ERP沙盘模拟课程分析报告.docx
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ERP沙盘模拟课程分析报告
ERP沙盘模拟课程分析报告
学院
班级
组名
实验人员
实验前期规划：
我们组研发了P2、p3产品，考虑到P4的成本过高且只有后两年产量要求的多，我们组放弃了P4产品的研发。
另外我们开拓了区域市场、国市场、亚洲市场、国际市场，力求能拿下一个或多个市场的龙头老大。
我们结合自己的资金情况从第一年开始铺生产线，力求在产能上能超越其他的小组。
实验结果及其分析：
CEO:
我担任的是CEO。
在初试年，由老师带我们运营，使我们大致有了了解，企业各部门间是紧密相连的，销售主管投广告要知道财务有多少现金要知道生产总监有多少产能。
广告费是很难做出决策的，由于多家同行企业的竞争，不知道对方投广告的费用，下销售定单要考虑企业的资金、产能能否按时交货，如不能按时交货，还要交违约金。
对于公司的运营每个人个抒己见，争吵不断，最终由CEO平息纷争，作出决策。
第一年，广告费4万，居于市场的后面几位，我们组拿了一销售额不高的订单并按时交货，起步失误。
是由于我们对整个市场不熟悉，不知道如何下广告订单才是最好的。
同时在第一年我们在借贷上出现了很大的失误。
由于我们组全部都是女孩，胆子很小也放不开，不敢进行贷款，畏手畏脚，在第一年只贷了4000万长贷，而由于第一年我们的订单抢得不好，是所有者权益下降，导致不能再进行长贷。
所以就导致了后面几年的资金断流，从而借了很多的高利贷。
在更新先进生产线方面，我们经历两个很极端的情况。
刚开始，我们组很保守，觉得没必要大幅度开发生产线，生产多了也卖不出去，可以我们忘了我们这次实验的背景，我们只有8个组却有12组的订单，所有市场是很大的，只要有产品，加上好的广告订单，产品时一定卖得出去的。
所以在第2年第3年由于我们的产品研发和市场开发都比较到位，其实我们是可以抢到很多订单的，但是我们被我们的产能给限制了。
在老师的点拨和帮助下，我们在第四年大幅度的开发生产线，把整个产房都铺满了，铺了有1条柔性生产线，8条全自动生产线，1条半自动生产线，使我们的生产能了大幅度增加。
但这一系列的投资使我们负债累累，而且由于之前的畏手畏脚，使长贷短贷严重不足，所以借了很多高利贷。
同时，我们在流程不规和专业知识方面很不熟悉，导致了我们很多地方受到了损失。
比如，我们前面几年都以为P2，P3都是要提前下原材料而不是订单，从而导致我们的每年都耗费了近千万的流动资金，一方面导致了生产程序的复杂化，也导致我们需要借更多的高利贷。
个人体会
第一：
对于一个团队，团队合作是最重要的，要相信团结就是力量，而且团结的力量是巨大的；一个人无论你有多能干，你始终不可能面面具到，作为一个团队的领导者我觉得最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，如果你不能调动团队的积极性和队友的热情，那么无论你有多么英明的决策,无论你有多么先进的工具!
最后等着你的只能是失败.
第二：
团队的协作、信任和沟通是很重要的。
整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、财务总监，财务助理、营销总监生产总监、间谍6个角色色，在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。
如果市场总监没有对市场进行详细的分析，就不知道应该开发什么产品和开拓什么市场；不知道开拓什么产品和市场，生产总监就无法排出正确的产量，也无法判断是否应该更新生产线；不知道排产和生产线的具体情况，采购总监就无确的更新材料订单；材料订单计算的不精准，又直接关系到CFO的现金预算状况。
而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。
由此可见，整个6个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。
而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的“沟通”。
我们需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。
那么，是不是心敞开了，就能解决“沟通”的难题了呢？
当然不是，有效沟通的基础是彼此的“信任”。
第三：
在模拟沙盘中一定要细心，按着步骤来，不能抢快，不能漏掉那一步，做事也不能拖，不能急，该记的东西要即时记，不然会很容易出错。
还有，做事一定要有规划，不能盲目地凭着自己的意向。
同一组里要能够互相讨论，一定要团结。
做ERP还要有胜不骄败不馁的一种坚忍不拔的毅力，因为经营这样一个“企业”你要保证你的财务处于一种最佳状态。
资金的过多剩余则说明资金没有运转，没有得到最充分的利用，资金不够用时将会出现大量的贴现，导致综合费用的上升而影响权益，最为关键的是只要贴现将会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境跳出这个漩涡又非常困难并且需要时间，而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。
所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧、钱不够用。
要想有钱必须多卖出产品，要多卖出产品就要多上生产线、多上原料，要多上生产线多上原料又必须有钱，所以它就是这样的一个环形结构，要扩大这个环关键就要看从哪儿打开这个环而又不至于使整个环碎裂。
考虑要周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑也是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒。
通过了此次活动，引发了我对职业定位的思考。
在实际的工作中，并不是“爱一行，干一行”更多的需要大家“干一行，爱一行”，否则，由于个人的喜好而影响工作的完成，着可能会影响到一个企业的生死存亡。
另外，作为一名合格的企业管理者，我们在企业的发展面临挫折时，更要保持清醒的头脑和锻炼果断判断决策的能力
财务总监：
财务预算对于一个公司而言至关重要。
我根据生产部门和销售部门提供的库存情况和销售情况，和财务助理一起做好财务预算。
在公司运营过程中，密切配合各部门工作。
结合我们公司六年的经营状况，从收益力、成长力、安定力、活动力、生产力五个方面来分析我们公司的情况。
1．收益力
我们都知道收益力中的总资产收益率是反映公司资产的盈利能力的指标，从第一年的负收益率到第五年的22.77%，说明我们公司盈利能力在逐年的增大。
这种盈利能力具体表现在我们的生产能力上，从第一年开始铺1条全自动生产线，到第六年铺满了1条半自动生产线，8条全自动生产线和1条柔性生产线。
虽然我们公司在生产能力上大大提升了，但是在实际操作过程中，我们还是出现了一些错误。
针对第一年和第二年的保守，在第三年我们有点激进，借了120000万的高利贷铺了5条全自动生产线和1条柔性生产线。
正是这一举措，使得我们公司在以后的两年还款压力非常大，更是影响了我们的净利润，使得我们的所有者权益上升的很慢。
从净利润收益率来看，我们从第二年的15.79%上升到了120%左右。
第一年我们公司亏损2600万，而第三年就盈利了600万。
到第六年净利润高达7100万，在八个小组中年净利润排第二，仅比D组少400万。
由于第三年借了大量高利贷，使得我们公司第四年在18500万的销售收入的情况下净利润只有1600万。
更因为我们不清楚贴现的规则，我们在第四年一直采用借高利贷还高利贷的还债策略，使得我们第五年销售收入第一而净利润却是最低的。
虽然在第五年我们及时更正了错误，但这个时候我们最危急的时候已经过去了，对公司而言影响并不大。
第六年在各成员的密切配合和强大的生产能力的保证下，我们的所有者权益上升至134，在八个小组中排第二。
2．成长力
销售收入成长率是衡量经营业绩的提高程度的。
第二年的销售收入成长率为276.47%，第三年为18.75%，第四年为143.42%，第五年为24.86%，第六年为49.78%。
从第三年开始我们公司销售收入成长率在不规则的变化，但是整体而言还是在逐步增加的。
这说明我们公司的经营业绩得到了提升。
而利润成长率和净资产成长率跳跃式的增长。
而引起这一现象的原因正是我们在第三年大规模借用高利贷。
尽管如此，从整体上看，我们公司成长的潜力还是很大的，持续盈利能力也会在后期的经营中表现出来。
3．安定力
从流动比率来看，我们公司在第三年和第四年的流动比率偏低，说明这两年我们公司流动资产少，短期债务多，短期偿债的能力相对而言也比较小。
结合固定资产长期适配率和资产负债率来看，我们公司除了第三年第四年在运营上存在问题之外，其他的四年我们公司运营的很好，没有财务危机。
第四年结束，我们公司所有者权益上升为60，我们组在第五年既可以再借40000万的长期贷款又可以借120000万的短期贷款。
这使得我们的还贷压力减小了很多。
这一年在贴现和长短贷的融资下，我们把所有的高利贷都还清了，又利于我们公司在第六年的全力一搏。
由于在线产品在最后是不计总成绩的，我们财务部和生产部商量在第四季度停产，留下现金购买小厂房，增加了我们的固定资产。
从各方面来看，除了第三年和第四年，我们公司都是在比较合理、稳健的状况下经营的。
4．活动力
活动力是从企业资产的管理能力方面对企业经营业绩进行评价的。
从应收账款周转率来看，第二年的0.38，第三年的0.78，第四年的1.67，第五年的1.59充分说明我们公司应收账款周转率在逐步增加，公司运营过程中资金没有太多的呆滞在应收账款中，进而影响正常的资金周转及偿债能力。
从这一方面也可以看出，在第四年以后我们公司没有再采取高利贷还高利贷的还债方式，这也是我们能在短时间能把所有的欠债还清的原因。
虽然在还债过程中贴息比较高，但相对于高利贷的利息来说还是要划算的多。
从存货周转率来看，我们公司在采购、库存、生产、销售的衔接并没有处理的很好。
出现了过量的原料和产成品。
由于生产总监澜同学的失误，使得我们原材料库存过多，套住了我们公司的现金流，使得现金流转上出现了一定的问题。
在老师的指导下，我们在第五年及时发现了错误并更正了错误。
另外在第五年的时候，销售总监黄园园同学在广告处理上太过保守，导致我们产生了大量的成品库存，影响了我们当年的销售额和资金周转。
从固定资产周转率来看，从第二年的0.96逐步增长到第六年的2.17，说明我们公司资金周转越来越快，赚钱的速度也越来越快，赚钱也越来越多。
总资产周转率约在逐步增加，表明我们公司销售能力变的越来越强。
从各因素看，我们公司经营业绩还是非常可观的。
结合我们公司每年的运营情况中的财务收支，和因为某种原因引起的各种财务上的失误来看我们公司在六年的经营情况。
在老厂留给我们的三条手工线和一条半自动线的情况下，我们公司第一年只接了1700万的单。
在与销售总监和生产总监商量下，我们在第二季度开始铺了一条全自动的生产线。
由于我们研发了P2、p3产品，开发了区域市场、国市场、亚洲市场、ISO9000和ISO14000，使得我们在综合管理费用这一块的支出比其他组高出很多；进而影响了我们公司的净利润，这一年所有者权益从66下降到40。
由于没有经验，在年初没有进行资金的评估和预算，导致第二年贷款不够，第三年开始借高利贷才勉强度过。
第二年伊始我和财务助理欧阳捷同学做了财务预算，由于没有经验还是出现了不少问题。
没有充分考虑到以后几年铺生产线的经费，在第一年年末我们只借了40000万的长期贷款。
由于资金流转不通，这一年我们停了ISO14000的研发，这一失误使得我们在第四年没有能力跟其他小组去抢ISO14000的单。
生产总监澜同学提议卖掉生产能力差但同样要交维修费用的手工线，考虑到个方面的因素，在这一年我们公司卖掉了一条手工线，从而减少了100万的维修费用。
另外我们铺了一条全自动生产线来提高我们的产能。
这一年我们亏损了200万，权益下降为38。
但是在净利润这一块，我们上升的比较快。
由于第一年和第二年的保守，导致企业在后来的经营中，资金严重紧缺。
而第三年的激进使得我们在第四年和第五年的经营非常艰难，这一年我们借了太多的高利贷来铺生产线。
由于不能再借长短贷，又不是很了解贴现的规则，导致本不该借高利贷的情况下大量借了高利贷，甚至采取了借高利贷还高利贷的策略，使我们承受了巨大的还债压力。
这一年不知道是哪里出的问题，导致在年末总资产和总负债不平衡。
在度过艰难的第四年之后，我们的所有者权益上升为60。
结合我们公司的实际情况，在第五年初，我和财务助理做了更加细致的财务预算。
因为所有者权益上升，我们组既可以再借40000万的长期贷款又可以借120000万的短期贷款。
这使得我们的还贷压力减小了很多。
这一年在贴现和长短贷的融资下，我们把所有的高利贷都还清了。
虽然我们销售收入有231000万，但由于比较高的财务支出，最后我们的净利润只有300万。
第六年我们就完全没有了还贷压力。
由于在线产品在最后是不计总成绩的，我们财务部和生产部商量在第四季度停产，留下现金购买小厂房。
这一年我们公司净利润71000万。
所有者权益上升到134。
从六年的经营来看，我们公司可谓是经历了一次大的风浪。
在各位同学的密切配合下，我们最终战胜了风险，在所有者权益上排名第二。
经营六年后，我们不仅拥有大厂房还拥有小厂房，拥有强大的生产能力，有着非常好的发展前景。
图标分析
财务助理：
在ERP沙盘模拟实验的过程中，我担任的角色是财务助理。
虽然老师之前就有提过，财务的工作是一项具有挺大挑战性的工作，想要扮演好这个角色，首先就要具备过硬的财务知识，我刚好要考会计证，就想借此大展拳脚一番，就接下了这个工作。
1、我的日常工作：
（1）跟随企业经营的进行,监督CEO的日常业务登记活动；
（2）支付企业的各项费用，并及时地核对账目；
（3）审核企业新项目投资的可行性；
（4）对企业将要进行的战略规划，提出意见，并给予财务预计支持；
（5）规划企业的贷款业务；总体平衡企业的各项指标；
（6）年终做出企业年度利润表、现金流量表、资产负债表；
（7）对下年度的总资金额、各项支出进行评估和预算。
2.我在工作中的失误：
（1）第一年，由于没有经验，在年初没有进行资金的评估和预算，导致第二年贷款不够，第三年开始借高利贷才勉强度过。
（2）在融资方面，由于我们思想比较保守，导致企业在后来的经营中，资金严重紧缺，因所有者权益不足而无法再向银行借长期贷款和短期贷款，企业不得不借高利贷、将应收账款贴现，也因此造成企业的大量资金本不该有的损失。
（3）由于不是很了解实验的整个流程，在前四年不知道贴现可以随时贴，导致本不该借高利贷的情况下大量借了高利贷，使我们承受了很大的还债压力。
营销总监：
我在ERP沙盘模拟实验全过程中，本着团队其他成员对我的信任，很荣幸的担任了营销总监这一重要职务。
企业的利润是由销售收入带来的，销售实现是企业生存和发展的关键，营销总监在企业中的地位不言自明。
所以，本人深感责任之重大不敢怠慢企业运营的一项重要环节——营销工作，在每年的日常业务中积极与团队紧密合作，赢得竞争优势，实现经营目标。
与CEO并肩作战，根据本组企业制定的地理产品多元化总策略、不同年度不同市场环境，商讨市场开拓、市场定位、产品研发，制定一个合理的营销方案；与生产总监进行有效的沟通，根据本身实际的生产能力，听取生产总监的规划方案，从而进行既不超越也不浪费产能的恰当营销规划；在广告宣传策略方面，与财务总监商议年度的广告费用等支出问题，得以支持营销工作良好、顺利的进行；同时根据商业间谍提供的外部大环境的市场信息和市场预测表，对各个年份不同市场上产品需求和价格进行分析，结合产品质量要求情况等因素进行综合考虑，最后对广告投放争取订单。
营销总监工作的任务
1、市场分析：
通过市场调查，对企业部、外部复杂多变的经营环境进行分析，做好市场预测的准备工作，进行市场开发决策。
2、制定销售目标：
根据本组企业现有的生产能力，制定产品组合、销售组合、销售目标等计划，进行新产品开发、产品组合与市场定位决策
3、广告宣传争取订单：
根据企业的财务状况和发展方向，取得ISO9000、ISO14000资格认证，对不同市场的多种产品进行广告投放，从而获得销售收入。
4、监督按时交单：
保证按时交货给客户，监督货款的回收，进行客户关系管理。
每年的具体经营情况
ERP沙盘模拟不是从创建企业开始，而是接手一个已经运营了三年的企业。
虽然我们已经通过老师在课堂上的描述中获得了企业运营的基本信息，但还需要把这些枯燥的数字活生生地再现到沙盘盘面上，对于初次接触到ERP沙盘模拟的我们，不知从何入手，怎样开始设置盘面、如何安排生产，从而为下一步的企业运营做好铺垫。
在起始年中老师介绍了原有企业的基本情况，还带我们生产运营了一年，我就着基本了解营销工作和其他工作流程的情况下，开始了自己的本职工作。
下面对本组经营六年以来的销售状况进行具体分析：
表格一：
项目
年度
销售
收入
直接
成本
毛利
广告
费用
市场
开拓
ISO
认证
产品
研发
1年
17
6
11
4
3
2
12
2年
64
28
36
15
3
1
3
3年
76
32
44
9
2
1
4年
185
84
101
11
1
1
5年
231
103
128
15
1
6年
346
147
199
31
总计
919
400
519
85
10
5
15
表格二：
P1
P2
P3
P4
收入
数量
成本
收入
数量
成本
收入
数量
成本
收入
数量
成本
1年
17
3
6
0
0
0
0
0
0
2年
51
11
22
13
2
6
0
0
0
3年
19
4
8
32
4
12
25
3
12
4年
38
8
16
61
8
24
86
11
44
5年
21
5
10
106
15
45
104
12
48
6年
34
7
14
129
19
57
183
19
76
总计
180
38
76
341
48
144
398
45
180
从上表的数据分析，可以明显地看到本企业的销售收入呈递增趋势良好发展，尤其是从第四年开始，更是突飞猛进的发展。
这是由于本企业根据市场环境变化及时改变经营战略，大力铺设生产线，使生产能力扩大，从而增加了销售收入，最终取得了较为理想的业绩。
根据本组第六年较强的竞争实力，预计本企业今后的发展前途更是可观，企业可续发展潜能较大。
第一年：
由于第一年其他产品暂时还未研发出来，除本地市场外其他市场没有准入证，只能采用单一产品集中化策略把广告重点放在本地市场的P1产品上。
由于本组对其他组估算失误，本着保守原则广告费用投放偏低，未能清楚的明白广告费用的投放直接影响抢单机会和销售收入这一道理，使本组在第一年的销售总额排名靠后。
但就广告投入收益率这一指标来看，本组的广告收益较高，一定程度上节约了成本。
同时充分利用资金在第一年里开始着手研发P2、P3产品，并对进行区域市场、国市场和亚洲市场开拓以及争取ISO9000、ISO14000质量的认证，且投资了1条全自动生产线，增强生产能力，为争取后几年进入其他市场并占取市场份额，事实证明我们这以决策是明智的选择，给企业赋予了强有力的竞争优势。
第二年：
在第二年里本组取得了区域市场的准入证，而且我们一条全自动的生产线已能生产使用，生产能力相对较强，P2也于第二季度研发成功。
吸取上一年保守的广告投入经验，经过我们的讨论，决定加大广告的投入，全力抢夺区域市场的龙头老大。
我们组投入了15M较高的广告费，本以为能稳拿区域市场的龙头老大，但由于抢单过程中的一点失误，稍不留神丢弃了好的订单，被别组以多我们一个产品的优势抢了先机，不仅积了库存，更痛失了区域市场的龙头老大。
还好本年度总销售额占据第一位的优势。
第三年：
考虑到市场环境宽松、订单较多，在市场上是否龙头老大没有多大优势和意义。
我们组吸取第二年的经验教训，及时转变营销策略，不为抢老大而花费过多的广告费用，走地域、产品多元化市场战略。
因为本组国市场以拿到许可证、产品P3也研发完毕、ISO9000得到资格认证，我们有九个市场可供选择，根据本组产能和库存的实际情况，最后投了八个市场外加1M的ISO9000的质量认证，相比上一年投入的广告费用节省了6M的费用，广告回收率较第二年有明显的提高。
根据最后拿单情况来看，总销售额排名偏后，并非产能问题也非广告费用投入少，实属其他组上一年大量库存使它们销售总额明显上升。
对于ISO9000质量认证估算错误，如果广告费用能再少投入3M，极大限度的节省成本，今年的营销工作就够完美了。
我们深刻体会到生产能力的大小决定其销售收益的大小，所以本组摒弃以往保守思想，不惜借高利贷大铺生产线，五条全自动、一条柔性生产线，为提高销售收益而增大产能，出发点是好的，但不免有急于求成、冒进之嫌。
第四年：
延续第三年的多元化市场战略，本着强大的生产能力，我们组更注重广告收益的效果，低投入高收益，充分、全面的分析了市场预测表、竞争对手和外部环境，着眼于各个市场价格较高、需求量大的明星类产品，为实现了本组的预期目标而努力。
更让人可喜的是竟只花费2M的广告费轻而易举的夺走了亚洲市场的龙头老大之头衔，真是“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”，不仅给本组企业获得很好的收益，而且我的营销工作得到了本组人员的一致好评。
唯一不足之处是产品产出方面估算失误，从而晚交订单，未能保证按时交货给客户，监督失误，罚交了一定的货款。
在市场投资方面，再接再厉，继续开拓国际市场，投入最后一年ISO14000质量认证；在产品研发方面，我们放弃了P4产品，集中精力主攻P2、P3这两种“明星”和“金牛”产品，减少“问题”和“瘦狗”的P1产品的营销战略；产能方面也有所改善，为下一年扩大销售再获全胜打下基础。
第五年：
完成了ISO14000质量认证，由于借鉴了第四年投入广告费低投入高收益的历史经验，摒弃“瘦狗类”产品，优化产品组合，提升企业利润的初衷，但未能及时掌握新市场的变化，在广告费投入方面略有保守，虽总销售额属最高，但让大量的产品压在库存里实属不该，给第六年带来了极大的拿单压力。
还好这年的销售总额排名居高不下，产能优势一直保持，且维持亚洲市场老大的地位。
第六年：
完成了国际市场的开拓，借助于财务总监的极大财务支持，共花费了31M的广告投入，最终将今年的产品连同去年留下的库存全部销售出去并实现赢利，资金得到充分合理的利用，广告投放收益较高，销售总额遥遥领先，继续持续亚洲市场龙头老大的地位不变，圆满地完成了六年的企业经营。
本组企业不管是在市场地位方面还是产能方面都有很大的竞争能力，如能继续持续经营下去，相信经营的效果绝对会超越第六年的经营状况，达到更好更加的状况，使本企业能长久的发展下去。
个人总结
经过六年的企业经营中担任的营销总监一职，让我深刻体会到了一个企业运作过程和辛酸历程。
短短的二十四课时里，让我在营销专业方面的知识和其他岗位的知识在管理层面上有了一定了解，对于营销总监的工作任务，如市场调查分析、市场进入策略、产品组合策略、广告宣传策略、制定销售计划、争取订单和谈判、按时发货应收款管理、销售业绩分析等工作围和任务有着自己的深刻体会和感悟，同时理解到财务数据对营销策略和企业运作情况有着相当大的作用，为今后“透过财务看经营”做好观念上的准备。
生产、供应总监：
在老师讲过各组成员的构成后，大家开始根据自己的所长选择适合的职务。
在一开始大家都认为生产研发主管与供应主管紧密联系在一起，而且似乎工作量虽然大但似乎还挺简单的，所以我就同时担任生产研发主管与供应主管。
生产主管主要负责如下事项：
编制采制计划、供应商谈判、签订采购合同、监制采购合同、到货验收、仓储管理、采购支付决策、与采购部、生产部协调。
供应主管则主要负责产品研发管理体系认证、固定资产投资、编制生产计划、平衡生产能力、生产车间管理、产品质量认证、成品库管理、产品外协管理。
在老师带我们进行一年的生产，了解相关流程后我们开始进行第一年的生产。
因为第一年只涉及P1产品在本地市场的生产、销售活动，加上只有3条手工生产线和一条半自动的生产线，产能很
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