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管理学习小文章

（一）做正确的事情，提升领导力

引言：

当一个人在小范围内做正确事情的时候，这种行为可以感染到周边的人，产生聚合效应，吸引大家都要学习和表现这种行为，形成做正确事情的氛围。

管理者的领导力普遍需要提升，领导力缺失与领导力不足导致管理效率低下，员工士气低落，工作氛围压抑。

无论从管理者个人职业发展的角度，还是从帮助员工成长的角度，管理者领导力的提升和修炼都是一门重要课程。

关于领导与管理的区别，有很多说法，比如，“领导是把梯子靠在正确的墙上，管理是沿着梯子往上爬”，“领导是在体制上做事情，管理是在体制内做事情”，“领导是艺术，管理是技术”，等等。

这其中最有名的要属“领导是做正确的事，管理是正确地做事”这句话了。

关于做正确事情的力量，我们可以通过一个小故事来了解一下。

位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡，日本科学家对短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。

科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。

1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。

后来，猴子发现了红薯，就开始当作食物来吃。

由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较硌牙。

后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会硌牙了，于是它高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其它的猴子，甚至告诉了其它岛上的猴子。

于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。

这个故事给人们的启示是，当一个人在一个小范围内做正确事情的时候，这种行为可以感染到周边的人，产生聚合效应，吸引大家都都要学习和表现这种行为，形成做正确事情的氛围。

管理可以从以下四个方面做正确的事情，提升领导力：

一、描绘一个激人奋进的团队愿景

人们工作除了要获得一定的物质回报以外，更重要的是要获得意义。

所谓意义，就是员工为什么要从事这份工作，这份工作给员工带来了哪些成长和成就。

很简单的一个道理，如果给一个医学博士非常高的薪水，却只让他做点钞员的工作，恐怕没有多久，他就会放弃这份高额薪水去寻找一份薪水低很多的工作，因为这样的工作无法让医学博士找到工作的意义。

作为一名管理者，你除了带领大家完成本职工作之外，还要帮大家建立一个激人奋进的团队愿景。

具体一点，就是所管理部门的价值定位，管理者要明白，你的部门存在的意义和价值是什么，你的部门能为整个团队贡献哪些价值。

这个工作可以从五个方面考虑：

第一，部门重点工作有哪些？

第二，这些重点工作能为公司创造哪些价值？

比如财务贡献、人才培养、顾客满意度、管理（生产、技术）水平、社会声誉等。

第三，如何通过一句话的形式把它们描绘出来？

第四，如何把这句话和每个员工的工作结合起来，重新定位员工的职责、丰富员工的职责，使员工的工作更富创新精神和挑战性？

二、建立高绩效的标准

明确了部门定位，接下来，就是定立高绩效的标准，人们不会做你期望他们做的事情，而是会做你考核的事情。

那么如何定位员工的考核标准就显得很重要。

你是把考核作为工具，仅仅制定一些显而易见容易达成的标准，还是把考核作为你的管理思想，制定高要求的工作标准？

显然，后者是更好的选择。

高绩效的标准要结合公司的发展目标和员工的职业发展要求，把组织的目标和员工的目标结合起来，激励员工不断创新和超越自我，为组织贡献更多的价值。

三、保持关心人的态度

霍桑试验告诉我们，员工的高绩效和环境因素无关，而是和管理者关心人的态度有关，关心人可以从几个方面入手：

第一，及时表扬员工的成长；第二，及时指出员工的不足，并与员工探讨改善方案；第三，辅导员工提升工作技能；第四，与员工探讨职业发展规划，并提供帮助。

四、营造开诚布公的沟通氛围

当面指出别人的错误是帮助别人成长，背后指责则是徒生是非。

一个管理者要着力在部门内部营造一种开诚布公的沟通氛围，要从启发员工的角度出发，通过问问题帮助员工意识到问题的存在，并树立责任感，形成处理问题的工作思路。

推荐一个小工具，咨询顾问团队经营使用这个工具，就是“6个1工程”——掌握一项工作技能、学习一项生活本领、做一次培训课程、读一本书、指出别人一个优点、指出别人一个缺点。

经常在部门内部分享各自的“6个1”，既能帮助员工成长，又可以营造开诚布公的沟通氛围。

专家点评：

控制不等于领导力，管理不等于领导力，领导力才是领导力。

如果你寻求怎样领导，那么：

1、将你50%的时间投资在领导你自己上，包括目的、伦理、原则、自我激励、行为。

2、将20%的时间投资在领导那些比你权威高的人身上。

3、将15%的时间投资在领导你的同行上。

一个成功企业领导者的价值在于“做正确的事情”，同时帮助各阶层的主管“把事情做正确”。

领导力的发挥一定要注重榜样的力量，作为管理者，要想让下属做好，你首先要做得比他好，还要热心地帮助他不断提高。

管理者的榜样效应是能激发员工活力，吸引员工接受你的领导的最有力的方式。

要让每个员工清楚地理解他的努力对实现我们共同的目标有多么重要，还要让每个员工都能够清楚地感到自己的贡献，这种贡献必须看得见，摸的着，数得清……

管理就是沟通、沟通、再沟通，沟通的作用至少有二：

1、帮助老板及时掌握公司基层信息。

2、激发员工的主人翁精神。

（二）请学会勉强别人

引言：

年轻的时候，最讨厌别人逼迫我做什么事，

总觉得所有的事都应该“自动自发”才完美

一个部门主管向我抱怨：

何先生，你不知道这件事多难执行，所有的部门都持观望态度，因为会影响他们现有的工作，我无权命令他们，也不想勉强他们，公司可否暂停或中止这项计划？

他的抱怨早在我意料之中，因为他负责的这项工作确实困难，许多地方需要改变现有的工作流程，再加上原有工作已很令人烦忧，所有的人都期待能放弃这项工作。

但基于许多原因，公司不能放弃。

我告诉这位主管：

你是无权主命令他们，但你推行的是公司的政策，理论上他们不乐意配合，可也不至于严词拒绝。

你要用各种方法，勉强他们一起配合，如果你不想“勉强”别人，那这件事肯定办不成！

“勉强别人做事”，这可是我这辈子花了最多时间学习的事。

年轻的时候，最讨厌别人逼迫我做什么事，总觉得所有的事都应该“自动自发”才完美。

因此长大后开始工作，我也“已所不欲，勿施于人”，讨厌去勉强别人，尽可能不去勉强别人，也因而面临了很长一段时间一事无成，什么事也做不了，让别人觉得一点能力也没有的尴尬状况！

我慢慢发觉，几乎没有一件事是别人乐意去帮你的，每一个人都是在他人不断的催促、不断的说服、不断的沟通、不断的哀求之下，完成某一件事。

我惊觉，这是一个无处不“勉强”的世界，我更惊觉，人生的真相就是“勉强别人”，而成功的人，就是很会“勉强”别人的人，能力则是用勉强别人来衡量，不会勉强别人的人，就是没有能力的人。

“勉强”用各种不同的形式存在：

最粗鲁而直接的勉强叫命令；文雅、含蓄的勉强叫沟通；用道理去勉强叫说服；诡诈的勉强叫欺骗；用好处去勉强叫引诱；炫惑的勉强叫广告；不断的勉强叫锲而不舍。

勉强是一切事物的原动力，任何工作、任何任务，都需要不断地勉强自己、勉强别人，才能够完成！

我终于认清真相，勉强原来是不可或缺的。

学生因勉强而成长，营业人员因勉强而成就业绩，工作者因勉强而绩效非凡，主管因能勉强别人，而完成困难的任务，老板因能勉强所有的人，而获利赚钱。

勉强伴随着困难而来，因困难，故需勉强；不愿勉强别人，其实是无能力的托词。

学会勉强别人，是工作者认清事实、学习成长的开始。

专家点评：

几乎所有成功企业的背后都会有一个强人，除了品格强、能力强、大多是态度强，一个没有情感强度的人，当不了头。

古人讲：

善不领兵，就是这个意思。

董明珠是女强人，别人说，她走过的地方不长草；苹果的乔布斯傲慢性强，就连儒雅的宗庆后都说过：

搞得好的企业都是比较专制的。

什么都讨论讨论就麻烦了，从培养人的角度看，人才都是被逼出来的。

西点军校刚入学的新生，第一堂课是被训斥，然后在各种压力的挑战下，战胜自己，极限过后，无坚不摧，勉强需要技巧，但勉强不能没有。

勉强真是不能缺，看看企业所有的规章制度、纪律要求，几乎都是“不准”和“应该”，即使勉为其难，你也要做到。

人不能没有压力、没有约束，员工没有对规矩的敬畏，企业没有对规矩的坚守，就谈不到绩效，更遑论成功！

（三）管理好离自己最近的人

引言：

真正懂管理的人，不是事必躬亲，而是把离自己最近的人管理好，再通过他们去管理下面的人。

一家大公司的生产部长离任，来接替他的，是一个30多岁的管理学硕士。

他上任一周以后，总裁让秘书打听一下他每天都做些什么。

秘书回来说，这位新部长大多时间都待在办公室里，属下来汇报工作，他就做指示，没事的时候，他就看书、看报，很悠闲，有时也到车间去转转，但次数很少，而且下去待的时间也不长，看看就回来了。

总裁听了以后没有做评价，只是让秘书继续观察。

20多天以后，生产部的管理工作开始变得有条理了；两个月以后，生产部的管理工作完全走上了正轨；三个月后，生产效率创公司成立以来的新高。

这里，让我们先来看一下有关指挥家施特劳斯的一件事。

1872年，施特劳斯应邀到美国演出，美国方面想让施特劳斯指挥一场世界上有史以来参演人数最多的演出，就是由两万名演奏者参加的音乐会。

众所周知，在音乐演出中，指挥的人越多越容易出错，一个指挥家，如果能成功地指挥几百个人同台演出，就已经相当不容易了，何况要指挥两万人呢。

很多人都认为施特劳斯不会同意，没想到，当美国方面把想法告诉施特劳斯之后，施特劳斯很爽快地答应了。

演出正式开始了，人们都为施特劳斯捏了把汗，担心演出过程中出差错。

然而，演出却获得了巨大成功。

事后，有记者问施特劳斯是怎样成功地指挥了两万人的演出，施特劳斯说：

“是这样的，我把这两万人分成了100组，每组200人，再由我的100个助理指挥，每个人指挥一组，然后由我指挥这100个助理指挥，这样一来，任务就被大家分摊下来了，每个人只需完成各负责的任务就行了，而我，只需要指挥好这100个助理指挥就可以了。

”

再回头来接着讲那位管理学硕士。

后来，总裁在公司干部会上让那位年轻的生产部长谈一下他是如何搞好生产部工作的，他说的话与百年前的施特劳斯所说的话有异曲同工之妙：

“我上任的第一天，把手下的三个副部长召集到办公室开了个会：

我把生产部的全部工作任务分成三部分，让他们每个负责一部分，然后让他们照这个办法回去给科长开会，向科长交代任务，让科长再给副科长开会……以此往下类推，最后，到车间班组长那里，每个班组长也就管好几十个人就行了，而我，只需要管理好离我最近的人（三位副部长）就行了。

”

习惯埋头于琐碎的小事中的人，其敬业精神固然可嘉，但并不是一个优秀的管理者。

真正的懂管理的人，不是事必躬亲，而是把离自己最近的人管理好，再通过他们去管理下面的人。

在战场上，元帅的作用不是冲锋陷阵，而是指挥好手下的将军们，让他们指挥好手下的士兵，从而达到控制千军万马协同作战的目的。

管好离自己最近的人，这就是精明的管理之道。

专家点评：

管理者首先是管理企业（人、财、物和信息组成的系统结构）其次是管理管理者，再次是管理员工和工作，这三者是同步完成，不可分割的整体，这位管理学硕士正是这样做的，他是这个部门的大脑，他了解一线情况，但重点管好管理者。

你没有时间，没有精力，也没有必要直接去管理好每一个人，你所需要做的，就是指挥好、管理好你身边的人，离你最近的人，通过他们再去指挥、管理好更多的人，到最后，连你自己也无法想象，你所指挥、管理的竞是千军万马！

（四）没有培养合格接班人，就得不到晋升

引言：

人才梯队建设是企业良性、持续发展的基础，接班人工程就是老板们的安心工程。

很多中小企业的老总都会遇到这样的一个困惑和难题——青黄不接，公司总是招不到优秀的新员工，培养不起来几个优秀的接班人。

比如，营销总监几年都招不来一个优秀的营销经理；而营销经理也是很长一段时间弄不来一个优秀的营销人员，结果导致公司中高层管理者后断无人，想换掉一个都不行，只能是多年一成不变。

由于没有优秀的接班人和可替代的后备人才，造成老板们总是受制于原先的那些中高层管理者和所谓的那些公司元老和“能人”。

事实上，优秀的员工和优秀的接班人，外面有的是。

只是，他们早就被公司的元老和能人给提前干掉了。

为公司补充新鲜血液，只不过是老总们个人一厢情愿的想法罢了。

因为元老和能人们一旦招来并培养起优秀的新员工，他们势必会受到威胁，搞不好自己的位置还会被取代，谁会做这样的傻事？

如何解决这一问题，北京一家公司摸索出一套有效的解决方案，那就是所有中高层管理者如果没有培养起合格的接班人，就永远得不到晋升。

这家公司在全国各地都设有分公司，集团总公司的老总姓姜，从公司诞生那天起，姜总就在公司管理层办公室的显眼位置贴上一个条幅——没有接班人就没有晋升。

比如，营销总监如果培养不出来一个好的接班人，就永远别想晋升为副总经理，副总经理如果培养不出一个好的接班人就别想晋升为总经理，总经理培养不出一个合格的接班人就别想晋升为大区域总经理，依此类推。

除了贴条幅提醒外，该公司还在实际中切实执行。

比如，一次姜总曾跟业绩很好的苏州分公司李总说，如果你培养出一个合格接班人，我就把你调回到北京当总裁，至少能管理3个区域。

李总听后大为兴奋，在不影响业绩的同时，开始将工作的重心转向培养自己的接班人上来。

一年后，苏州的这位李总开始给姜总打电话，说，“苏州公司我已经培养起一个总经理了，他能力非常强，现在都是他在主抓市场，我只是充当一下顾问而已，你看我现在能不能回北京了？

”

姜总说：

“好呀，但是你回到北京后，苏州的业绩不能下滑，一旦下滑，你就必须再回去，继续寻找和培养新的接班人。

这是我跟你不能让步的约定。

”

结果，这位李总在回到北京上任后，依然没有丢下苏州公司不管，经常跟苏州保持联系，监督和指导苏州的接班人，并称，你一定要做得比我还要强，否则，当我重回到苏州，我们都没有脸面相见。

在他监督下，苏州的接班人也不敢掉以轻心，业绩一直保持持续增长。

在这家公司还有另外一个案例，一位姓周的小伙子刚来公司因为字写得漂亮，人也机灵，在开展业务的同时，便被兼职安排成为姜总的御用“写白板”的人——每到姜总有公开的演讲和培训时，他都需要将姜总所说的重点写在白板上。

由于业务做得不错，两年后他被提拔为公司经理，可是每次他还是要帮姜总写白板。

于是，他便开始抱怨说，我都是经理了，还要帮姜总写白板，有失身份呀。

姜总听到后，对他说，这不能怨公司，如果你找不到一个合格的接班人，你就必须永远都要帮我写白板。

结果，第二天，这位周经理就开始在公司基层员工中找到了几位字写得好、反应快的人开始培养，半年后，他成功解脱，不再需要为姜总写白板了，因为他培养起了好几位优秀的写白板接班人。

专家点评：

好的企业文化里也有一条：

没有合格接班人就没有晋升。

看一个公司能否持续发展，科学的战略和优秀的人才是关键，这里指的优秀人才就是优秀“接班人”。

无论是对公司老板来说还是对中高层而言，最难培养的就是接班人。

我的用人原则之——就是：

考核一个中高层干部，在位时，看他的业绩；不在位时，要看他是否为公司培养出了优秀人才和接班人才。

接班人才是公司发展的核心力量，如果接班人才跟不上公司发展步伐，跟不上老总快速提升步伐，那么轻则会造成公司事业的停滞不前，重则有可能给公司带来毁灭性的灾难。

（五）制度造就秩序

访美期间，我们一行人乘车行驶在美国的高速公路上，宽阔笔直的高速公路秩序井然。

我问美国朋友：

在美国超速违章的多吗？

他说：

有，但极少。

在美国我们不敢违章，违章付出的成本实在是太高了。

在美国第一次超速违章罚款200美金，并把你的违章记录上黑名单。

然后保险公司在你车辆保险费上增加1000美金。

如果你是第二次超速违章，罚款增加，车辆保险费用再增加2000美金。

如果再有第三次、第四次违章，保险公司就不再给你保险了，让你在美国不能拥有自己的私家车，让你寸步难行。

他说，美国的网络系统非常发达，在任何地方2分钟以内都可查到你的不良记录。

当你上了这个黑名单，在美国生存那就惨了，在这巨大的成本面前任谁都要掂量掂量。

美国朋友还说：

美国人和中国人一样都是人。

在美国，如果超速不罚款、不上黑名单，我敢说60%以上的美国人都会超速违章。

是严厉的制度保证了良好秩序。

我有一位朋友喜欢捕蟹，在美国西海岸领一张捕蟹证仅一美金。

每次捕蟹规定你只能捕六只，而且只能是半斤以上的公蟹。

公蟹的形状、半斤重蟹的图案尺寸都给了你，只要你按规矩办，你就可经常吃到自己捕捉的西海岸的海蟹。

如果抓到你一次超出规定数量或不达重量或是母蟹，那你今生今世就别想再吃到自己捕的蟹，也别想吃到自己钓的鱼了。

制度虽小，却十分严厉。

在美国，你钓鱼捕蟹都靠自律。

你不自律警察和公民都会出面干预，自律的行为保证了秩序，维护了共同的利益，而这种自律说到底是来自对制度不折不扣的执行。

在我国，往往并不缺少制度，但缺少执行制度的保障体系，许多制度形同虚设，执行制度的严肃性较差，使违反制度的人付出成本太小，同时大大增加了管理成本。

制度属于管理范畴，我国企业与国外企业比，差距在一定程度上表现在管理制度建设和执行的到位上。

制度造就了秩序，也产生了力量。

散兵游勇与正规军相比，差距就在管理制度上。