从员工到管理者的案例文档格式.docx

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　　当然，通过了严格筛选后的尹俊也在Google享受到了一种前所未有的工作快感。

同样是软件工程师的职务，在以前工作的公司，更多的是去用程序实现老板或者产品经理定下的目标，是一种被动的完成。

而在Google则是做自己喜欢做的项目——只要你认为这个项目有价值，绝对不会有人因为它并不是你的本职工作而阻止你去做。

因此你可以完全自主地从头开始去尝试一些新的项目，如果这个项目最后通过讨论得到了大家的认可，变成了团队的正式项目，那么你将有机会看到自己亲自创造的产品被数以万计的用户使用，而这个项目对你来说更像是你的孩子。

　　而且你所做的项目对全球的Google工程师都是“透明”的，也就是说，或许你做的项目对于你所在的团队来说可能暂时没有帮助，但是却可能成为地球另一边某个团队的最佳解决方案。

Google翻译团队研发经理陈雍（Peter）说：

“我很多时候都在刻意营造一种‘创业’的环境，从来不去干涉工程师们一定要做什么，让大家觉得‘我是在做我自己的项目，而不是公司或者老板的项目’。

我们常常说，让工程师做他们自己想做的东西，这样的话做出来的品质、速度、投入度比我们强求附加在上面的还要高很多。

并且在开发一些产品时，也都尽量找喜欢做这件事的人去做，像开发iPhone版本时，那些同事真的是不眠不休，甚至叫他们不要那么累，他们都不愿意。

　　争论不是问题，问题在于没有争论在这样一个拥有着无数“最聪明”工程师的企业里，要说服别人，显然并不是一件容易的事情，因此争论无可避免。

这里，我们就不能不提及Google精神中的另外两个方面：

“用户至上”（User-driven）和“动手不动口”（Prototype）。

“用户至上是Google精神的核心，也是我们去衡量一个项目价值的标准，关于这一点绝对不会有争论。

”Peter说，“因此争论的焦点往往是，这么做是否对用户有价值；

如何做更有价值……但是，语言的力量总是有限的，特别是对于产品和技术的讨论来说，同样的话，每个人的理解都不一样，如果这个工程师真的已经胸有成竹，觉得这个技术已经可以成为一个东西了，那他完全可以放手去做，动手不动口，先动手做出一个产品的雏形出来，把实物拿来讨论，胜过千言万语的争论。

　　翻译团队里就曾经有过这样一个例子，一个工程师提出一个方案，无论如何给同事讲大家都不能理解，去向美国同事讲、向老板讲，人家都觉得不可行。

这个工程师实在没办法，自己先做出一个模型，再拿去给美国同事看，没想到对方拍手称赞：

“哎呀，这就是我们两三年就开始想做的东西！

”在Google，工程师不论已经做到什么级别，他写的代码都必须请团队的另一个成员重新看过，只有当团队成员说“OK！

”你才能提交。

并且在代码评审的工作中，没有任何级别限制，就算你是一个刚来的.新人，仍然可以对代码提出任何意见。

　　Peter也表示：

“代码评审其实还不算容易引起是非争论的，其实在平常工作中，我们更倡导对产品的设计理念等直接提出不同意见。

以前我的团队里就有一个同事，每次开会我讲到一半，他就会跳出来说：

”错！

‘

　　我不但不会觉得恼怒，相反非常喜欢这样的风格，因为有多种不同意见是好事，大家要习惯接受好的意见。

如果团队成员都抱着‘你不要得罪我，我也不会得罪你’的想法，一定激荡不出好东西。

其实总体上来说，Google的工程师很谦和，为项目争论的过程本身反而能够增进友谊，带来的只是更多新的观点，而不是人与人之间的矛盾。

“管理者是来提供方便的，不是来做领导的要创造真正平等的讨论环境，自然不可能是老板的一言堂，但Google做得似乎更进一步。

　　在Peter刚刚进入Google的时候参加新人培训，其中一句话令他记忆犹新，并且时刻提醒自己作为行事准则：

“经理需要为工程师提供制胜的资源，然后躲一边去。

”Peter对此的理解是，要极力避免因管理而阻碍创新。

在“带领”翻译团队工作时，Peter会在每季度初期和大家一起制定研发目标，然后他的工作就是调动一切方法，确保工程师们有足够的资源，并且尽量避免微观管理（Micro-management），比如说，尽量不开会；

有疑问主动去找工程师问，而不是让工程师过来汇报或者写报告。

虽然也会对工程师的设计方向提出一些意见和反面思维供他们参考，但一定不会一开始就否定。

“总之，我不断不停提醒自己：

”我是来提供方便的，而不是来做领导的。

‘“Peter说。

　　Peter甚至还自称自己是整个团队中附加事实上同样是技术出身的Peter有着多年的研发经验，在技术方面可能并不输给他的下属们，但是在项目的讨论中，他却从来不会去扮演决定者或者仲裁者，比如说，有4个工程师在一起讨论，Peter过去加入，一定只是第5个讨论者，而不是其余4人的老板。

就算有时的讨论Peter也会觉得这样设计是不是真的好，如果是自己大概不会这样设计，可是他却控制自己不要出声音：

“因为有一些东西可能是我几十年前的技术观念和产品观念，并不一定正确，那么我就算心里觉得可能要那样做，我也要先等等看，控制住自己不要去干涉。

”而尹俊则说：

“老板的意见在我们团队并不占任何优势，大家都把自己的意见放在台面上一起讨论，最后的结果并不是说因为Peter有一个意见，所以我们必须按照他的意见去做。

如果最后还是按照Peter说的去做的话，那么一定是大家都同意确实这样做有好处。

　　Google翻译团队典型人物谱

　　01、陈雍昇Peter：

翻译团队研发经理一个极具幽默精神的睿智领导者，虽然号称自己就是跑腿的，事实上你能从同事对他的评价和崇敬以及在短短的接触中感受到。

在团队中他应该是一个愿意把光芒让给别人，自己默默带领大家往前冲，并且随时掌控方向的那个低调却不可替代的人物。

　　02、张英惠AnnieChang：

用户体验设计师来自台湾的女孩，去年加入Google成为翻译团队中的唯一女生。

有着不服输的精神，作为用户体验设计师，她会在项目还在雏形的时候，就开始参与工程师们的讨论，除了更好地把握自己后期将要做的设计工作，也会从用户体检的角度给工程师们一些建议。

另外，在Google这种遍地绅士的企业里，她曾经自己搬着沉重的电脑显示器，拒绝了所有男士的帮助，坚持自己搬到了工位上。

最后，得悄悄地说，这个美女设计师，竟然已经是两个孩子的妈妈，不知道这个消息得让多少纯情工程师们失望而归。

　　03、程曦XiCheng：

用户营运常驻北京，非常善于沟通。

虽然和其他团队成员分隔两地，但丝毫不影响他们之间的沟通效率和工作效率。

他主要负责做用户支持，总体上来说，他的工作就是去看用户对产品的反馈：

什么地方不满意；

希望还有什么样的功能……再把这些带给整个团队。

比较好玩的是，传统做产品支持的工作需要人员懂得相关语言，但翻译产品，将近60个语言，也就是说用户会说接近60种语言。

但是我们发现用Google翻译实际上也可以看懂全世界人对这个产品的反馈，这时候就可以用翻译本身来给工作提供支持，这些都是挺有意思的事情。

　　04、尹俊JunYin：

软件工程师虽然职位上并没有一个更突出的Title，但尹俊是翻译团队中的技术领头人，除了技术的研发工作，尹俊也在尝试着到大学里做一些宣讲类的工作，总之，只要Peter愿意给的机会，尹俊都愿意去尝试，并总能够出色完成。

　　05、PiotrPowalowski：

软件工程师波兰人，超级爱搞怪，工作效率绝对高，这从他去上中文课只用了一节课的时间就把漂亮的女老师变成了他的女朋友这件事中可见一斑。

另外，他认准目标就决不放手。

当初Piotr其实有机会去Google瑞士的公司，在来中国翻译团队之前Peter跟他承诺说可以用Java做开发，结果因为系统一直在变化，等将近一年以后Piotr来中国时，项目已经不是Java语言了。

没办法Peter只好使用了怀柔政策，安慰他说：

“不如先试试看，如果真不喜欢，我再去帮你去和别的项目经理谈，给你调换项目。

”没想到Piotr一试就爱上了翻译团队的项目，等Peter再问他要不要换组的时候，Piotr坚决地拒绝了，坚定地把根扎在了翻译团队。

做自己喜欢的事

　　“做自己喜欢的事”，在Google的体现是方方面面的。

工程师们可以相对自由地安排自己的工作时间，如果他愿意，完全可以午饭前才出现在办公室。

另外，即便是在工作时间，如果你觉得有必要，完全可以去休息区的按摩椅上躺着放松身心，甚至到按摩室请专业的按摩师为你做个全身按摩。

当然，每位Google员工对自己的工位都拥有着绝对的控制权，在你自己的那“一亩三分地”，你完全可以装点出最符合你个性的位置，让自己在最舒服的环境里工作。

不过，如果你觉得工位太小，还不足以发挥你的创意和个性，没关系！

办公室还有大量公共区域可以供你挥洒：

在Google上海办公室里，有一面由45个格子拼出的“壁画”，除了正中间10个格子的Logo拼图，其他的格子每一个员工都可以占用，在上面挥洒自己的创意，据说，不少同事都在铆足劲比拼谁的创意可以在墙上留得更久。

此外，Google上海办公室所有的复印机都是“男生”，打印机都是“女生”，并且成双成对，因此你可以看到周瑜和小乔隔着过道相望，也可以看到徐志摩和陆小曼相依相偎……而这样的创意，最早或许也________于某个带着浪漫情怀的员工。

　　关于Google的两大疑问

　　1、在Google这样自由的公司，如何考查员工绩效？

　　Peter：

我们注重的东西是你有没有给公司带来价值，只要给公司带来价值，就是给团队和自己带来价值。

这个价值并不一定是你有没有做到这个季度的既定目标，在Google价值的定义有很多：

你有没有把一个产品做出来；

有没有把一些系统、产品本来有的小问题解决，我们团队里美其名曰为“扛脏活”，其实是能见度不高的工作。

还有就是去做一些基础架构的东西，比如尹俊，这个季度主要是把我们的系统重构，让它变得更有效率，让以后的人更容易驾驭。

但是他做完后，Google翻译的页面还是原来的样子，那他有没有价值？

当然有，他这是“前人种树、后人乘凉”。

所以，帮助别人，也是一种价值体现。

　　2、做自己喜欢的项目，如果失败了怎么办？

失败的定义是什么？

比如说产品发布不了，本来想出来一个东西，我想做万能的机器猫“小叮当”，结果做不出来，技术难度太大失败了！

可是我们的创始人说过了，Google就是要做那种真正能解决困难的东西，你能做的简单东西，别人也能做。

既然要去做，中间一定会有失败的过程，只要能够从失败中学到教训和经验，并且在其中得到一些“附加产品”能够应用到别的地方，这就可以了。

如果告诉你，你必须做别人无法做出来的东西，可是你不准失败，那还有谁敢挑战不可能？

　　从一则案例看怎样成为老板想要的好员工

　　在过往的职业生涯中，我曾接触过这样一个典型案例：

杨先生是一位工程设计人员，来到新的公司时间还不是很长，老板居然让他暂时停下研发，先帮他管理下车间，这让杨先生很为难。

来到车间工作的一段时间里，因为员工们不服从他的管理，在工作中常常给他带来麻烦。

前不久，业务部门下了一个单，可由于他与员工之间没有配合好而延误了出货时间，好在客户没有刁难，才将单子做成，但最后还是被老板狠狠批评。

杨先生向他解释，老板却说我只要结果，公司没多少人，怎么就管理不来？

你暂时做也得做，不做也得做，而且还要做好……

　　从上述案例看，首先要肯定的是：

老板要的结果，员工应该努力为之，且尽心尽力地去争取老板所要的结果。

同时，我还认为：

能帮老板拿到他想要的结果的员工才是一名好员工，或者说是一名好的管理者。

　　当然，杨先生是一名技术人员，不是一名管理者。

但这并不能说杨先生没有管理潜能。

我们说人的潜能是无限大的！

杨先生也许不爱管理，而偏爱技术。

但是，我们更明白：

人的兴趣要与责任相挂钩；

人的兴趣也是可以培养和转移的。

　　从另一方面而言，企业老板要将合适的人放在适合的位置上。

将一名技术人员放在管理位置上，好像是用错了人。

但是，我要说：

老板没有错！

企业培养人才，用敢于负责的人去获取最大效益才是管理的真缔！

　　从这个意义从发，老板所要的结果，员工更应该不折不扣地去拿到。

因为，老板交给你的是责任，同时，也赋于了你一种荣誉！

　　我们知道，勇于负责是一种积极进取的精神。

如果说智慧和勤奋像金子一样珍贵的话，那么还有一种东西则更为珍贵，那就是勇于负责的精神。

　　勇于负责是重要的领导素质。

勇于负责是人的优秀品格。

如果你不愿意负责任，你就不能当领导。

这是一个常识，也是一种人生态度。

　　同时，我们还认为责任和荣誉是一枚硬币的两面。

一个母亲对她的婴儿负责任是没有条件的，一个丈夫对他的家庭负责任是没有条件的，一个总统对它的国家负责任是没有条件的。

　　同样地，员工对公司负责，对老板负责也是没有条件的。

从这个角度讲，负责任是一种荣誉。

不知为什么，当人们说：

“国家兴亡，匹夫有责”的时候，总是透着一股顶天立地的豪气，不管怎么样，能够为你的国、你的家，你的企业，你的团队尽一份责任是一种荣誉。

　　反过来讲，如果你承担着某种责任，你一定同时享受着某种荣誉。

如果你为自己是一个总经理而自豪的话，你一定负起了你应负的责任。

责任与荣誉是一枚硬币的两面。

如果你享有某种荣誉而没有尽到责任，一定会出现问题。

荣誉可以是职位、称谓，像总统、总经理、组长、爸爸、妈妈，也可以是别人对你的信赖。

当别人对你讲：

“这个事交给你负责”，就是将荣誉交给了你。

如果你不能承担起这个荣誉，便要付出代价。

比如说：

杨先生如果拿不到老板所要的结果只有引咎辞职。

因此，只有认认真真的把事情做好,拿到老板所要的结果，才能交差！