企业战略管理知识点整理.docx

企业战略管理知识点整理.docx

《企业战略管理知识点整理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理知识点整理.docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

企业战略管理知识点整理

第一章

公司远景（愿景）：

是公司在将来盼望达到一种状态。

，它概括了公司将来目的，使命及核心价值，是一种公司为之奋斗心愿和远景。

（公司远景四大要素：

清晰、持久、独特、服务精神）

公司使命：

指出公司之因此存在目或理由，阐明公司经营领域、经营思想，为公司目的确立与战略制定提供根据。

重要涉及公司哲学、公司宗旨、公司形象

公司战略：

是公司在考虑各种资源状况下，依照公司目的、目制定实现这些目的、目方式，简而言之，公司战略是公司发展长期性和全局性谋划。

公司战略特性：

1全局性及复杂性2将来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合伙性5稳定性及动态性

公司战略层次：

从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层

第二章

公司战略管理过程：

1战略分析2战略选取3战略实行

公司战略管理五项任务：

1制定业务使命和战略远景2设立目的体系3制定战略完毕目的4战略实行和执行5业绩评估与战略发展调节

（战略管理者构成涉及：

董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职筹划人员。

角色：

有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色

技能：

专业、概念、人际技能，特性：

魅力，信息灵通、分析问题能力强，风格：

关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。

社会责任：

功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观）

第三章

环境不拟定性分析：

简朴-复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图）

如何适应环境不拟定性：

1设立职位和部门

2缓冲和边界联系

3分化和整合

公司宏观环境分析：

PEST分析即政治与法律环境（如国家政治制度、国家权力机构、国家颁布方针政策、政治团队和政治形势、法律法规法令及国家执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运营平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会构造、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口记录因素）、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等）

行业竞争构造分析：

五力模型即潜在进入者威胁、代替品威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、行业内既有竞争者

进入障碍：

规模经济、差别化、资金需求、与规模无关成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话资产、退出费用高、有关事业部战略关系、业务关系单位限制、情绪上障碍、政府和社会限制）、政府关于法律和政策限制

第四章

公司资源：

1有形资源（实物、财务）

2无形资源（组织、技术、公司形象与文化）

3人力资源

竞争能力6大原则：

稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、代替性、优越性

价值链基本活动：

内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务

辅助活动：

公司基本设施、人力资源管理、技术开发、采购

竞争优势与资源和能力具备适应性关系

波士顿矩阵：

高增长强竞争明星业务，高增长弱竞争问题业务，低增长强竞争金牛业务，低增长弱竞争瘦狗业务

SWOT分析法：

优劣势，机会威胁。

SO战略：

运用公司内部长处去抓住外部机会战略

WO战略：

运用外部机会来改进自身内弱点战略

ST战略：

运用公司长处去避免或减轻外在威胁打击

WT战略：

直接克服内部弱点和避免外部威胁战略，目是将弱点和威胁弱化。

如何分析市场占有率和市场地位？

第五章

成本领先战略核心内容是在较长时期内保持公司产品成本处在同行业中领先地位，并以此获得比竞争对手更高市场占有率，同步使公司赚钱处在同行业平均水平之上。

优势：

设立进入障碍、减少代替品威胁、增强讨价还价能力、保持领先地位、

如何实行：

实现规模经济、产品再设计、减少输入成本、采用先进工艺技术

风险：

1行业内技术变革也许使过去用于扩大生产规模投资或大型设备失效

2竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以形成与公司相似成本优势

3由于实行成本领先战略，公司也许将注意力过多地集中在成本控制上，以致无法看到顾客需求变化。

4随着市场成熟，顾客偏好从注重价格转向注重产品品牌和个性，使公司成本优势削弱。

补充：

也许引起价格战、必要有先进设备，投资额大、设备过于专一化，适应性差

差别化战略是指使公司产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众不同特点而采用战略。

3个层次：

产品功能、产品外观、产品服务

优势：

1形成顾客忠诚，减少对价格敏感度2削弱其讨价还价能力3所具备特性或功能难以代替和模仿4比竞争对手更处在有利地位，更注重品牌和形象

风险：

1成本高2生活消费资料类顾客不太关注所需产品差别性3竞争对手模仿是顾客看不到产品之间差别

补充：

价格高，销量小，不也许迅速提高市场占有率

目的集中战略：

基本思想是一种规模和资源有限公司很难再从其产品市场上展开全面竞争，因而需要集中力量与某一特定细分市场，为特定顾客提供特定产品和服务，实既有限目的市场上竞争优势。

优势：

1避开了大范畴内与竞争对手直接抗衡，公司经营目的集中，高度专业化生产，减少成本，增强竞争相对优势

2能掌握专门技术，熟悉细分市场和行业中竞争状况，提高实力和市场份额

3中小公司成为“小型巨人”，获得规模效益，减少成本，增长收益。

形式：

产品目的集中战略、顾客目的集中战略、地区目的集中战略。

风险：

1竞争对手可以再细分市场，战略收到挑战，失去优势

2由于技术进步、代替品浮现等因素细分市场与总体市场之间产品和服务差别在缩小3成本费用大，环境适应能力茶，经营风险大。

动态竞争与静态竞争区别：

1静态很少考虑对手反映，动态竞争条件下制定战略是依赖于预测竞争对手反映能力

2静态出发点是扬长避短以优势打击对手弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争互动只有一次状况下才使对，在动态竞争中不对。

3静态中公司制定战略目是保持长期竞争优势，动态是要创造新竞争优势

4静态竞争分析办法是SWOT、波特五力模型，动态是博弈论

5静态竞争管理者重要精力在对客观环境市场构造和行业竞争构造分析上，动态管理者重要精力在公司自身战略行动上。

第六章

新兴行业构造特性：

1技术上不拟定性2缺少统一行业原则3战略上不拟定性4初始成本虽高但成本急剧下降

限制行业发展问题：

1缺少获得原材料和零部件能力2原材料价格迅速上升3缺少基本设施4缺少产品或技术原则5发现过时也许性6顾客困惑7不稳定产品质量8在金融街形象和信誉9监管部门批准10被威胁实体反映（哪一行业、进入时机、目的市场）

成熟行业特点：

1产品技术成熟2竞争限度加剧3收购兼并增多

战略：

1审视现行公司战略2产品组合合理化3技术和工艺流程创新4注重减少成本5扩大既有客户购买范畴6横向并购战略7国际化经营8向有关行业转移

衰退行业特点：

1衰退因素多样化（技术代替、需求变化、人口因素客户群减小）2公司难以预计将来衰退状况3形成新需求构造4退出障碍影响

战略：

1领导地位战略（行业构造有利、公司实力强）

2适本地位战略（不利但强）

3收获战略（有利弱）

4迅速放弃战略

行业分散因素：

1进入障碍低2缺少规模经济或经验曲线作用3交通运送成本较高4较高储存成本或较大销售波动5公司不具备与客户或供应商抗衡规模6市场需求差别较大7较高退出障碍8政府对规模限制9新行业

战略：

1“超市”战略2“配方”式产能设施3增长附加值4进行差别化5集中于某一地区6“剔光骨头”战略7恰当一体化

陷阱：

1谋求支配地位2缺少战略约束力3过度集中化4假设竞争者具备同样目的和管理费用。

第七章

经济全球一体化因素：

1世界各国经济体制趋同2微观经济主体趋利动机推动3信息技术进步

国际市场进入方式：

1贸易型市场进入模式：

1）直接出口2）间接出口

2契约型市场进入模式：

1）授权经营2）服务合同：

技术合同、管理合同、服务合同3）建设合同或生产合同：

交钥匙工程、合同生产

3投资型市场进入模式：

1）独资经营或合资经营2）新建与购并3）战略联盟

公司国际化经营四种战略：

1国际战略：

公司将其具备价值产品与技能转移到国外市场，以创造价值举措

2多国本土化战略：

不同是依照不同国家不同市场，提供更能满足本地市场需要产品和服务。

相似：

将自己国家所开发出产品和技能转移到国外市场。

成本构造较高，无法获得经验曲线效益和区位效益

3全球化战略：

四节市场推销原则化产品和服务，并在较有利国家中集中地进行生产经营活动。

形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润

4跨国战略：

在全球激烈竞争状况下，形成以经验为基本成本效益和区位效益，转移公司内核心竞争力，同步也注意本地市场需要。

可以运用经验曲线效应，形成区位效益，可以满足本地市场需求，达到全球学习效果。

第八章

密集型成长战略：

指公司在原有生产范畴内充分运用在产品和市场方面潜力来求得成长发展。

形式：

1市场渗入:

指公司生产原有产品在本来市场上进一步渗入，增长销售量

1）尽量使原有顾客增长购买数量2）与对手竞争夺走其拥有顾客3）尽量获得更多潜在新顾客

2市场开发：

本来已有产品去开发新市场

1）增长不同地区市场数量2）进入其她细分市场

3产品开发：

指既有产品进行较大幅度调节，或生产与既有产品有关，能通过既有渠道推销给既有顾客新产品活动。

1）立新产品特性2）形成产品质量差别3）开发新产品

一体化战略

1纵向一体化：

公司向原生产活动上游和下游上产阶段扩展，以实现交易内部化

1）后向一体化和前向一体化

2）全面一体化、锥形一体化、无形一体化、外包

2横向一体化：

指公司既有生产活动扩展并由此导致既有产品市场份额扩大

利：

联合效益、减少交易费用、合理避税、信息解决简便、有助于新技术、新工艺开发，避免信息失真，提高进入壁垒

风险：

增长公司风险，提高退出壁垒，弱化勉励机制

合用条件略P191

多元化战略：

指一种公司经营业务已经超过一种行业范畴，从而在各种行业中谋求公司发展。

动因：

1外部诱因：

1）市场容量有限性2）市场集中限度提高3）市场需求多样性和不拟定性4）政府法规影响

2公司内部诱因：

1）充分运用剩余资源2）目的差距诱因

3其她：

1）为公司低效益遵循新生长点2）多样化经营管理者动机

类型：

1同心（有关）多元化：

1）技术有关多元化2）资源有关多元化3）市场有关多元化

2离心（不有关）多元化

3联合——不有关多元化战略

并购：

合并与收购。

公司并购是一种公司产权交易行为，通过产权交易达到增强公司竞争优势，实现公司战略目的目。

途径：

1控股式2购买式3吸取式

第九章

战略制定过程：

1公司外部环境分析2公司内部条件分析3明晰公司使命和价值观4设定公司目的5定义经营单元6设计备选战略方案7测试动态影响8拟定战略方案

影响战略选取因素：

1公司过去战略影响2公司对外界依赖限度3公司对待风险态度4时间因素5竞争者反映6文化因素7社会政治因素

战略选取模型：

1SWOT分析模型2战略选取矩阵3战略聚类模型（P221）

战略选取原则：

长远性、现实性、竞争性

战略选取应注意问题：

1盲目跟随2墨守成规3军备竞赛4多方出击5孤注一掷6本末倒置7克服缺陷

第十章

关系：

公司战略影响组织构造，组织构造服从公司战略

公司文化内容：

物质层、制度层、精神层

作用：

1导向作用2约束作用3凝聚作用4勉励作用5辐射作用

文化与战略关系:

1先进文化是公司战略制定并获得成功重要条件

2公司文化是战略实行重要手段

3公司文化与公司战略必要互相适应和互相协调

领导作用？

第十一章

战略控制是指在公司经营战略实行过程中，检查公司为达到目的所进行各项活动进展状况，评价实行公司战略后公司绩效，纠正偏差，使战略得以实现。

公司战略控制类型：

1从控制时间来看：

1）事前控制2）事后3）事中

2从控制主体状态：

1）避免型控制2）开关型控制

3从控制切入点：

1）财务控制2）生产控制3）销售规模控制4）质量控制5）成本控制

过程：

1拟定评价原则

2评价工作成绩

3反馈