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两化融合基础知识和管理体系word版本
“两化融合”知识点汇总——基础知识+管理体系
概念的由来：
1997年9月12日十五大提出“大力推进国民经济和社会信息化”;
2002年11月8日十六大提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”;
2007年10月15日十七大提出“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合”的“两化”融合;
2010年的十七届五中全会“十二五规划”首次提出了“推动工业和信息化深度融合”;
2012年11月8日十八大继续强调“推动信息化和工业化深度融合”和“四化”：
工业化、信息化、城镇化、农业现代化。
推动两化深度融合，坚持四化同步发展。
核心：
信息化支撑，追求可持续发展模式。
含义：
·信息化的重点是加强工业化、增强实体经济
·这一过程的实质是“工业化的需求牵引、信息化的技术驱动”
两化融合发展过程
发达国家与中国两化融合特点的不同：
发达国家渐进式发展：
①先工业化后信息化，先管理现代化后管理信息化；
②技术上逐步换代，先大型机，后小型机，再服务器－客户机，直至互联网、云计算。
中国跳跃式发展：
①工业化与信息化融合发展，管理现代化与管理信息化同步发展；
②技术上是快速换代，四世同堂。
发达国家与中国发展历程的不同：
发达国家工业化经历三个阶段：
①蒸汽机时代—小工业时代机械动力传递困难，工厂规模受限。
②电力时代—大工业时代电力动力传递不受限，工厂规模急剧扩大。
③自动化时代—后工业时代信息传递处理无困难，走上两化融合道路。
中国两化融合发展历程三个阶段：
①传统工业化（1949-1979）计划经济，无需求、无动力、无条件；
②开放改革阶段（1989-1999）向市场经济转型，在重点行业重点企业开始探索发展；
③全球化超速发展阶段（融合发展）（2000-）加入WTO，超高速发展，必然向自由。
中国与发达国家目前两化发展现状对比：
发达国家：
渐入性发展，经历了机械化、电气化、自动化阶段的积累，自然进入到信息化时代。
中国：
植入性发展，工业化尚未完成，正处于中后期，亟待通过信息化实现工业化跨越式发展。
首批8大国家级两化融合试验区
能源行业两化融合全面展开
从20个世纪六十年代开始，就在勘探开发和炼化生产领域引入了计算机技术进行数据处理和生产控制。
“十五”期间，石油石化企业信息化投入资金多、发展速度快、应用效果好，信息化整体水平在国内各行业中处于领先地位。
信息化建设的主要原则
中石化六统一“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”
应用层次清晰，已形成包括生产操作控制层、生产执行层、经营管理层和企业管理层的完整信息系统应用体系。
我国信息化弱点
信息化核心技术自主创新能力有待提高，总体而言，自主创新能力仍然较弱，与发达国家相比还有相当差距，包括制造业在内的多数行业处于国际产业价值链末端，技术水平、劳动生产率和工业增加值率都还比较低，产品附加值也很低。
两化融合助推工业转型升级作用初显
两化融合不仅帮助众多企业提高了研发设计、生产制造、运输销售以及综合管理各方面的核心竞争力，更重要的是，两化融合促进节能减排、循环经济和安全生产等方面不断取得新进展，助推工业企业转型升级的作用开始显现。
工业转型升级的其中重点之一就是工业生产向绿色低碳转型。
信息技术的发展和应用为节能减排工作提供了新的手段。
信息化与工业化主要在技术、产品、业务、产业四个方面进行融合。
也就是说，两化融合包括技术融合、产品融合、业务融合、产业衍生四个方面。
两化融合最基础的传统技术是基于短距离有线通讯的现场总线的各种控制系统，如PLC,DCS,HMI,SCADA等。
2014年2月27日,党中央宣布成立“中央网络安全和信息化领导小组”，制定实施信息安全和信息化发展战略、宏观规划和重大政策，将信息安全和信息化提升到国家战略的高层次上来。
要准确把握工业化与信息化的关系，需要三方面的内容：
1、首先要认识到信息化可以而且能够带动工业化；
2、其次要认识到工业化进程可以缩短，但在当前条件下还难以逾越；
3、最后要认识到我们今天的工业化是在信息化环境下的新型工业化。
两化融合的四个发展阶段：
起步建设阶段、单项覆盖阶段、集成提升阶段、创新突破阶段
目前我国工业企业两化融合发展整体处于由单项覆盖向集成提升加速过渡阶段，超过20%大中型企业处于集成提升阶段。
起步建设阶段：
两化融合基础设施和条件具备一定条件，但其单项应用尚未开展或刚刚起步；
单项覆盖阶段：
企业具备了一定的两化融合基础设施和条件，单项应用对企业业务覆盖和渗透逐渐加强，发挥了一定作用但其综合集成尚未有效实现；
集成提升阶段：
企业基础建设水平进一步提高，单项应用本成熟综合集成有效实现，但其协同与创新尚未开展；
创新突破阶段：
在企业基础建设趋于完备，单项应用和综合集成熟且协同与创新得到有效实现。
GB/T23020-2013《工业企业信息化和工业化容和评估规范》中将企业两化融合的水平与能力评估分为四个主要评估方面，这四个方面分别为：
基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新。
两化融合的评估四方面分别对应发展四阶段。
目前推进两化融合存在的问题：
1、两化融合认识不到位；
2、两化融合与企业战略不匹配；
3、重技术轻管理，信息化与管理两张皮；
①投资绩效不明显，成本难控制；
②重建设、轻维护和应用，应用效率不高；
③信息孤岛现象普遍，信息安全面临挑战。
我国产业转型升级面临的三个关键问题：
1、环境问题；
2、资源问题；
3、以劳动生产率为核心的竞争力不足的问题。
我国工业企业通过两化融合实现转型升级面临的主要问题及与发达国家的比对：
1、
装备化基础薄弱；装备现代化
2、流程管理缺位；流程标准化
3、企业管理与信息化两张皮；管理现代化
4、信息化环境下企业关键能力不足。
打造新型能力体系
目前我国企业两化融合发展水平不高单项应用较好，综合集成不足，主要障碍是“信息化与管理两张皮”。
我国企业两化融合关键指标:
①生产设备数字化率、②关键生产工序数控化率。
从全局出发，实现技术与管理协调发展。
企业推进两化融合要在整体思路和方式方法上进行调整和转变：
1、从关注局部向统筹全局转变；
2、从强调技术向规范管理转变。
基于以上思路，采用管理体系来全面引导和推进两化融合的发展。
两化融合的定义：
两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。
在企业层面，推进两化融合就是在信息化条件（环境）下，企业实现全面现代化的进程。
推进两化融合的意义：
①在信息化条件（环境）下，两化融合是企业获得可持续竞争优势的必由之路。
降价竞争、单项产品技术都是不可持续，只有形成了高出竞争对手的研究开发能力才是可持续竞争优势；信息化环境下离开两化融合很难获取研发能力。
②两化融合是提高企业经济效益的有效手段。
只是两者并不是简单的线性关系，而是台阶式的，即两化融合只有达到综合集成阶段，企业经济效益才会出现台阶式的飞跃。
③两化融合是解决当前我国经济发展面临的一系列难题的必要手段。
两化融合不可能包治百病，但要治这些病，没有两化融合是万万不行的。
两化融合管理体系的定义：
两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求，规定两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。
（注：
参照以往成熟如ISO9000管理体系的思路和做法研究建立起一套两化融合管理体系）
编制企业两化融合管理体系的必要性：
①通过对我国企业两化融合进程中的问题分析，信息技术已不再是制约两化融合发展的瓶颈，更重要的是需要通过管理来推动；
②企业两化融合工作，涉及到传统的企业管理、IT管理以及IT管理与企业管理的融合等多个方面。
目前现有的各类管理体系，或者更侧重于工业领域，或者更侧重于信息化领域，尚不能体现两化融合的系统性和专业性。
同时企业为了经营管理的需要，往往会选择多个管理体系来实施，这势必会造成管理上的负担，由于缺乏指导企业综合应用现有管理体系的方法，导致企业自身很难将这些体系融合应用。
③因此明确企业两化融合过程的一般要素，建立两化融合管理的通用方法是非常有必要的。
特别是我国当前多数行业和企业面临突破综合集成的关键时刻，尤显重要。
两化融合管理体系的作用和意义：
1、能够全面有效的落实新型工业化发展要求；
2、帮助企业真正获取与企业战略匹配的可持续竞争优势，稳定获取预期的两化融合成效；
3、以打造信息化环境下企业的新型能力为主线，加速原有第三方服务体系的融合发展，推动产业实力整体提升。
4、顺应国家关于政府职能转变的要求，促进行政资源整合优化，提升行政管理科学性和有效性。
两融管理体系与GB/T23020-2013、其它管理体系、企业运行机制、当今热点概念之间的关系：
两化融合管理体系与GB/T23020-2013
①具有相通的理念和原则，这些理念和原则均源于两化融合推进的科学规律。
②二者也存在区别，两化融合管理体系为企业系统、有效地推进两化融合提供过程管理方法和路径，主要服务于企业内部管理；GB/T23020-2013为企业全面、科学评判其两化融合现状和成效提供系统分析方法，主要服务于企业内部和外部利益相关方对其两化融合水平的评价，并可帮助企业评估两化融合管理体系的运行绩效及改进的成效。
③二者相辅相成，相互作用，帮助企业明确两化融合的现状、重点和方向，并可为企业提供达到新目标实现持续改进的管理机制。
两化融合与其它管理体系
①具有相似的操作流程和方法，但在各自的内涵和目标等方面有本质差异。
②目标的不同：
两化融合管理体系服务于企业全局，目标在于通过两化融合不断形成企业需要的新型能力，为企业获取可持续竞争优势。
其它管理体系在特定专业领域和应用范畴上有所侧重；目标在于规范特定专业领域的管理，以提升相关活动的可靠性和稳定性。
③目标实现途径的不同
两化融合管理体系强调了在信息化条件下手段和方法的逐步实时在线化；对两化融合相关活动和过程除了加强“规范化”，更需要强调其“动态性”。
其它管理体系达成管理目标的途径主要强调管理活动和过程的“规范化”。
两化融合管理体系与企业现有运行机制
①两化融合管理体系覆盖企业全员、全要素、全过程、全方位；
②企业应修订和完善现有与工业化以及信息化相关的制度，以适应信息时代融合创新的发展需求；
③企业应变革现有制度，尤其是制度之间的关系，破除工业化职能分工体系壁垒，形成以用户为中心的价值网络。
④企业应因时、因地制宜地制定新制度，创建并完善信息时代系统化、体系化的现代化管理和运行机制。
两化融合管理体系与现在的热点概念
①两化融合管理体系可以作为信息时代的一个统领性方法论；
智能制造
②传统产业转型升级
互联网+
大数据
③新兴产业培育壮大
工业云
两化融合管理体系提出的九项管理原则
主要包括：
①以获取可持续竞争优势为关注焦点，
②战略一致性，⑥全局优化，
③领导的核心作用，⑦循序渐进、持之以恒，
④全员参与、全员考核，⑧创新引领，
⑤过程管理，⑨开放协作。
管理原则①当前我国企业要获取可持续竞争优势、成功实现转型升级的必要做法：
1、要通过信息化解决工业化发展不足的问题，加速工业化进程，探索新型工业化道路，典型问题如：
装备化基础薄弱、流程管理缺位；
2、抓住信息化带来的新的发展机遇和潜能，占领新一轮技术革命和产业发展的制高点，比如：
互联网创新、大数据、云计算、物联网等。
为什么要“以获取可持续竞争优势为关注焦点”？
（1）两化融合对企业经济社会效益的实际贡献率较难量化和考量，如以其作为两化融合的直接目标，两化融合的要求难以明确和落地。
（2）企业能力的打造均与两化融合密不可分，而企业只有获得优于竞争对手的能力，才能获取可持续的竞争优势，进而提高在市场竞争中获得更好经济社会效益的机率。
围绕获取可持续竞争优势部署和推进两化融合实现两化融合的闭环控制和良性循环
管理原则②保持战略一致性的原因：
两化融合涉及理念的变革、模式的转型、技术的创新，服务于企业全面优化和升级发展。
（1）将两化融合提升到企业战略高度
两化融合涉及理念的变革、模式的转型、技术的创新；
两化融合服务于企业全面优化和升级发展；
两化融合已经成为关系到企业所有职能和层次的内生发展要素；
企业要从战略层面统筹规划两化融合，才能真正把握两化融合的本质！
（2）两化融合要与企业战略保持一致
企业要准确定位符合信息化时代要求的发展战略，并推动其与时俱进；
企业当前及未来需要形成的可持续竞争优势要与其发展战略相匹配；
因此，两化融合应与企业发展战略保持一致，围绕形成所需要的可持续竞争优势，对两化融合全过程进行监督管理，并对两化融合的成效进行考核。
（3）两化融合是企业战略有效执行和落地的重要途径
两化融合涉及到企业所有的职能和层次；
在两化融合过程中，可将企业战略发展的要求全面、准确、及时、有效地落实到相关的职能和层次，从而推动企业发展进步、创新变革和战略实现。
战略一致性模型：
企业信息化战略投入的价值难以体现的首要原因在于企业的运营战略与信息化战略之间缺少对应关系。
其次是企业缺少一个动态的操作流程来保证运营战略与信息化战略之间持久的对应关系。
两化融合与企业战略不匹配的原因：
一是未将两化融合提高到战略的高度；即未能全面统筹两化融合与企业整体发展的关系，战略上不匹配。
二是没有基于业务和外部环境的变化，动态调整两化融合战略。
管理原则③领导的核心作用：
两化融合涵盖业务和管理的优化与变革，覆盖企业所有职能和层次，需要最高管理者的战略决策、管理者代表的坚强执行，以及发挥各级领导的主观能动性。
两化融合需要各级领导（最高管理者、管理者代表、各级领导）合力推进：
（1）两化融合是企业战略级任务；
（2）两化融合是典型的一把手工程；
（3）两化融合涵盖业务和管理的优化和变革；
（4）两化融合覆盖企业的所有职能和层次；
（5）两化融合的整体性和动态性要求越来越强；
各级领导的核心作用
（1）最高管理者----战略决策
关键：
认识水平、变革决心、领导能力
加强自身学习、深化对两化融合必要性和迫切性的认识
培养和增强管理层及全员的两化融合意识，营造良好氛围
完善两化融合推进机制
确保资源有效供给
（2）管理者代表-----坚强执行
关键：
统筹水平、执行力
得到合理授权
通过信息化解决企业生产、经营和决策的问题
懂技术、业务和管理
专业水平高、组织协调能力强
CIO作为人选，面临重大挑战
（3）各级领导-----主观能动性
关键：
主动性
需求提出者，执行落实者
各职能和层次的主管领导应是相关两化融合工作主要负责人
管理原则④全员参与、全员考核
全员的范围
（1）企业各个职能和层次的全员——两化融合的需求提出者和工作贯彻落实者；
（2）包括：
管理人员、业务人员、专业技术人员、现场操作人员等。
调动全员积极性、自觉性、创造力，有效解决两化融合工作“高阻力”、“低参与”、员工对工作成败不担责等问题。
（1）建立全员参与机制；
（2）营造全员参与氛围；
（3）明确全员职责；
（4）建立全员考核制度。
管理原则⑤过程管理
过程方法的定义：
过程方法是一种闭环管理方法，需要明确过程的输入和输出，确定过程之间的联系和相互作用关系，明确过程绩效、加强过程考核，监测、分析和持续改进过程，从而最大限度地获取过程的增值效应。
为什么两化融合需要过程管理？
（1）适应以用户为导向的市场竞争新需求；
（2）两化融合工作复杂性和探索性的要求。
两化融合过程管理要点
（1）目标：
确保两化融合过程持续受控；提升两化融合的效率和效果。
（2）做法：
以打造信息化环境下新型能力为主线
P-明确实现两化融合目标的过程，以及过程之间的相互作用关系；
D-在受控条件下实现这些过程；
C-对过程进行评估与诊断、监视与测量、考核，并报告结果；
A-持续优化过程，提升过程绩效。
（3）价值：
可基于原有管理基础逐步建立并细化两化融合过程管理机制；
确保不重复发生过的不足或错误，尽量减少可能发生的不足或错误；
实现两化融合螺旋式上升和良性发展。
什么是PDCA方法：
“PDCA”的方法是管理学中的一个通用模型，适用于所有过程。
P（PLAN）—策划：
根据两化融合的方针，对照打造信息化环境下新型能力的要求，确定两化融合的目标，并为实现目标确定必要的过程；
D（DO）—实施：
确保在受控条件下实现过程；
C（CHECK）—测评：
对两化融合及其管理体系进行评估与诊断、监视与测量、审核、考核，并报告结果；
A（ACTION）—处置：
采取措施，包括管理评审、纠正措施和预防措施等，以持续改进过程绩效。
管理原则⑥全局优化
系统方法的定义：
系统方法是指为了获得预期的结果，从系统的整体层面出发，实现分解与综合、分工与协作的有机结合，加强定性与定量分析的交互作用，科学处理部分与整体的关系，以实现全局优化的方法。
为什么两化融合需要全局优化
（1）两化融合是企业战略级任务，覆盖企业全局；
（2）两化融合的短板需要系统分析、识别并弥补。
两化融合全局优化要点
（1）目标：
加强两化融合过程间的有机关联性；
提升两化融合的整体有效性；
加强两化融合管理的全局优化和动态改进。
（2）做法：
将企业两化融合作为一个有机系统，并以系统方法进行管理；
明确企业两化融合整体与局部的分解关系以及分工协作机制；
运用信息化环境下的系统集成手段实现对企业两化融合的全面管理；
系统分析企业两化融合的有效性，采取措施实现全局优化。
（3）价值：
确保和不断提升企业两化融合的总体成效！
管理原则⑦循序渐进、持之以恒
企业两化融合是信息化时代企业生产、经营和决策等全面现代化的过程，只有起点、没有终点。
是管理变革的要求
（1）两化融合不可急于求成、一蹴而就；是风险控制的要求
是企业持续发展的要求
建立阶段目标
（2）持续推进两化融合更要注重时效性。
保持有效执行
形成良性循环
管理原则⑧创新引领
全球企业创新发展面临的新形势
（1）企业只有不断创新，才能在激烈竞争中获得差异化相对优势，赢得可持续发展空间；
（2）应用创新、集成创新成为主要创新形式。
全球一体化趋势进一步加速
市场动态性不断加强
新形势表现在：
地域优势行业边界不断淡化
产业融合日益深化
信息不对称问题逐步解决
我国企业创新发展面临的新形势
（1）我国的市场竞争机制不断健全
资源定价不合理、准入壁垒等市场机制不完善造成的竞争环境不公平问题逐步改善。
（2）很多产业已趋近或达到国际先进水平
企业仅依靠“模仿”或“跟随”难以支持进一步发展，创新成为我国制造业由大变强的必由之路。
信息化时代两化融合促进企业创新的四个基本要素
信息化时代，技术、业务流程、组织结构三个要素被融入了新的内涵，而数据的重要性凸显，逐步成为企业新的核心要素。
互动创新，持续改进。
管理原则⑨开放协作
信息化为企业带来了开放机会和创新潜能
（1）企业生产经营特征的重大转变
从集中化向分散化转变
从趋同化向个性化转变
从用户导向向用户参与转变
（2）市场需求的新趋势
开放性
动态性
个性化
（3）重构和整合内外部资源
转变资源独占意识强等传统的资源要素观念；
不断加强资源共建共享；
充分用好外部资源：
企业的各级供应商、经销商，为企业配套的中小企业，为企业服务的研究机构、分散的知识工作者等。
（4）建立灵活机动的组织形态
建立流程驱动、协同协作的动态组织架构；
解决我国企业组织刚性强等问题。
（5）探索开放的企业价值网络
为快速响应用户需求和市场变化，企业要与其他价值主体间逐步深化为一个更加开放、动态的价值网络；
应用IT手段，以用户需求为中心，在整个价值网络范围内优化资源配置，实现高度协作、成本更低、反应更快的供需对接和集成运作；
每个企业基于不同的目的，可以处于不同的价值网络中，发挥不同的作用。
两化融合管理体系基本框架-----四大要素、四大管理域
包括数据、技术、业务流程与组织结构四个相互关联的要素，涵盖管理职责、基础保障、实施过程以及评测与改进四个相互作用的管理域。
推进战略、要素、管理三个循环，稳定获取预期成效
①战略循环——输入与输出
两化融合管理体系的输入与输出:
在信息化和工业化不断融合的环境下，两化融合管理体系的输入是与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求，输出是通过两化融合所形成的信息化环境下的新型能力。
输入界定和输出评价的外部主要决定因素：
企业战略&可持续竞争优势
准确界定输入并评价输出对获取企业可持续竞争优势的符合性，对于确保和提升企业两化融合及其管理体系的有效性具有至关重要的作用。
②要素循环——四个基本要素
企业两化融合，在操作层面体现为不断推进数据、技术、业务流程、组织结构四个基本要素互动创新和持续优化的过程！
③管理循环——四个管理域
两化融合管理体系的四个管理域——管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进
两化融合管理体系从四个方面对企业两化融合提出了管理要求
——企业应通过明确管理职责、夯实基础保障、规范实施过程、加强评测与改进来建立两化融合管理机制，实现两化融合的过程管理和全局优化。
四个管理域之一：
管理职责
两化融合关乎企业在信息化条件下的现代化发展全局，涉及到所有的职能与层次，与管理变革密不可分。
两化融合必须与企业管理职责紧密衔接，相关要求才能得到及时满足和有效执行。
主要内容：
（1）最高管理者
（2）管理者代表
（3）以可持续竞争优势为关注焦点
企业需要明确以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点。
（4）两化融合的方针
围绕企业战略、获取可持续竞争优势和打造新型能力的要求，确定企业两化融合行动纲领。
（5）两化融合的目标
在两化融合的方针基础上，兼顾企业的长远发展目标和近期目标，确立两化融合总体目标和阶段性目标。
（6）两化融合管理体系策划
策划形成文件化的两化融合管理体系，有效部署和规范两化融合相关的活动和过程。
（7）职责与协调沟通
明确两大角色
（1）最高管理者
只有最高管理者才能确保将两化融合在企业战略层面进行安排和部署；
只有最高管理者始终紧跟信息化时代发展潮流，才能确保企业战略及两化融合总体上实现与时俱进。
（2）管理者代表
管理者代表只有满足以下要求，才能推动两化融合有效地服务于企业所有相关的职能与层次
经过充分授权
不断提升自身综合素质
对两化融合相关工作进行合理统筹和坚强执行
确立三类职责:
业务流程职责、部门职责、岗位职责
（1）信息化可支持企业沿着为用户创造价值的过程，打破部门壁垒和职能分工，重新规划和优化业务流程，提升业务效率效果。
（2）企业应以业务流程为牵引，明确业务流程职责、部门职责和岗位职责，以及相互协调机制；
（3）确保业务流程与部门有效协同、各相关职能与层次的主管领导能充分发挥主观能动性、全员积极性得到激发和调动。
两大任务：
协调与沟通机制
（1）
升级会员 