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评估导则0720
企业管理效率与效果评估标准（导则）
2022年3月22日
深圳大亚湾
企业管理效率与效果评估标准（导则）
一、引言
管理既追求效率（以正确的方式）又追求效果（做正确的事）。
效率和效果可能是一致的，即高效率对应高效果，也可能是存在冲突的，即为了达到更好的效果要牺牲效率。
管理效率与效果图
效率与效果的评估要根据企业具体问题的性质和特点选择适当标准进行。
对处于不同发展阶段和外部环境下的企业，效率与效果的评估标准也有所不同。
进行企业效率与效果评估时，首先需要根据企业主要经营活动特征，确定评估的重点。
评估管理模块图
其次，对于各评估重点，分别确定其关键成功因素（KSF）或关注领域进行分析。
关键成功因素图
分析时，采用资料收集、深度访谈、小组座谈会、调查问卷等多种手段了解现状，并与有关管理理论、行业良好实践相对照，发现问题并分析原因，提出改进建议。
导则的第二部分是在本次管理效率与效果评估的基础上，结合DNMC管理特点，将评估中的方法提炼总结而成。
今后企业内部进行管理评估的内容和侧重点可能会有所不同，但该研究方法仍具有一定通用性。
二、管理效率与效果评估标准
1．组织结构与管理活动评估标准
1．1整体评估思路
通过结合核电站管理特点和目前组织的结构性要素特点，运用组织结构设计原则和方法，对组织结构中组织形状、部门设置、权力分配、专业细分等进行评估，找出影响组织效率与效果的因素。
组织结构整体评估思路图
通过对管理活动的计划、组织、领导、控制等职能进行评估，找出影响管理活动效率与效果的因素。
管理活动职能图
1．2具体评估标准
第一，分析管理层级权力分配影响因素的具体情况，以及组织中纵向层级设置是否合理。
管理层级权力分配影响因素图
第二，分析管理跨度影响因素的具体情况，以及管理跨度设置是否合理。
管理幅度影响因素图
第三，按照责权对等原则分析层级间、部门间、岗位间是否责权匹配。
第四，分析部门职能设置中是否存在问题。
不合理的部门职能设置图
第五，对组织流程进行诊断。
组织流程诊断关注要点图
第六，根据组织具体情况和结构性要素特点预计未来发展对组织提出的优化要求。
组织结构性要素图
组织优化图（示意）
第七，分析管理活动是否依据目标管理体系展开。
目标管理模型图
第八，通过绩效与管理途径特点分析是否对各层级进行了合理的责权分配。
高绩效公司变革路径图
第九，运用正式渠道沟通模型分析组织沟通状况。
组织正式渠道沟通模型（示意）
Ø程序、政策、指示、目标、任务等向下传达是否及时、清晰、通畅，各层级员工是否明确接收到所传递的信息；
Ø问题、报告、陈述、观点、思想、业绩等向上反映是否及时、充分、透明，各级管理者是否充分掌握下层级具体工作情况；
Ø横向部门间沟通是否及时、是否存在壁垒；
Ø斜向沟通是否及时、是否存在壁垒。
第十，运用管理控制系统模型对管理控制职能进行分析。
管理控制系统模型图
2．生产管理评估标准
2．1整体评估思路
结合生产管理活动特点，确定评估关注领域（以生产流程、大修风险、承包商管理、技术管理、设备管理等五个维度为例），再对关注领域的绩效影响因素做进一步的评估。
生产管理重点关注领域图
2．2具体评估标准
第一，采用新华信《流程使用成熟度评价体系》从外部和内部角度对生产流程进行系统评估。
Ø确立《流程使用成熟度评价体系》，设立流程评估五个要素的评分权重与评分标准；
Ø由外部专家从流程意识到流程效果进行外部评价；
Ø由公司内部关键人员采用新华信的《流程使用成熟度评价体系》独立对生产流程进行内部评价。
新华信《流程使用成熟度评价体系》
第二，采用新华信《风险评估体系》对大修中的不同风险进行评估，明确风险关注点。
从风险发生概率高低或对风险影响程度，以及风险控制满意度或活动/因素表现满意度两个维度进行评估。
新华信《风险评估体系》
第三，从管理策略、管理程序、执行力、组织保障等四个方面进行承包商管理的评估。
承包商管理模型
其中通过价值与风险矩阵评价承包商提供服务的特征，确定与承包商之间的关系：
战略联盟、合作伙伴、稳定的需求关系、一般买卖关系，从而制定不同承包商管理的策略。
特别是与核心承包商建立战略联盟关系，形成一种全方位的合作（包括战略层面、功能层面、操作层面）。
承包商类别定位矩阵
第四，运用技能提升模型，从人力资源规划、激励机制、培训体系、职责界定及技术岗位作用发挥等多个维度进行评估；
技能提升模型
第五，参照设备管理模型，从设备管理策略、组织机构、管理计划、计划实施和实施控制等五个环节进行评估。
设备管理模型
Ø是否有明确的设备管理策略，该策略是否同公司的发展战略和现有的发展规模相适应；
Ø设备管理部门的职责是否明确，设备管理的层次是否清晰，日常设备管理中是否组织有效；
Ø设备管理计划的制定是否达到及时、系统、科学和可行，并有一定的权威性；
Ø计划实施中有无明确规定“由谁实施”、“何时实施”、“如何实施”，实施计划是否有效合理；
Ø是否有明确的计划实施控制措施，控制措施是否有效合理。
3．人力资源管理评估标准
3．1整体评估思路
参照战略性人力资源管理体系的模型，对人力资源管理理念、战略发展规划和核心职能进行系统评估。
战略性人力资源管理理论体系图
3．2具体评估标准
第一，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，在强化公司人力资源部门建设的同时，公司各级管理者应有效地承担起应尽的人力资源管理职责，在人力资源部门的指导下共同做好公司的人力资源管理工作。
“大人力资源管理”理念示意图
第二，在公司整体发展战略的指导下，结合公司内外部人力资源发展现状，做好人力资源发展的规划工作，尤其是人力资源制度体系的整体建设规划。
人力资源战略发展规划模型
第三，岗位分析是人力资源管理的重要基础，应从岗位描述和工作规范两个维度共六个方面对工作岗位进行系统和科学的分析，做好定岗定编工作，并形成规范的岗位说明书，以便应用于人力资源其他管理模块。
岗位分析的内容及其应用模型图
岗位说明书要素项
第四，在传统的绩效考核的基础上，形成现代绩效管理的闭环体系，强调绩效改进和考核结果的有效应用。
绩效管理模型
第五，加强培训需求的评估工作，使培训工作更具有针对性，同时注重培训的效果评估，对培训工作进行持续改进。
培训需求的三层次分析模型
培训项目实施模型
第六，从四个维度设计薪酬的结构体系，使薪酬体系的科学性和激励性最大化。
薪酬体系设计模型
4．文化与安全管理评估标准
4．1整体评估思路
新华信文化评估思路框架包括三个部分，其一从文化理念、制度文化、行为文化、物质文化等四个方面进行内部评估分析；其二是进行外部标杆研究，通过与优秀企业的对标分析寻找差距；其三是进行文化综合评估，包括文化理念与行为的匹配性、发展历程与文化建设的同步性、员工的精神状态等。
文化评估思路框架图
并且，运用安全文化要素模型对企业文化的核心——安全文化进行评估，评估从管理层、组织和制度、个人安全业绩和设备安全运行状况四个维度进行。
安全文化要素评估模型
4．2具体评估标准
第一，通过分析精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等企业文化的四个方面掌握文化基本特征。
企业文化组成的基本框架
第二，外部标杆的选取应考虑具有代表性、可参考性的成功企业。
第三，结合公司的文化特征与通过访谈、问卷、资料等相关文化信息，对文化理念与行为匹配性、文化理念认识与发展目标认识的统一性、组织机构与管理层变化对文化的影响、企业文化管理的平台等进行综合评估。
第四，从管理层关注和承诺程度、组织结构职责和工作过程状况、员工意识培养和行为习惯所带来的安全业绩表现对安全文化建设情况进行分析。
5．采购管理评估标准
5．1整体评估思路
对采购过程的各个环节进行分析，紧紧围绕采购质量、采购周期、采购成本的控制，以及贯穿采购过程始终的风险控制情况进行采购管理效率与效果评估。
采购管理重点关注领域图
5．2具体评估标准
第一，采购组织职能的设置是否能够适应采购管理的要求。
战略性采购和操作性采购职能图
第二，分析供应商管理策略。
采购物项特征及对应供应商管理策略图
第三，根据采购质量阶段控制模型对采购质量进行控制。
采购质量阶段控制模型
第四，采购周期的评估包括对立项申请环节和商务环节两个阶段分别进行分析，做好流程效率和严格控制之间的均衡，并减少人为因素引起的效率问题。
Ø采购流程是否科学、合理、高效；
Ø采购流程是否采用了先进的电子化处理方式；
Ø采购流程效率是否存在人为干扰因素；
Ø采购流程效率的提高是否纳入了部门和个人考核指标；
Ø采购渠道是否通畅、是否实施了合理的独家供货、两家供货、多家供货等采购策略。
第五，采购成本的降低可从采购的各个环节对降低采购成本潜在贡献机会不同而加以分析，重点关注采购过程的前端，确保制定合理的采购计划。
采购的各个环节对降低采购成本的潜在贡献机会图
Ø是否与用户部门一同制定了合理的采购计划；
Ø供应渠道是否合理并持续优化，是否制定并实施了供应商管理策略；
Ø付款环节是否采用了合理的风险规避措施。
6．战略管理评估标准
6．1整体评估思路
从计划流程和计划方法、计划实施监控和计划组织保障体系三个维度对计划体系进行评估。
计划体系三维度评估图
6．2具体评估标准
第一，对计划制定流程和方法进行评估。
战略计划制订流程诊断模型
Ø计划制定的逻辑程序和时间顺序是否适于资源的合理分配；
Ø计划制定方法是否适于部门之间的协调和整体规划。
第二，对计划实施监控体系进行评估。
平衡计分卡——绩效管理工具图
Ø是否对计划实施过程进行监控；
Ø是否对计划实施结果进行定性与定量考核；
Ø是否根据计划实施过程监控情况、实施结果考核情况采取合理的奖惩措施。
第三，对计划组织保障体系进行评估。
计划体系建设和运作职能图
7．财务管理评估标准
7．1整体评估思路
财务管理评估将围绕财务战略分析、财务指标分析和财务管理模块分析进行。
财务管理评估思路图
7．2具体评估标准
第一，进行财务战略与公司战略匹配度分析。
财务战略建立在公司总体战略的基础上，不能脱离公司战略独立存在。
在支持公司战略的同时，财务战略也制约着公司战略的实施及战略成效，即财务战略一定要与公司战略相协调。
财务战略的目标在于实现企业价值的最大化，保障股东、经营者、职工及其他相关群体的利益。
财务战略目标图
第二，采用杜邦比率分析法进行财务状况分析。
通过对公司经营指标变化的分析，找出变化原因，最终推导出影响股东权益收益率变化的具体原因。
杜邦比率分析图1
根据杜邦分析方法，提高净资产回报率需要从提高盈利水平、提高资产利用率和控制合理的财务结构三个方面进行评估。
杜邦比率分析图2
第三，进行财务管理模块分析。
对于预算管理模块，从预算编制、预算执行和预算考核的预算管理环节进行评估，评估预算编制是否符合根据计划实事求是的原则，预算执行中的内控制度是否有效和预算考核的激励效果是否实现。
预算管理评估模型
对于成本管理模块，从成本归结、成本分摊、成本结转、成本分析和成本管理等环节进行评估。
成本管理评估模型
对于资产管理模块，从资产全过程管理的角度，评估资产管理的目标是否实现，即保证资产安全完整和提高资产使用效率效益。
资产管理评估模型
Ø规划预测阶段：
评估规划预测的合理性、准确性；
Ø预算-立项-承诺-执行阶段：
评估资产购置过程中的有效控制；
Ø实物管理阶段：
根据用者自负原则，评估资产的安全、完整和合理使用；
Ø资产处置阶段：
评估资产处置过程是否按程序执行和真实性。
对于资金管理模块，从组织结构、人员、流程、控制、衡量、信息系统等六个方面进行评估，判断其管理有效性。
资金管理评估模型
对于会计核算系统模块，主要评估会计核算系统能否满足国家法规、企业特点、生产特点等要求。
会计核算管理评估模型
8．质量管理体系评估标准
8．1整体评估思路
结合DNMC质量管理体系的特点，对其评估主要是从程序框架分析、质量基础管理分析、流程梳理三个维度对公司质量管理体系进行评估。
质量管理体系评估思路框架
8．2具体评估标准
第一，对程序框架的分析是对公司质量管理程序AD、IP、BP三种管理与执行程序的程序编写规范、逻辑清晰、内容规范性等因素分析程序框架。
质量程序框架分析图
第二，通过质量管理的基本原则对质量管理的基础工作进行分析，结合DNMC的质量管理特征主要考虑质量管理的持续改进、领导作用、全员参与。
质量管理原则
其次,通过质量管理体系审核评价质量管理体系实施的符合性和有效性。
审核程序模型
第三，采用流程评估模型，对程序中的流程从匹配性、依赖性、振荡性、控制性、一致性和竞争性等六个方面进行评估。
流程评估模型
9．信息化管理评估标准
9．1整体评估思路
对DNMC信息管理的评估，先总结电力行业信息化的特点与信息化成功关键因素；再进行标杆分析与总结，为DNMC的信息化建设提供借鉴；继而对DNMC信息化建设的现状从信息化管理体系、企业信息规划等不同角度进行评估。
电力行业信息化
标杆分析与总结
企业信息化诊断
Ø电力行业信息化的特点
Ø电力行业信息化成功关键因素
Ø国内外电力信息化建设的成功企业经验总结与对DNMC的借鉴意义
Ø信息管理组织
Ø企业信息规划
Ø公司的应用系统与共享集成
Ø公司信息技术管理规范
9．2具体评估标准
第一，总结电力行业信息化建设水平、信息化建设趋势等主要行业特征；总结国内信息化建设中高层管理人员对IT应用的了解和支持、IT部门的内部管理和组织水平、IT部门技术实力等主要关键成功因素；
第二，总结国外电力行业著名公司（如：
日本中部电力公司、法国电力公司、美国电力公司等）的信息化建设成功经验；
第三，通过信息化的战略地位、基础建设、应用状况、人力资源、信息安全等相关指标对信息化基础状况进行评价。
信息化基础状况评估模型
第四，通过从信息技术战略明晰、信息系统构架、信息系统实施规划、信息系统管理规范对信息系统规划的有效性进行评估。
信息系统规划评估
第五，结合DNMC信息化建设的特征，对企业信息化规划、信息管理组织、公司的系统构架与共享集成、公司信息技术管理规范等四个方面对信息化管理有效性进行评估。
信息化管理评估模型
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