品质管理发展的三个阶段.docx
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品质管理发展的三个阶段
品质管理发展的三个阶段：
1．品质检验阶段（20世纪初，作坊式）
操作者——工长——专职检验QC
*缺点:
事后把关，不能避免不合格品的产生。
2．统计品质控制之阶段（第二次世界大战期间）
英国国防部组织专家制定“战时品质管理标准”强制要求生产军需品的各公司、工厂实施，取得显著的效果。
于是全世界纷纷效仿，50年代达到高峰。
*利用数理统计原理，在生产工序间进行品质控制，可以预防不合格的大量产生。
检验人员——品质控制工程师——（过分强调数理统计使员工感到深奥）——工程师的事——不关自己的事。
3．全面质量管理阶段TQC（60年代后期，日本取得辉煌成就）式在统计品质控制的基础上发展起来的，他重视人们的因素，强调全企业全员，人机料法环控制。
ISO9000与全面质量管理的管理思想和指导原则是一样的，都是强调全员参与、全过程控制、预防为主、两者相互兼容。
现在用的ISO-9001:
2000版.
再说一说ISO9000与日本的全面质量管理的关系吧
日本的全面质量管理只是提出了一些管理思想和指导意义,虽然也提出了多种的工具,但在实施过程中,则完全是企业自行安排和策划.
在国际之间的交流日益频繁,为了更有效企业降低成本的需要和取信于消费者，这样共同统一并强制执行的<<质量管理和质量保证标准>>就是质量管理发展的必然产物。
于是, ISO9000族标准为了适应国际贸易发展中对产品质量的保证和信心的需要，确保消费者的利益，国际标准化组织目标是制定一套质量管理和质量保证国际标准，在总结各国质量管理经验的基础上，特别是日本的全面质量管理（TQM）的实践经验。
经过努力，国际标准化组织（ISO）于于1987年3月正式发布。
ISO9000族标准于1994年和2000年2次修订，分别形成了ISO9000:
1994和ISO9000:
2000两个版本，目前2000年版已正式发布实施，1994版有效期至2003年12月15日。
简单认为:
ISO9000不是强制性执行的质量标准,而全面质量管理只是一些建议和指导思想.但其大部份的工具可以相互配合使用.
在说标准的时候.我认为还是先说说ISO的思想和一些概念,这样会理解更有帮助.
因为ISO9001适用于各行业.关键在于对标准的结合自己企业的灵活应用.
..........................
管理是一个精细的过程。
是一个持续改善的过程,这里可以结合PDCA方法来使用（PDCA以后再详细说一说）。
看待ISO9000质量管理体系也应如此。
不能仅停留在ISO的规范化、程序化、文件化的阶段，而应借鉴ISO9000的理念、基本管理原则和指导思想来改造企业素质。
思想是行动的先导，首先要克服认识上的误区。
ISO9000质量管理体系不仅是一套标准，更是一种管理思想。
例如"8项基本原则"，建立目标、强调领导者的责任、强调职责权限的明确和资源的提供、持续改进要求、对文件资料的控制、过程方法、管理的系统方法等。
（大家可以结合ERP实施来讨论一下这8个原则如何运用在ERP实施过程中）
应当将ISO9000看作是紧密围绕经营目标，即产品、质量、利润、产量、交货期及企业的经济效益、社会效益的综合管理模式，通过执行标准，改善流程，活化运作机能，落实“质量为本，精益求精，永不止步”。
这里大家兴趣,可以看一看高特拉德的小说<<目标>>,这小说的目标管理方法对如何解决问题的思路非常有帮助.
这里再说一说一个大家认为简单但重要的概念.
你说为什么是管理?
大家可能都有不同的看法,并在不同和管理学的已知上有众多的解释和定义. 我结合ISO9001的思想,说一说我的看法,
管理就是先制定一个目标,然后正确有效地配置,使用,和协调各种资源,并在这个过程中设立一些检查点/测试点来确保能顺利完成这个目标.
同理,当我们认同上述管理的定义时,而质量管理也是管理中的一种.这样就非常清楚和清晰的理解和掌握ISO9001的标准布局.
1.公司先制定一个质量方针,然后把这个方针分解到每个部门/每个人身上.形成公司总目标,部门级目标等.
2.针对这个方针/部门级目标,设立管理结构图,和各职位的职权职责.
3.配置资源（基础资源/物理资源/设备资源/人力资源）
4.过程控制（什么是过程?
大家可以讨论一下,我下一帖和大家讨论一下,这也是个关键的地方）
5 同时,根据品质的三个阶段发展,应该在可能影响质量的关键地方设立检查点/测试点.并运用SPC技术,的效确保过程能顺利进行.
想起美国学者哈罗德·孔茨的曾经提出过管理过程理论，将管理的职能划分为：
计划、组织、领导和控制，具体而言，各部分的主要工作概括如下：
计划：
确定目标，制定计划，明确标准。
组织：
机构设置，人员组合，工作分配。
领导：
激励下属，指导下属，有效沟通。
控制：
确保目标完成，进行绩效管理，纠正错误偏差。
目标管理，它是根据注重结果的思想，先由最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
显见，目标管理模式的实施可分为四个阶段：
首先是确定总体目标，再是目标分解，然后是资源配置，最后是检查和反馈。
目标管理模式的优点非常显著：
1.首先，它使组织的运作有了明确的方向，使每个人都明确了努力的目标；
2.其次，它结合了人性管理的思想，促使权力下放，强调员工自我控制，可以充分激发员工的积极性；
3.再次，它为业绩的检查反馈和效果评价提供了更为客观的基础。
正如目标管理的创始人杜拉克指出的：
凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着组织的生存和繁荣发展的部门，目标管理都是必需的。
本帖所要阐述的观点是，ISO9000标准也反映了目标管理的思想，将其明确列进ISO9000质量管理原则中去。
说一说过程方法.这是一个基础.先让我们清晰这个过程的含义.
世间的一切事物都是发生变化的。
这种发展、变化是通过一系列活动展开的。
因此，ISO9000：
2000给过程的定义为：
“在配置资源下,将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。
一个过程却可以包括以输入为起点，以输出为终点的一组活动。
识别和管理所应用到的过程，特别是这些过程间的相互作用，称为“过程方法”。
增值化：
从价值论的观点，一个过程输出的价值应该大于输出的价值，这个过程的活动就是增值活动。
因此，过程的策划，首先要策划好产品实现过程。
分合化：
过程有大小之分，一个大过程可以分解为若干小过程；一些相关的小过程又可以组成一个大过程。
显然，过程划分过粗或过细都是不便于控制的。
网络化：
一个过程的输出往往是另一过程的输入；一个过程的输入可以是一种也可以是多种；一个过程的输出可以是一种，也可以是多种。
这样，在一个组织运用的多种过程间不仅存在纵向的过程链，还存在过程链间的横向联系，最终形成一个过程网络。
黑箱性：
黑箱、灰箱、白箱是控制论的术语，三者以控制者对过程的了解程度来划分。
黑箱是基本不了解或不能了解的过程，灰箱是大体了解或了解一部分的过程，白箱是基本了解的过程。
过程的黑箱性提醒我们二点：
其一，组织或个人不可能了解所有的过程，应该了解你应用关心的过程；其二，对于基本了解的应用过程，也应不断地加强对它的了解和认识，可见，过程本身就是发展变化的。
应用过程方法，首先要根据管理的目的，识别所需的过程。
识别过程，也就是对过程进行策划，对于一个全新的过程习惯称过程策划，对于已有的过程，常称为过程识别，而实际上这二者没有严格的区分。
过程识别有二层含义：
一是将一个大过程分解为若干个小过程；二是对已存在的过程进行定义和分辨。
识别过程的另一项重要内容是过程间的接口。
过程是通过这些接口形成网络（或体系）的，所以识别过程间的接口，是过程体系的基础。
识别过程还包括分清过程的主次和性质，强调主要过程，确认特殊过程（不易或不能经济地进行验证的过程），简化次要过程，删除多余的过程。
对于过程如何进行控制和管理，ISO9001：
2000推荐采用“ＰＤＣＡ”的方法，并指出：
这种方法可适用于所有过程（即控制和管理），ＰＤＣＡ模式可简述如下：
Ｐ——策划：
根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；
Ｄ——实施：
实施过程；
Ｃ——检查：
根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；
Ａ——处置：
采取措施，以持续改进过程业绩。
策划。
按过程控制的目的进行策划。
策划是一个分析现状，抓住主要问题，确定过程要达到的目标以及如何达到这个目标的思考活动。
所谓程序，就是“为进行某项活动或过程所规定的途径。
”文件的程序，称为程序文件，
实施。
就是严格地执行规定的程序文件，为达到认真有效地执行程序，应做好思想教育和技术培训工作，解决工作积极性和工作能力的问题。
检查。
按工作程序规定的明确要求（技术标准、管理规范或相应法律法规），通过自检（工作者自己检查）和他检（检验员检查），检查程序执行情况，是否达到了控制标准，并做好相应记录。
处理。
对检查中发现的问题进行评审，分清性质和严重程序进行改进，并确定是否需要制定预防和纠正措施，并对预防、纠正措施跟踪验证。
必要时修改程序，实现持续改进。
戴明（WilliamEdwardsDeming）
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一、戴明博士的生平
戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州（SiouxCity,IA）
戴明博士于1921年从怀俄明大学（Univ.ofWyoming）毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士和贝尔研究所的W．A．休哈特博士，于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
二、戴明博士的贡献
戴明博士的贡献可分为几个阶段：
第一个阶段─对美国初期SPC推行的贡献
戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
第二阶段─对日本的质量管理贡献
戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。
日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。
而于1980年6月24日美国广播公司（NBC）在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”（IfJapanCan,WhyCan'tWe?
），使戴明博士一夜成名。
事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。
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摘录 （在我刚刚接触质量管理的时候,我的导师[现在他也是高特拉德<目标>管理的大师].当时规定我要背出来,按他的说法是要把这些变成你的血液和思想,融为你身体的一部份,这样才会领悟大师的真义,建议大家不只是看一看.而是背一背.最后能背出来.）
三、戴明博士质量管理十四法
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。
从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。
这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。
不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条要在组织内有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条要在部门间有一个协作的态度。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
这里给大家推荐一本个人认为的好书,圣吉博士以十年的时间积累,写出了这本名著, 它可帮您分析到企业深层次原因,解决你能感觉到,但又不知如何解决的问题.
<第五项修炼> 简介:
1.个人控制-----训练不断澄清问题、加深视野、集中精力、培养耐心和客观地看待现实。
2.建立智力模式-----用中国人适用的智力模型训练人和机构，包括比较询问和辩护交谈能力的学习。
3.共享视野----鼓励真正的负责和参于而不是服从，理解到强制某个观点会对生产力起反作用。
4.小组学习----作为一种训练，以"对话"开始。
组织内部和组织之间的小组成员将各种假定搁置一边，从而进入真正的共同思考，"对话"意味着思维在群体中的自由流动，使群体发现个人所无法获得的见解。
5系统思考----结合其它的四种训练把它们变成理论与实践的统一体。
再简单说一说几个认证方面的概念和容易混淆的事情.
质量体系认证/产品质量认证/证书
1.什么叫ISO
ISO是一个组织的英语简称。
其全称是InternationalOrganizationforStandardization,翻译成中文就是“国际标准化组织”。
ISO是世界上最大的国际标准化组织。
它成立于1947年2月23日。
同理,IEC即“国际电工委员会”，1906年在英国伦敦成立，是世界上最早的国际标准化组织。
IEC主要负责电工、电子领域的标准化活动。
而ISO负责除电工、电子领域之外的所有其他领域的标准化活动。
ISO现有117个成员，包括117个国家和地区。
第二.什么叫ISO9000
ISO现已制定出国际标准共10300多个，主要涉及各行各业各种产品（包括服务产品、知识产品等）的技术规范。
其中质量方面的是:
9000,而环境方面是:
14000 还有如职业安全等等.可以认为9000只是一个顺序号,但它刚刚好排到它代表质量体系管理.
ISO制定出来的国际标准格式是：
ISO+标准号+[杠+分标准号]+冒号+发布年号。
但是，“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。
根据ISO9000-1：
2000的定义：
“‘ISO9000族’是由ISO/TC176制定的所有国际标准。
”是质量体系管理标准.如包括:
ISO9004:
2000等
再来说明一个关键的问题吧.这里说明体系认证和产品认证的区别
如大家在生活看到某产品的包装箱上可能有标志说:
通过ISO9000认证，也通过ＣＣＣ认证，或者说通过CE认证．长城认证．ＥＭＣ兼容电子电磁认证等．
真是证书一大堆呀．
什么叫认证
“认证”一词的英文原意是一种出具证明文件的行动。
定义是：
“由可以充分信任的第三方证实某一经鉴定的产品或服务符合特定标准或规范性文件的活动。
”
举例来说，对第一方（供方或卖方）生产的产品甲，第二方（需方或买方）无法判定其品质是否合格，而由第三方来判定。
第三方既要对第一方负责，又要对第二方负责，不偏不倚，出具的证明要能获得双方的信任，这样的活动就叫做“认证”。
那么，这个第三方的角色应该由谁来担当呢？
显然，非国家或政府莫属。
由国家或政府的机关直接担任这个角色，或者由国家或政府认可的组织去担任这个角色，这样的机关或组织就叫做“认证机构”。
现在，各国的认证机构主要开展如下两方面的认证业务：
1.产品品质认证
现代的第三方产品品质认证制度早在1903年发源于英国，是由英国工程标准委员会（BSI的前身）首创的。
在认证制度产生之前，供方（第一方）为了推销其产品，通常采用“产品合格声明”的方式，来博取顾客（第二方）的信任。
这种方式，在当时产品简单，不需要专门的检测手段就可以直观判别优劣的情况下是可行的。
但是，随着科学技术的发展，产品品种日益增多，产品的结构和性能日趋复杂，仅凭买方的知识和经验很难判断产品是否符合要求；加之供方的“产品合格声明”属于“王婆卖瓜，自卖自夸”的一套，真真假假，鱼龙混杂，并不总是可信，这种方式的信誉和作用就逐渐下降。
在这种情况下，前述产品品质认证制度也就应运而生。
现在，全世界各国的产品品质认证一般都依据国际标准进行认证。
国际标准中的60%是由ISO制定的，20%是由IEC制定的，20%是由其他国际标准化组织［如卫生/药品／食品]IFD认证等制定的。
产品品质认证包括合格认证和安全认证两种。
依据标准中的性能要求进行认证叫做合格认证；依据标准中的安全要求进行认证叫做安全认证。
前者是自愿的，后者是强制性的。
我国是从1981年4月才成立了第一个认证机构—“中国电子器件质量认证委员会”。
广州的在五山的中国电子第五研究所.
中国现在电子方面还有ＣＣＣ认证． ＣＥ则是产品在欧盟销售时必须通过的安全认证，日本／加拿大等都有自己的产品安全标准．就是说你的产品想在这些区域销售，必须符合这些市场所规定的安全认证．
而现代品质发展的观点是，产品品质不是检验出来的．而是制造出来的．这是一个关键的观点．
因为＂产品品质＂是制造出来，所以，你想产品品质好，就必须把所有影响产品品质的过程都进行控制．因此，这里就提出一个＂过程控制＂的观念．从此产生品质管理体系认证．
品质管理体系认证
这种认证是由西方的品质保证活动发展起来的。
1959年，美国国防部向承包商“应制定和保持与其经营管理、规程相一致的有效的和经济的品质保证体系”，“应在实现合同要求的所有领域和过程（例如：
设计、研制、制造、加工、装配、检验、试验、维护、装箱、储存和安装）中充分保证品质”
是属于过程管理的范畴. 简单说就是：
企业所有与产品品质有关的过程都要受到控制．
目前，全世界已有近100个国家和地区正在积极推行ISO9000国际标准，约有40个品质体系认可机构，认可了约300家品质体系认证机构，20多万家企业拿到了ISO9000品质体系认证证书.[中国的是CQC,中国质量认证中心]
一套国际标准，在这短短的时间内被这么多国家采用，影响如此广泛，这是在国际标准化史上从未有过的现象，已经被公认为“ISO9000现象”。
所以，ISO9000的关键思想是：
把所有影响产品品质的过程都需要进行控制．在8项原则中就明确提出＂过程方法＂＂流程控制＂等观念．
这里简单提一提记各的各种认证．方便大家了解一下.
各位请再补充一下．
管理体系的认证
SA8000认证
ISO9000认证
QS9000 汽车方面的认证
ISO14000环境认证
OHSAS18000认证
TL9000电信认证
产品品质认下
CCC认证[中国]
欧盟CE认证
RoHS检测
CB测试
德国GS/TUV认证
德国VDE认证
美国UL认证
加拿大CSA认证
日本PSE认证
北欧四国认证
美国FCC认证
ISO的下一步就是精益生产，它才是当今企业进一步提高的试金石。
环顾国内经济稍发达的地区，90％从事进出口贸易的企业手上都握有至少一、两张ISO系列的国际标准认证。
所以当ISO国际标准认证已经不再是企业们突显自身优势的王牌时，什么才是国内企业通往世界的新一代通行证呢？
为了帮助国内企业寻求到理想答案，我们指出，ISO的下一步就是精益生产，它才是当今企业进一步提高的试金石。
ISO始终不过是一种第三方认证标准，既不偏帮采购商，也不偏帮供货商。
仅仅满足标准并不能帮助一个企业做到最好。
精益生产的奥妙在哪呢？
无非就是让企业用好每一分精力，力求在速度和力量上都要超越其它对手，在生产质量和物流速度上均优于同类厂商。
但是对于怎样用好每一分精力，往往就是当局者迷。
精益生产，优化你的生产流程
我们曾为某国内制造商作生产流程的设计，发现该制造商有两个主要生产过程，第一个生产过程所需时间大大少于第二个阶段。
这样就产生了大量只完成第一阶段生产的半成品不能直接进入第二阶段，而需要暂时摆放在半成品仓。
该制造商自创建以来就一直使用半成品仓这一方法，产品质量过关，生产速度也与同类制造厂相当，但是我们认为该厂完全可省略进出半成品仓这一流程，直接在放慢第一阶段生产速度的同时尽量提高第二阶段的生产速度。
当第二阶段生产压力实在太大时，甚至可以先停止第一阶段的生产。
前提是要保证每一件从第一阶段完工了的半成品能直接进入第二阶段的生产。
表面上看来，该做法似乎浪费了第一阶段的生产能力，但仔细分析，该制造商总产量的大小只取决于第二阶段的生产能力，第一阶段生产得再快，也只徒增半成品仓的储存量。
而且半场品一进一出仓库就需要整整一天时间，在浪费人力、物力的同时还延缓了生产速度。
后来该制造商在采纳了我们精益生产的建议后，在产量稳步增长得同时大大提升了生产速度，还为该厂节约了可观的生产成本，最终让该厂产品在交付速度和价格上都优胜于同类产品。
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