华为的国际营销市场营销策略分析2.docx
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华为的国际营销市场营销策略分析2
华为的国际营销市场营销策略分析
【摘要】华为公司是民族企业的骄傲，华为的成长历程其实就是一部惊心动魄的市场营销史,华为是一个谋略过人的企业。
学习华为营销策略，为企业找出路，以此谋求和提高企业的市场竞争力，使企业能够更加长远的发展。
其成功的国际市场营销经验鼓舞着更多的企业迈出国际市场营销的步伐。
华为是结合现代营销学的知识，找到切实可行的营销策略和战术，达到国际市场上的自主营销、自立品牌。
【关键词】华为策略现状对策
一、华为公司及其国际营销背景介绍
1．华为公司简介：
华为公司技术有限公司成立于1988年，总部位于中国深圳。
华为公司专门从事通讯网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力为客户提供创新和度身订造的设备、服务和解决方案，以满足全球客户不同的需求。
华为公司的产品及解决方案包括移动网络产品、固定网络产品、光网络、业务与软件、数据通信，以及移动终端。
华为公司是全球领先的网络及通信设备供应商之一，坚持为客户带来长期收益和潜在增长。
华为公司全球的客户超过300家电信运营商，其中22家是全球电信运营商50强。
华为公司的产品已经进入90多个国家。
2004年，华为公司的合同销售额达55．8亿美元。
每年，华为公司将营业收入不少于10％的比例投入到自主研究和发展，在中国的深圳、上海、北京、南京、西安，杭州、成都，国外的印度、美国、瑞典，俄罗斯等国建有研究机构。
另据中国专利总局的消息，华为公司的专利申请数为中国第一。
华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%，足见华为的营销人员的数量之多、素质之高、分布之广、收入之高，可见是华为对营销策略的重视。
2．华为公司国际营销的历史背景
一、技术创新是制胜的必要条件，同时也是巨大的风险因素通讯设备制造业具有很高的技术含量，以科技研发为先导，具有高创新性和高更新频率已成为世界通讯设备制造业技术发展的重要特征。
但同时，这种高技术特性也给厂家带来两方面的巨大风险：
一是研发过程及产业化过程长，费用高，成功没有保证；
二、是技术的领先与创新反过来也会使企业一味醉心前端技术，忽略客户真实需求，从而丧失市场。
这样的例子在业界相当普遍。
标准在业内发挥巨大作用，个体企业对标准的依存度高信息产业的特性，决定了无论在国际上，还是在一国之内，不同标准的采用对企业的影响极大。
标准拥有者在竞争中会有很大的主动性，既可以利用标准树立自己的技术领先形象，也能利用标准在专利授权、市场准入上给竞争对手造成壁垒。
三、供需双方都具有极强的规模经济效应通讯设备制造业有着独特的需求方规模经济效应。
随着需求方的规模的扩大，需求方与生产方的收益都会扩大。
这种规模效应，极大影响了生产和消费两方面的决策。
而一旦作为供方的研发投入没有能转化为商用现实，损失也相当巨大，甚至对一个公司造成致命打击。
四、用户转换成本高，用户锁定效应明显对通讯设备的用户即运营商而言，如果选择了某一家制造商的产品，一旦想要更换，则意味着高额的转移成本。
因此运营商在选择设备提供商时一般会慎之又慎，而一旦选定，则期待供应商能长期提供过硬的产品和服务；对制造商而言，在拓展新用户时则要倾注许多努力，因为一旦把某个潜在客户输给对手，则意味着有可能永远失去这个用户，至少再次争取到这个用户的成本会更高。
五、通讯设备资本性货物的特性决定了与客户沟通的必要性通讯设备本身的这种特性决定了在购买过程中起决定因素的是客户的高层，甚至是客户行业的规划者，即国家相关部门。
因此通讯设备制造商在营销时更应该注重与用户高层管理者的沟通。
让他们能够认识、了解和接受产品，甚至参与到产品的设计中来等等都是非常重要的营销步骤。
二.战略规划与营销环境分析
（一）针对做国际市场的低价策略的缺点，华为努力构筑自己的品牌。
在国际市场营销中，实施品牌策略可以在消费者心中树立良好的品牌形象、促进产品在国际市场上的销售。
可以强化企业形象、建立顾客忠诚、得到法律保护。
华为公司认识到低价的劣势，也逐渐从价格领先的战略转变为依靠研发和技术制胜的公司，这时品牌的作用日益重要。
华为的产品比竞争对手的产品价格平均低25%以上，但其成功销售的经验多累积于俄岁斯、中东、东南亚、南美等营运市场。
而全球电信利润更丰厚的市场在欧美，控制在欧美少数几家老牌企业于里，占到70%以上。
华为最大的障碍是品牌，是怎么能让客户认可华为的品牌。
贴牌方式的公司只能赚取很低的加工费用。
而如果没有一个强大的品牌，很难参与国际竞争。
华为参加展会、论坛，通过各种方式提高公司的知名度，打造良好的公司形象，并依靠其先进的技术和合理的价格建立了一定的品牌知名度。
但是其品牌建设仍需继续加强。
（二）要赢得更多的市场，华为仍需加大研发的投入，攻克新技术以新技术赢得市场。
加强技术研发先进的技术实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础。
华为在全球的员工约30000名，其中48％的员工从事研发工作其年度专利申请量突破1000件，成为中国申请专利最多的企业。
正是有了每年上千个技术专利，华为才能与世界上顶级的供应商同等谈判，共同建立联合实验室，同步开发最先进的产品。
华为建立了全球研发响应机制，在美国、印度、瑞典和俄罗斯设立了研发中心，在我国北京、上海、西安、成都和南京等城市，都设有研发机构。
其中，华为的中央软件部、印度研究所、上海研究所和南京研究所，均通过了ＣＭＭ５认证，这标志着华为在软件开发管理和质量控制等方面，已经达到了业界最高的水平。
华为以客户需求为研发导向。
在技术策略上华为考虑的惟一因素就是客户需求。
（三）由于很多国内营销人员对国外的政治文化环境、语言、沟通习惯不适应，而在工作中显得无所适从。
因此华为建立了国际化的人力资源管理体系，西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。
华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。
从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。
华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。
正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。
（四）国际化的市场营销要求管理的国际化。
国际化是华为度过“冬天”的唯一出路。
华为的国际化被业界归结为“华为模式”——以全球研发为特点——建立全球的研发网络；同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。
同时，华为通过多种方式努力提升自己的国际化管理水平。
首先，华为与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。
其次，华为引进IIPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链），进行业务流程重组，构建国际化的管理体系。
IPD（集成产品开发）是关于产品开发的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理公司级的端到端的流程体系，应该强调的是一种如何将客户的要求转化、分解成对华为内部各系统的要求，并进一步将这些要求转化、延伸到对华为自身供应商的要求上的流程体系，是有明确业务目标的统一整体；流程各环节的配合必须是协同的，以起到增值作用而不是相互隔离；ISC（集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：
提高客户的满意度，降低供应链的总成本。
再次，华为适时采用新的组织方式。
随着产品与市场的扩大过去集权化的公司管理模式已经不能适应，于是华为采用新的组织方式，开始向产品线/准事业部制转变，并给海外各分公司充分授权，以适应迅速变化的环境。
三、市场细分与目标市场选择
1）市场细分。
所谓市场细分，就是企业根据市场需求的多样性和购买行为的差异性，把整体市场划分为若干个具有某种相似特征的顾客群（称之为细分市场或子市场），以便选择确定自己的目标市场。
经过市场细分的子市场之间消费者具有较为明显的差异性，而在同一子市场之内的消费者则具有相对的类似性。
所以，市场细分是一个同中求异、异中求同的过程。
2）选择目标市场。
在市场细分的基础上，企业根据自身优势，从细分市场中选择一个或若干个子市场作为自己的目标市场，并针对目标市场的特点展开营销活动，以期在满足顾客需求的同时，获取更大的利润。
针对国内与国外市场的不同情况制定不同的营销策略
国内：
低调的品牌营销
国外：
技术+服务+宣传的品牌之路
加之华为的品牌力=技术+关系营销，则需要进行详细的策略制定
这是针对于不同时期的营销策略
从1996年进军国际市场，十年来华为公司的国际营销进程可以大致概括为以下三阶段：
第一阶段（1996年-1999年）：
屡战屡败到零的突破
对那时的华为公司而言，除中国本土市场外，所有的国家和客户，其文化和环境，全部都是陌生的。
更为不利的是，当时世界上许多国家并不了解中国（即使现在也存在这种现象）。
在这种情况下，华为公司走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这样的国家。
每到一个国家，华为公司的销售人员首先得花半年的时间解决生存问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。
在这段时间里，相当多的营销人员在半年以上基本没有见到客户，即使知道客户在哪里，也很难见到，因为对方根本不相信中国的公司可以研制和生产交换机。
针对这种情况，华为公司的营销人员采取了一个很“累”的方法，那就是做标书，然后把它们送到或寄到客户的手里。
他们当时的希望就是，标书发过去以后，客户会读一读，通过标书可能会了解华为公司，了解华为公司的产品，这样当华为公司的营销人员再与他们接触的时候，他们会对华为公司有一个基本的印象。
事实上后来证明，这种方法有～定效果。
1999年8月，坚持不懈的华为公司终于迎来了国际市场上零的突破，华为公司在也门和老挝正式中标。
第二阶段（1999年．2001年）：
让客户认识华为公司
取得突破之后，华为公司加大了国际市场的开拓力度。
当时只要哪一个国家人口多，华为公司就派人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。
但是后来发现，相当多的国家对中国的了解还停留在长辫子，大马褂，黄土高坡的形象上。
在客户对中国这样的形象定位下，华为公司要逐一说服他们，把上千万元的设备卖给他们比登天还难。
面对这样的环境，华为公司营销人员采取了一个最费时费力的方法，就是请客户来中国参观，考察中国，考察华为公司，将中国经过20多年改革开放取得的辉煌成就展现给他们。
当时华为公司制定一个“新丝绸之路”计划，就是请客户沿着这样的一条路线参观中国：
从北京入境，之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。
华为公司大量的邀请客人走这条路线，看中国的改革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此加深对华为公司的了解。
此外，为了让客户更加深刻地了解华为公司，华为公司开始到参加各种世界通讯展览会。
在2002年的香港展览会上，华为公司邀请1500多个客户考察。
客户开始真正的了解华为公司，在合作方面就不存在思想上的障碍或者排斥心里了。
经过1999年到2001年的艰苦努力，华为公司在国际市场的销售慢慢地拓开了。
在涉足的国家，华为公司派出来的人能够基本生存下来，各地市场机构也建立了起来，在2001年。
华为公司海外市场的销售收入达到了3亿多美元。
第三阶段（2001年—现在）：
发达与欠发达国家市场两条线竞争
华为公司在国际市场已是名声鹊起。
除了欧美市场之外，华为公司的产品几乎是遍地开花。
华为公司在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。
然而就在华为公司开辟这块市场的同时，一些跨国公司开始了遏制华为公司的行为。
原来根本不把华为公司看在眼里的西方巨头，慢慢地感觉到华为公司将给他们带来威胁。
相当多的竞争对手出于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。
在这种背景下就出现了恩科诉华为公司一案。
然而对华为公司来说，华为公司的国际营销战略也很明确：
华为公司从现在开始到相当长的时间里面，在继续巩固欧美市场以外的基础上，重点还是抢占欧美市场。
多年的不懈努力，带来了华为公司区域市场的拓展，也使公司逐步建立起了相对完整的营销管理结构。
华为公司的营销管理体制主要是按地区划分的，一共有八个大区，即亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美8大区，
针对于国内市场也是用低调的宣传方式，但是也是要用技术的优势让国人了解国内产品的优势的技术。
华为针对于以下进行详细的策略
1营销目标
在一般市场营销下，对某一产品来说，市场已经存在，消费者了解这种产品，只是在不同品牌和不同供应商之间作选择。
进入市场的公司所需要的只是明确目标需求或消费群，并设计适当的产品，建立分销网络，制订信息咨询方案。
但与此不同的是，大市场营销首先面临的问题是如何打入市场，如果产品是新产品，他们还必须通过宣传教育启发消费者新的需求和改变消费者习惯。
这就比单纯满足现有需求要具有更多的技能，花费更多的时间。
针对于华为自己拥有的技术优势进行方案调整
2涉及到的有关集团
一般市场营销者要与下述有关方面人员打交道：
顾客、经销人、商人、广告代理商、市场调研公司等。
而大市场营销者要涉及更多的方面：
立法机构、政府部门、政党、公共利益团体、工会、宗教组织等。
各方面都有自己的利益，企业必须争取各方面的支持，至少使他们不至于阻拦。
由此可见，大市场营销较之一般市场营销，要涉及到更多方面的市场营销问题。
针对于和华为类似的公司（如西门子），要进行良性竞争，在各方面都应达到共同提升。
③营销手段
大市场营销除了包括一般市场营销4p手段外，还包括另外两个P，即权力（PoliticalPower）和公共关系（PublicRelationship）。
权力：
大市场营销者为了进入某一市场并开展经营活动，必须经常地得到具有影响力的企业高级职员、立法部门和政府官员的支持。
例如，一家制药公司如欲把一种新的农药打入某国，就必须获得该国农业部的批准。
因此，大市场营销必须具有政治上的技能和策略。
例如，公司必须得到那些有权打开大门的人，必须确定向“守门人”提供哪些刺激因素才合适?
在哪些情况下才能得到“守门人”的默许?
立法者追求的目标是名望、财富还是权力?
公司怎样才能得到这位立法者的合作?
在某些国家，公司支付一定报酬就能达到目的，而在另一些国家，要为其提供娱乐、旅游的机会或为其竞选活动损款才能起作用。
总之，大市场营销者必须掌握高超的游说本领和谈判技巧，才能从其他方面得到预期反应。
公共关系：
权力是一个“推”的策略，公共关系是一个“拉”的策略。
舆论需要较长时间的努力才能起作用，然而，一旦舆论的力量加强了，它就对公司占领市场大有裨益。
因此，在进入一个市场之前，公司必须要了解这个地方的信仰、态度和价值观念。
进入市场之后，公司需要通过各种途径（如为公共事业捐款，赞助城市建设和文化事业，并且利用有效的宣传媒介等）在公众中逐渐树立起一个良好的形象。
华为也是利用媒介在树立起一个良好的形象，如进行慈善活动
④诱导方式
对于一般营销者而言，应着重学会积极的诱导方式，说服有关各方面给予合作。
应在奉行自愿交换的原则下，给有关各方面提供足够的利益来鼓励自愿交换。
然而，大市场营销者认为常规的诱导方式往往是不够的，对方可能会提出超越合理范围的要求，或根本不接受任何积极的诱导。
因而公司可能不得不支出额外的款项，以加速对方批准过程，公司也可能采取威胁手段，比如扬言要撤销对方的援助，或者动员一些集团反对另一些集团。
⑤时间
大多数产品的介绍期只有几年或更少时间，但大市场营销战略的实施往往需要更长的时间。
因为需要打开的大门太多了，而且，如果产品对公众来说是新品的话，还需要对目标市场进行大量工作，来指导和启发消费者。
针对产品的时间存在性
⑥投资成本
由于大市场营销的开拓工作需要很长时间，而且要支出额外款项以赢得各方面配合，因此投入的成本较高。
⑦参与人员
一般市场营销问题由企业的产品经理、广告专家、市场调研人员、推销人员及其他专业人员负责。
而大市场营销的问题则需要企业内外更多的人员参与，这包括最高管理人员、律师、公共关系和公共事务的事业人员等。
大市场营销的计划及其实施，需要更多的人员参加，需要更多的协调工作。
尽管大市场营销战略的基本思想内核源于传统的营销观念，但仍是对一般营销思想的拓展和发扬。
它顺应了在封闭型市场这一特定市场条件下制订竞争战略的需要。
华为的国际化被业界归结为“华为模式”
华为营销控制方案的几种类型：
1、营销控制2、营利性控制3、年度计划控制4、销售效率控制
”—以全球研发为特点—建立全球的研发网络；同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。
华为公司的国际营销，首先是对中国正确国际形象营销。
以华为公司“东方丝绸之路”为例，按照一般理解，完全可以直接请客户到华为公司的总部深圳，看看设计一流大气的公司总部和研发生产就可以了，但华为公司却让客户从南到北再从北到南把主要代表城市走一遍。
一个行程下来，除去基本接待费用不说，自制的宣传中国的材料、自各接待的奔驰、沃尔沃轿车，机票及豪华酒店以及营销人员全天候的陪同，这些看似大大增加了成本，甚至是费时又在短期内看不到成效的工作，却能极强的传递中国是现代化国家、华为公司是大气的坚持持续发展的高科技企业这种信息。
国家和公司形象树立了，最起码争取到了华为公司人员与一国电信发展决策者和潜在客户高层见面的机会。
其次，通信行业的特点，也是华为公司选择大营销策略的原因。
通信行业属于资本性投资的行业，一般具有国家垄断的特点，起购买决定作用的是企业高层，并且客户的转移成本极高。
首先，政府相关部门允不允许产品入网，甚至接受不接受某种标准，决定着这个市场的大门能否开放。
因此，政府公关工作可以视为营销工作的开始。
而运营商的采购，不会光看价格或者产品的质量，而是会综合考虑设备提供商的产品质量、稳定性、兼容性、价格、整体解决方案、售后服务、研发能力甚至是咨询顾问价值。
因此，供应商的营销如果只限于经济手段，则不会有很好的效果。
因此，华为公司要在国外客户，特别是大客户心目中建立的形象，必须是除了价格和质量外更全面的有能力的形象。
正因为这个原因，华为公司越来越倾注更多的精力来做大营销活动。
如自己邀请客户和行业专家召开研讨会、与客户一起讨论客户的案例、积极邀请国外行业标准协会来公司参观、参加世界上电信组织的相关机构，在国外申请专利技术等。
通过方方面面的营销手段展示自己的内功。
这样，整体形象建立起来后，客户一旦决定选择华为公司，今后转移的可能性就比较小了。
这在发展中国家，特别是初次建设电信网络的国家具有很大的意义。
华为公司内部发展的要求
华为公司大营销策略的选择，也是它管理发展的内部要求。
凭借对国内市场环境的深刻理解，华为公司在上个世纪90年代末期取得了国内电信设备市场上的领先地位。
具有强烈忧患意识的任正非，早在1995年就清醒地认识到：
华为公司真正的竞争对手，并不是同一时期发展起来的众多国内厂商，而是国际一流的通信设备企业。
“华为公司因为无知，才走上通信产业。
当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大?
?
”任正非判断，要想在残酷竞争中长期生存，国内市场的规模扩张固然重要，但未来在全球范围市场上的较量，才是对华为公司真正的考验。
而国际市场竞争的背后，比拼的却是企业内在的基本力量，即高质量的产品与优良的服务。
1998年，华为公司的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元人民币，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。
此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。
在研发上，华为公司聘请IBM顾问实行IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）。
IPD是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法。
IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
在实行IPD之前，华为的研发和市场是分离的，研发人员只负责开发产品，市场人员只负责销售。
实行IPD后，市场人员同属一个PDT（ProductDevelopmentTeam）团队，使研发更加贴近市场。
在供应链方面，华为公司实行了ISC（IntegratedSupplyChain，集成供应链），管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：
提高客户的满意度，降低供应链的总成本。
华为公司在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。
华为公司的订单及时交货率只有50％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94％；华为公司的库存周转率只有3．6次／年，而国际平均水平为9．4次／年；华为公司的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。
重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为公司早日成为世界级企业打下良好的基础。
现在，华为公司的交货时间和交货成本在业界都已达领先水平。
科特勒营销集团中国高级顾问孙路弘认为，华为公司着重管理国际化的建设，看似与营销相距甚远，其实正是一种聪明的是“大营销”之道，“参展和打广告总是要不断花新钱，而企业的整体管理品质上去了，就会像银行一样存钱!
”
四、市场定位
华为公司的国际竞争力起到了关键的作用，使得华为公司的国际化成为企业竞争力增强的必然延伸。
在这些举措下，华为取得了丰硕的成果。
进入新世纪以后，华为的技术创新步伐加快，不仅成为全球光网络市场的第三大设备供应商，而且已经跻身于全球3G第一阵营，第一个发布了R4软交换商用版本，已经在18个国家地区获得WCDMA商用合同，在技术和应用上具有明显的领先优势。
但是，在国际市场挑战中，华为面临的对手是思科、诺基亚、爱立信等国际巨头，实力都非常强大，竞争也会越来越激烈。
在技术创新方面，华为虽然不断加大投入，在3G研发上总共投入了7.25亿美元，但与对手相比，基数仍然非常小。
仅2004年，爱立信投入29.5亿美元，诺基亚投入46.5亿美元。
研发经费的多少，在一定程度上体现了企业的竞争实力。
因此，可预见的是，华为将会借助换标的契机，加大研发投入，充分发挥研发低成本优势，围绕其国际化战略核心，参与国际竞争。
一个面向世界的华为将是中国电信制造业所期待的，有理由相信华为将会在国际化道路上坚定的走下去，并以爱立信作为未来发展标杆，发展成为一个国际化的巨型电信制造企业。
换标则只是开始。
五、产品策略
产品组合策略就是在产品和服务的提供过程中，充分强调客户的需求，以客户的需求为导向来，来落实产品的特性，包括以技术创新和产品方案组合变化为相结合的手段来满足客户的功能需求，包括把全面、优质的服务作为产品组合的一部分推介给客户，并从中赢得合理收益等。
产品组合策略使通过现有产品的应用上的创新来满足客户功能需求的升级，并能够有效地延长产品的生命周期，在竞争中具有重要意义
（一）产品生产线广。
华为公司有移动网络、固定网络、光网络、业务与软件、数据、移动终端共六个产品大类。
共有移动核心网、WCDMA/HSPA、GSM、CDMA2000、无线网络规划、增值业务、运营支撑、数字媒体娱乐、下一代网络、交换网络、光网络、接入网、数据通信、存储与网络安全、配线配套产品、终端等20多种产品种类和技术解决方案。
基本覆盖电信运营商所寿全部设备类型。
（二）华为重视产品研发，研发收入不少于销售收入的10%。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都、武汉等地设立了研发机
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