两化融合管理体系贯标基础调研报告.docx
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两化融合管理体系贯标基础调研报告
两化融合管理体系贯标基础
调研报告
【相关要求】请针对以下每一条款的设立目标与意图、理解与要点、主要障碍、做法和经验、应用价值等，详细阐述企业对每一条款的理解，以及相关两化融合实践，并于5月10日前提交电子版至xx。
一、范围
【标准条款】
1范围
本规范规定了信息化和工业化融合（以下简称两化融合）管理体系的通用要求。
本规范适用于有下列需求的（各类）企业：
a）通过两化融合管理体系的有效应用和持续改进，打造信息化环境下的新型能力；
b）通过内部或外部（包括认证机构）评定其两化融合管理体系，以证实其在信息化环境下具有获取可持续竞争优势的能力。
【实施指南】
B.1概述
本附录表述了企业落实信息化和工业化融合（以下简称两化融合）管理体系各项要求的通用指南、指导性方法和实施建议，对各项要求的相关条款进行补充解释说明，但不设定任何要求，也不增加、减少或修改要求，以帮助企业科学、有效地建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，确保两化融合目标的实现。
本附录可为开展两化融合管理体系建设的企业，提供相关咨询、培训和审核服务的人员和机构，以及制定相关标准的人员提供参考。
【目标与意图】
规定信息化和工业化融合管理体系的通用要求，明确了本规范的适用范围。
【理解与要点】
企业科学、有效地建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，确保两化融合目标的实现。
【主要障碍】
企业对两化融合管理体系的理解、认识与实践需要不断的提升。
【做法和经验】
xx公司结合企业实际，逐步形成企业自己的两化融合管理体系，并组织公司范围的宣贯，确保所有层级和员工明确公司两化融合管理体系的范围、规定和要求。
通过推动应用和持续改进，将两化融合管理体系真正融入到企业的文化中。
【应用价值】
通过两化融合管理体系的有效应用和持续改进，打造信息化环境下的新型能力。
二、两化融合管理体系
（一）总要求
【标准条款】
4.1总要求
企业应按照本规范的要求，建立、实施、监视与测量、保持和改进文件化的两化融合管理体系。
企业应界定两化融合管理体系的管理范围和边界，并在相关文件中予以明确。
【实施指南】
B.2.1总要求
企业应在信息化和工业化两大历史进程同步推进的环境下，识别信息化带来的机遇和挑战，依据其战略建立、实施、监视与测量、保持和改进两化融合管理体系。
企业应围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向明确这些新型能力相关的职能和层次，从而确定两化融合管理体系的范围和边界。
所确认的新型能力应具体、可评估、可考核。
【目标与意图】
建立、实施、监视与测量、保持和改进两化融合管理体系，界定两化融合管理体系的管理范围和边界。
【理解与要点】
企业两化融合管理体系是在经济全球化、信息化环境下，企业深入应用信息技术，全面提高研发创新能力、有效控制成本、加强质量保证、加快市场响应速度、提升履行社会责任的能力，所应遵循的管理原则、要素和方法。
企业依据管理体系系统建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制。
【主要障碍】
找出与企业战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力。
【做法和经验】
对于xx公司这种技术密集型的化工装置生产基地，企业的不断发展提出新的管理需求，新的管理需求驱动了技术和智能信息手段的投入，技术和智能化信息手段的投入促进管理模式的创新，管理模式的创新对员工队伍素质提出了更高的要求，员工队伍素质决定企业内部管理的能力和水平，管理能力和水平决定了企业发展的步伐。
企业就是在这样永复循环的动力链条中不断发展，不断创新，不断进步。
某公司充分认识到先进技术和信息化手段对管理带来的深刻影响和变化，也要充分地认识到这是一个艰难蜕变、凤凰涅槃的过程。
某公司积极主动地适应这种变化并参与到其中，苦练内功、固本强基、开拓视野、不断创新，根据公司战略逐步建立、实施、监视与测量、保持和改进两化融合管理体系。
在十二五期间，公司建立了两化融合管理体系，并纳入公司的管理体系中。
通过形成企业应用案例加强其在具体实施过程中的可操作性和易用性。
围绕公司集约发展的战略部署，xx公司可持续竞争优势为：
装置“安稳长优”运行（安全生产、稳定生产、长周期运行、优质运行），坚持“保安全、长周期、低成本”三条主线。
通过围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，包括生产管理能力、成本控制能力、质量保证能力、安全生产能力、供应链管理能力、社会责任履行能力。
【应用价值】
引导企业统筹工业化要素和信息化要素，使用信息化手段解决工业化发展不足的问题，有效落实新型工业化发展的要求；推动企业全面规范两化融合相关的管理活动和管理过程，加强两化融合工作的战略一致、过程可控和结果有效；解决企业信息化与管理两张皮、高阻力低参与等问题，帮助企业稳定获取预期的两化融合成效。
推行集约化管理和数字工厂建设是企业装置群科学管理的前提基础，是基地装置安全可靠运行的坚实保障，是保持基地核心竞争力的需要，是实现基地发展目标的主要手段。
（二）文件要求
【标准条款】
4.2文件要求
4.2.1总则
两化融合管理体系文件至少应包括：
a）两化融合管理体系的范围和边界；
b）两化融合方针和目标；
c）两化融合管理手册，包括对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述，以及相关文件的查询途径；
d）本规范所要求的文件，包括记录；
e）企业为确保对两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需的文件与记录。
注：
文件的形式包括电子、纸质及其他。
【实施指南】
B.2.2文件要求
B.2.2.1总则
形成两化融合管理体系文件的目的，是为了向员工和其他相关方提供所需的信息，传播和保护经验，提供必要的证据，确保理解和执行。
企业应针对4.2.1中要求的内容形成文件，并根据所使用的方法、所需要的技能、所进行的培训及所要求的管理力度，确定文件的详细程度。
其中，对于两化融合过程的策划、运行和控制应有途径和方法，是否编制文件取决于是否能够确保这些过程的有效。
若企业决定对某一程序不形成文件，则须通过交流或培训，使员工和其他相关方了解应达到的要求。
【目标与意图】
为了向员工和其他相关方提供所需的信息，传播和保护经验，提供必要的证据，确保理解和执行。
【理解与要点】
两化融合管理体系文件应包括：
a）两化融合管理体系的范围和边界；
b）两化融合方针和目标；
c）两化融合管理目录和手册，体现两化融合管理体系过程及其相互作用的表述；
d）本规范所要求的文件；
e）企业为确保对两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需的文件与记录，如会议纪要等。
【主要障碍】
需根据企业的发展，当战略、组织、管理需求发生变化时，及时调整两化融合管理体系，使之与其匹配。
【做法和经验】
企业针对两化融合管理体系要求的内容形成文件，并根据所使用的方法、所需要的技能、所进行的培训及所要求的管理力度，并根据企业的实际情况，确定文件的详细程度，适度裁剪文件要求，既满足两化融合管理体系的要求，文件要求也易于被理解和执行。
两化融合管理体系的这些文件被纳入到公司管理体系中，并通过OA行政办公系统和档案管理系统进行下发，使企业的每一名员工都能够查看学习这些文件。
定期组织全场范围的两化融合管理体系制度宣贯，是的员工能够全面系统的学习和了解到文件的要求。
【应用价值】
通过文件要求，确保两化融合管理体系能够易于理解和执行。
【标准条款】
4.2.2文件控制
两化融合管理体系所要求的文件应予以保护和控制。
企业应编制形成文件的程序，以规定：
a）文件发布前得到批准，以确保文件是充分和适宜的；
b）必要时，对文件进行评审与更新，并再次批准；
c）确保文件的更改和现行修订状态得到标识；
d）确保在使用处可获得适用文件的相关版本；
e）确保文件保持清晰，易于识别；
f）确保外来文件得到识别，并控制其分发；
g）防止作废文件的非预期使用，若因某种目的而保留作废文件，对这些文件进行适当的标识。
【实施指南】
B.2.2.2文件控制
文件的收集、保持和管理应充分应用信息技术手段，提升其效率和效果，并力求简便易行。
基于信息系统生成的文件，应有一套适宜的验证方法，以证明其合规且无风险。
【目标与意图】
两化融合管理体系所要求的文件应予以保护和控制。
【理解与要点】
企业应编制形成文件的程序，形成文件的全生命周期管理。
充分应用信息技术手段，提升其效率和效果，并确保安全性和合规性。
【主要障碍】
如何实现充分应用信息技术手段，同时确保安全性和合规性。
【做法和经验】
公司有完备的管理体系文件的管理制度和流程，确保了文件的全生命周期管理。
建设并投用了OA行政办公系统、公文管理信息系统和档案管理信息系统，提升了文件管理的效率和效果。
2007年基于厂级管理实施的OA系统在公司得到了广泛的应用，2009年6月开始了优化完善，建立满足公司管理现状及未来发展的系统组织架构。
同时，满足公司决策层和各单位新增业务需求，优化现有系统功能。
通过优化完善，实现了公司部门与各所属单位的登录页面区分，各自的职能和权限划分更加细致规范，集团范围内信息传递准确快捷，各级页面更加简洁美化，操作更加便捷。
做到集团OA系统架构、组织、权限、流程及接口等的一致或互动，实现集团OA的无缝衔接。
为满足公司公文处理一体化的需求，灵活适应公司管理模式、管理手段的持续变化，2013年开展并完成了公文管理系统的建设。
公文管理系统建设项目完成了服务器配置、系统搭建、系统配置等工作，实现与化学公司总部系统实现对接，实现了与兰台系统、OA系统进行集成，完成收发文文件的实时归档及发布，并在企业OA上集成系统入口。
自系统上线以来收、发文总体情况良好，除了个别涉密文件外，其他发文全部实现网上流转，大大提高了发文效率，节省纸张，规范了发文流程。
文档一体化系统的建设，有力的支持企业的办公现代化、信息资源化、传输网络化,实现企业文件处理的全面信息化。
公司文件的收、发、归档等完全实现线上流转，真正实现了无纸化办公，并且可以即时发送文件到各所属单位，减少了中间传输环节的时间和成本。
缩短了发文审核、会签、签发、排版、分发和收文登记、拟办、阅批时间，由原来的公文处理全流程办理时间2个工作日时缩短为现在半个工作日即可完成。
企业全年大约收发文300余件，公司级会议纪要100余件，全年节约600个人天的工作量，可节省36万元的人工成本。
企业之前使用的档案管理软件为兰台档案管理软件实施于2007年，通过兰台档案管理软件的应用管理，为公司的档案信息集中存储、科学管理起到了积极作用。
但随着近些年企业业务的迅猛发展，及档案业务本身的信息化、数字化的发展趋势，旧版本的档案功能已经明显不能满足现有档案管理的各项需求。
为贯彻海油总公司档案管理“抓基础、上水平、求发展”的”九字”方针，充分发挥企业档案管理对于海油“二次跨越”的服务价值与支持作用，2013年对现有兰台数据管理平台进行升级，实现构建统一的企业档案信息数字资源管理中心。
通过对电子全文和条目信息进行统一管理、归档和利用，与企业生产、管理等不同工作环节应用的系统实现无缝接入，并进行相应的管理，实现了档案管理数字化的目标。
该平台结合企业档案业务的特点及需求进行优化和扩展，立足于以新软件平台为基础，以“提高效率、共享资源”为核心，充分利用公司现有的信息化资源和目前档案建设方面已取得的成绩，在企业档案信息化建设总体框架下，立足新形势下现代档案管理业务模式、需求和流程，建设成为一个设计合理、功能强大、安全稳定的档案资源综合管理信息资源共享平台。
档案管理软件构建了档案综合信息资源信息库，实现档案信息传输网络化，将数字化的档案信息通过网络进行在线收集、整理、鉴定和保管，并实现档案信息资源的高度共享；通过与OA系统、文档一体化系统进行集成，完成文书档案数据的实时在线归档，并能通过单点、待办等集成实现档案业务的自动化办公。
该项目的成功实施为企业的生产、经营、科技、研发及日常管理等提供决策支持与信息服务。
【应用价值】
规范了文件管理，同时通过信息技术手段提升了效率和效果。
【标准条款】
4.2.3记录控制
企业应建立并保持记录，并对其进行保护和控制。
记录的标识、存储、保护、检索、保留和处置所需的控制措施应形成文件并实施。
记录应保持清晰，易于识别和检索。
【实施指南】
B.2.2.3记录控制
在记录的标识、存储、保护、检索、保留和处置等过程中，应充分应用信息技术手段，不断提升其动态性、实时性、准确性和全面性。
企业应注意留存原始信息。
【目标与意图】
建立并保持记录，并对其进行保护和控制。
【理解与要点】
记录的标识、存储、保护、检索、保留和处置所需的控制措施应形成文件并实施。
记录应保持清晰，易于识别和检索。
应充分应用信息技术手段，不断提升记录的动态性、实时性、准确性和全面性。
注意留存原始信息。
【主要障碍】
需采取各种手段，确保原始信息的留存的长期性和有效性。
【做法和经验】
在公司的OA行政办公系统、公文管理信息系统和档案管理信息系统实现了文件的控制和记录的标识、存储、保护、检索、保留和处置等过程，并保持其一致性。
不断提升其动态性、实时性、准确性和全面性。
所有的文件和记录都留存原始信息，并保存在公司的综合档案管理室。
综合档案室主要承担着档案管理业务的信息化建设、业务指导、培训、项目档案审查验收等活动的开展，具有双重管理职能。
档案室总建筑面积约967平方米，其中档案库房面积约682平方米，办公室约70平方米，档案数字化加工转换工作室约70平方米，阅览室约70平方米，科技图书资料室约70.5平方米。
档案室配有手摇直列式密集架328节、66列，五层文件柜50套，底图柜10组。
现有各类案卷级档案45168卷；文件级档案28657件；底图15260张；资料17615卷/册。
主要是公司在企业发展战略规划、新产品开发、基本建设、生产管理、经营管理、技术改造、基础设施改造、设备检修改造等过程形成的档案。
档案分类编号严格按照国家档案法律法规和总公司要求，按照企业法人全宗的宗旨进行编制，共有13个一级类目，内容涉及到两化融合档案、党群档案、行政档案、经营档案、生产技术档案、基本建设档案、产品档案、设备仪器档案、科研档案、外文档案、会计档案、荣誉实物档案、特殊载体档案、人事档案等门类。
【应用价值】
确保了记录的可用性，以及与文件控制的一致性。
三、管理职责
（一）最高管理者
【标准条款】
5.1最高管理者
最高管理者应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性。
通过以下活动予以落实：
a）向全员传达本企业推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性；
b）在企业战略层面统筹推进两化融合，制定两化融合方针和目标；
c）任命两化融合管理者代表；
d）建立健全两化融合的职责与协调机制；
e）组织两化融合管理评审；
f）确保基础条件和资源保障到位。
【实施指南】
B.3.1最高管理者
最高管理者是在最高层指挥和控制企业的决策者或决策层，对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用。
最高管理者应充分认识到两化融合的必要性、紧迫性和长期性，以坚定不移的态度促使企业达成推进两化融合的共识。
最高管理者应兼顾企业的长远发展和近期目标，审时度势，适时科学决策。
最高管理者的信心、决心和恒心对持续提升和改进两化融合绩效至关重要。
【目标与意图】
定义最高管理者的管理职责。
明确最高管理者应建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性，并通过相关活动予以落实。
【理解与要点】
管理体系中最高管理者要保证在企业战略层面统筹推进两化融合，负责制定企业两化融合的方针和目标，建立健全两化融合的职责和协调机制，切实保障基础条件和资源供给，并在最大范围内进行承诺、动员和协调；最高管理者应推动两化融合管理体系建立、实施、保持和改进；管理体系要求最高管理者要推动和参与协调与沟通，建立协调与沟通的机制和方法，推动形成主动分享的意识和氛围，鼓励所有职能和层次反馈信息、积极参与，以确保企业两化融合管理体系的有效性和持续改进。
最高管理者应确保业务流程职责、部门职责、岗位职责得到合理划分、规定和沟通；以业务驱动为主导，建立健全三类职责的协调运转机制，确保三类职责得到有效执行。
【主要障碍】
无
【做法和经验】
两化融合是一把手工程。
xx公司两化融合成绩斐然，离不开最高管理者的高度重视和积极支持。
公司董事长要求，固化优良工作传统，引进先进生产信息化管理工具，助力集团整体发展，进行全方位管理提升，实现中国海洋石油总公司在“二次跨越”和“十二五”规划中对公司提出的单体最优的战略目标。
公司总经理多次在公司年度工作会、信息化年度工作会等不同场合，传达企业两化融合工作的要求和指示，向全员传达本企业推进两化融合工作的重要性、必要性、紧迫性和长期性，提出两化融合要兼顾企业的长远发展和近期目标，并明确两化融合的方针和目标，提出两化融合的方向和具体做法。
要求基地信息工作一定要围绕基地中心生产经营工作，要规范各部门、单位的工作流程和工作行为；确保做好两化融合管理体系的建设、管理和维护工作，建立好相关制度流程。
要求各部门单位要支持两化融合工作，主动推动现有系统在各部门及生产单位的应用。
在公司总经理的要求下，成立两化融合专业小组，整合企业各单位部门的两化融合资源。
公司总经理挂帅两化融合领导小组组长，并高度关注和推动两化融合专业小组在两化融合工作中的发挥积极作用。
通过两化融合专业小组这个平台，建立健全了企业两化融合的职责与协调机制；组织开展两化融合管理评审；确保基础条件和资源保障到位。
在公司总经理的积极推动下，在企业形成了两化融合的文化和氛围，形成所有职能和层面共同积极参与两化融合工作的大好局面。
【应用价值】
最高管理者在企业战略层面统筹推进两化融合，制定企业两化融合的方针和目标，建立健全两化融合的职责和协调机制，保障基础条件和资源供给，进行全员动员和协调，有力推动和促进了企业两化融合管理体系建设完善，两化融合工作有效推进。
（二）管理者代表
【标准条款】
5.2管理者代表
最高管理者应在本企业管理决策层中任命两化融合管理者代表，应赋予其以下方面的职责和权限：
a）提出本企业两化融合相关的决策建议；
b）确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；
c）向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；
d）提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识；
e）应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。
【实施指南】
B.3.2管理者代表
为确保两化融合管理体系的有效执行，最高管理者应授予管理者代表足够的管理权限，包括必要的人力、财力、物资的支配权以及相关的绩效考核权。
两化融合管理者代表宜具备如下条件：
a）深入理解企业的业务和文化；
b）能够主动应用信息技术推动企业创新发展，解决工业化发展不足的问题；
c）协调能力和执行力强；
d）在企业内具有较高的威望；
e）行政级别至少应是企业副职以上。
【目标与意图】
定义管理者代表的管理职责和权限。
管理者代表由最高管理者在本企业管理决策层中任命，是管理体系建设和实施的直接负责人，负责推动两化融合方针、目标的策划落实，并监控和改进体系运行全过程。
【理解与要点】
管理者代表应被授予足够的管理权限，要能够深入理解企业的业务和文件，能够主动应用信息技术推动企业创新发展，解决工业化发展不足的问题，是信息化环境下数据、技术、业务流程、组织结构创新和变革的中坚力量。
【主要障碍】
无
【做法和经验】
任命企业分管信息化的副总经理为管理者代表。
分管信息化的副总经理同时分管企业的生产装备安全等业务，也是两化融合专业小组的副组长。
管理者代表能够深入理解企业的业务和文化，主动应用信息技术推动企业创新发展。
xx公司企业管理者代表先后主管过公司机械维修部焊接、钳工、管铆技术工作，担任过检修工段段长。
但无论在那一个岗位，他始终以身作则、身体力行，积累了丰富的基层工作经验和对检修业务、设备管理的全面认知，取得了高级工程师的职业资格，在技能、技术上打下了坚实的基础。
先后发表技术论文8篇，其中国家核心期刊上2篇，省级科技期刊上6篇。
2006年开始，管理者代表积极推进ERP系统上线工作，组织整理相关数据，组织编写工作手册，规范业务操作，使化肥二部成为中国海油ERP系统应用的典范，并被确定为中国海洋石油总公司数字工厂建设的试点单位。
同时，结合ERP系统上线，创造性的推进应用电子巡检系统、状态监测系统、ERP系统PM模块等相关系统的改造项目，使之更好的服务于生产、服务于装备维护检修管理，为装置长周期运行奠定了坚实的基础，取得了较好的经济效益和社会效益。
部门装备管理水平得到显著提高。
【应用价值】
管理者代表直接负责和推动两化融合管理体系建设和实施，推动两化融合方针、目标的策划落实，并监控和改进体系运行全过程，成为两化融合在企业推行的中坚力量。
（三）以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点
【标准条款】
5.3以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点
最高管理者应以增强与企业战略匹配的可持续竞争优势为目的，确保可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求得到确定并予以满足（见7.2和8.2）。
【实施指南】
B.3.3以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点
获取可持续竞争优势是企业建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的初始来源和最终目标。
所获取的可持续竞争优势应与企业战略相匹配和协调。
随着信息技术的迅猛发展以及竞争的日益加剧，企业竞争优势难以长久保持。
为应对内部条件和外部竞争环境的变化，企业应不断打造信息化环境下的新型能力，以保持竞争优势的可持续性。
【目标与意图】
重点关注获取与企业战略匹配的可持续竞争优势，打造信息化环境下的新型能力。
【理解与要点】
企业两化融合管理体系应能够确保将两化融合提升到企业战略高度，并提供有效的方法和机制保障企业战略在两化融合过程中得到全面落实和有效执行，其关注焦点是获取与战略匹配的可持续竞争优势。
具体而言，该管理体系拟从这一关注焦点出发，准确定位企业对信息化环境下新型能力的需求，进一步提出两化融合实施目标，有效规范和控制两化融合实施过程，并跟踪评估实施过程是否形成了预期的新型能力、以及新型能力是否符合可持续竞争优势的获取要求，最终帮助企业在其发展战略框架下实现两化融合的闭环控制和良性循环。
原则上，所形成的信息化环境下的新型能力应该满足新型工业化的要求和方向。
新型能力是指为适应快速变化的环境，不断形成新的竞争优势，企业整合、建立、重构其内外部能力，实现能力改进的结果。
两化融合对企业的提升作用主要在于能力的改进，从而提升效益和获取可持续竞争优势的几率。
两化融合管理体系中涉及的新型能力是在企业整体层面体现出来的（比如研发创新能力、成本控制能力、质量保证能力、市场响应能力、社会责任履行能力等），是在企业成长历程中积累产生的，并随企业业务发展，环境变化等因素动态改变。
新型能力相对于已有能力，可以表现为量的增长（已有能力不断改进、增强），也可以是质的跨越（产生新的能力，是在传统条件下无法实现的）。
【主要障碍】
如何形成与企业战略匹配的可持续竞争优势，并形成信息化环境下新型能力。
【做法和经验】
xx公司坚持以获取与企业战略
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