国有企业的管理经验等方面做扎扎实实的工作，使我国民营企业管理水平跟上时代发展的步伐，提高企业的竞争力。
我相信，随着我国民营企业管理的人性化，科学化，合理化，我国民营企业的发展将会呈现一片新的天地。
美日人力资源管理对我国民营企业的深远影响
2005-09-2314:
03:
38来源:
）www中国人力资源开发网（简称中人网作者:
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【摘要】21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。
怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是各国、各类企业都在研究的重要课题。
配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作报酬是人力资源管理的关键内容，必须结合企业的实际加以科学化和规范化。
美国的人力资源管理模式是机械式组织结构的典型，日本的人力资源管理模式是有机式组织结构管理的代表，本文通过对两者的比较分析，揭示了人力资源管理的外在决定因素，同时分析了当前我国民营企业人力资源管理的现状，推导出其人力资源管理模式应具备的特点。
【关键词】美日人力资源管理；民营企业；深远影响
人力资源管理，在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。
舍弃表象因素，对"黑箱"进行解构，揭示不同管理模式的最终决定因素，找出内在的因果关系规律，是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。
本文试图采取"先归纳、后演绎"的方法，对东方的日本企业和西方的美国企业人力资源管理模式进行比较分析，先归纳探究其模式产生的根源，再从中国民营企业这一特定对象所面临的问题进行剖析，演绎推导出其人力资源管理模式的特征。
一、美日人力资源管理模式特点比较
人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。
（一）美国人力资源管理模式的特点
这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。
1、人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。
美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业"移植"，企业过剩的人员，流向劳动力市场。
作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。
企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。
这种方式的好在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人/岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。
日本企业的职工，有70%在本企业工作时间超过10年,而相应的数字，美国是37%。
2、人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。
美国企业管理的基础是契约、理性,重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。
大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。
企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。
这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员"空穴"，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。
3、人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。
美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。
员工进入企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。
企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。
员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。
这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。
由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。
4、人力资源激励上，以物质刺激为主。
美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。
认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。
可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。
因此,员工的报酬是刚性的工资，收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。
这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
（二）日本人力资源管理模式的特点二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比，是资本主义灵活大规模生产的典范。
1、人力资源配置上，主要依靠内部培训。
日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。
认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。
所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不看重个人具体技能。
由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。
培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等"软知识"和"软技能"。
它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。
这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。
2、人力资源管理上，具有情感式色彩。
日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。
一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。
企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。
日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。
这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化，个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。
3、人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。
日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员，或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。
因而日本企业人才使用的入口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。
对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。
这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。
4、人力资源激励上，以精神激励为主。
日本企业在重视使用外部激因同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。
采取终身雇佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。
领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。
使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。
企业还吸收职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。
物质激励也是弹性工资，工人收入的25%左右是根据企业经营状况得到的红利。
这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。
二、我国民营企业人人力资源管理的现状
（一）民营企业家的问题
1、民营企业家的权力制约问题
民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。
民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏--个人专权的家长式管理模式。
在这种管理的模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。
或许这样的管理模式在企业创业初期能够发
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