小米的绩效考核0.docx
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小米的绩效考核0
小米的绩效考核
篇一：
强调责任感,没有KPi,小米是怎么做到的？
强调责任感，没有KPi，小米究竟是怎么做到的？
【小米背景】
小米公司LoGo
20XX年4月，小米公司正式成立。
小米
的LoGo是一个“mi”形，是mobileinternet
的缩写，代表小米是一家移动互联网公司；倒
过来是一个“心”字，少一个点。
意味着小米
要让小米的用户省一点心；mi是米的汉语拼
音，正好对应其名字称号。
小米公司由著名天
使投资人雷军带领创建。
小米公司共计七名创
始人，分别为创始人、董事长兼cEo雷军，联
合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎
万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。
后又吸
纳王川和HugoBarra。
小米是一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司，定位于中低端市场，其产品理念是“为发烧而生”；小米手机、miUi、米聊是小米公司旗下三大核心业务；20XX年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元，纳税19亿元，成立3年以来，销售收入突破百亿。
20XX年3月，小米推出了互联网电视机顶盒小米盒子，引发中国机顶盒市场热潮；20XX年9月，雷军再度用互联网思维改造电视，颠覆式创新的小米电视正式问世；20XX年11月，小米路由器问世。
20XX年小米迅速抓住了微博大爆发这个机会，变成品牌的主战略，成功地创造了一个新的品牌模式：
不花钱，甚至很少投放广告，竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌。
小米公司首创了利用互联网开发和改进手机操作系统，60万发烧友参与了开发改进，开创了一个新的品类“互联网手机”。
雷军见到每个人都说：
“我们能不能少做点东西？
能不能把70%的事情都放下，专注搞好其中30%的事情，要么不干，要干就干到世界第一。
”
小米特殊的一点是：
专注于现有的手机、电视、路由器几个产品上，把未来的产品都交给合作伙伴做，而小米进行投资，用互联网思维改造传统产业。
小米相信在每个细分的领域里面都可以产生巨大的公司，比如最近特别火的移动电源，其实就是小米的合作伙伴--
江苏
的创业公司紫米做的，用三年时间做到100亿人民币。
当时小米为什么不做呢？
因为小米想的是跟整个产业链合作共赢，小米希望在未来五年的时间里投资50家像小米这样的公司，来改变大家的生活，小米的投资机会会非常庞大，只要你有想法，能做最优秀的产品，小米就能帮你实现梦想。
在小米取得一系列成就的同时，人们也思考小米公司成功的原因，其中管理创新给小米的高速发展提供了充沛的助力。
【小米“去KPi”背后的故事】
小米是一个不洗脑、不开会、没有KPi、不需要打卡的公司，今年365天只开了一次三个小时的会，甚至做出的决策都不发邮件。
这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
而小米公司全员6×12小时工作，坚持了将近三年。
维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的KPi考核制度。
这种去KPi的管理方式究竟是不是一种管理创新呢？
小米还能维持这种制度多久？
接下来我们一起来看看小米在实行去KPi管理背后的故事。
1、雷军的“小餐馆理论”
雷军所说的“小餐馆理论”是指做产品要把用户当朋友看，就像创业者与投资者之间的关系应该是朋友关系一样。
雷军说，“想象一下，办一个小餐馆，十多道菜都是我亲自做的，我经常看到客人吃饭。
小餐馆和老板都是朋友，我新做的菜你试试，如果有问题我马上换，这就是朋友。
怎样把所有的用户当朋友看呢？
第一，千万别当上帝看，因为中国没有人信上帝。
如果你把用户当上帝看，就是把用户当傻逼看。
一看上面写的牌子，“客户是上帝”，觉得老板肯定没有把用户当朋友看，肯定是骗人的。
我们中国很多的生意就是想坑蒙拐骗，很少把客户当朋友看；第二，就是信任，今天在中国的信任最重要就是朋友的信任，如果把用户当朋友的话，你想想你的产品出问题得有多大压力。
”
2、组织结构极度扁平化
企业的组织模式说到底是由你所处的生存环境来决定的。
如果后者发生变化，而组织不做出调整，那么，企业是很难生存下来的。
移动互联网时代必然要求企业的组织结构要扁平化，每个部门要小巧且灵活。
通过调查发现，很多企业的各项数据都挺好，但他们极其焦虑。
在移动互联网时代，他们找不到感觉、找不到落脚点，因为互联网的组织形式和文化也已经不适应移动互联网时代了。
在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。
绝大多数凤凰涅槃的企业，基本都是靠组织创新。
小米的组织结构是极度扁平化的，雷军的“小餐馆理论”是支撑这种扁平化的核心理念。
在内部，他们统一共识为少做事，才能把事情做到极致，才能快速。
扁平化、上班不打卡也是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。
小米认为，“设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。
”
体现扁平化这种特点的就是小米的组织架构基本上是三级：
七八个核心创始人--部门leader--员工，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工，而且除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。
不需要员工考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。
不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。
表现好就加薪，但是没有晋升。
也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。
而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。
从小米的办公布局就能看出这种组织结构：
一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。
小米现在的员工除每周一的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会，成立3年多，七个合伙人只开过三次集体大会。
这种扁平化的组织结构也对合伙人的能力提出很高的要求，因为这意味着他们要管的事情很多。
但是同样的这样的管理制度避免了升降职位在平时的工作中带来的一些负面情绪效果，减少了层级之间互相汇报浪费的时间。
其效果体现之一就是20XX年8·15电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。
3、KPi悖论
在智能手机第一波普及风潮涌来时，XX、腾讯、盛大纷纷试图从软件层面把控移动端，但单就Rom系统而言，增长势头远逊miUi。
除去与小米手机结合的先发优势，miUi在用户体验层的克制起到关键性作用。
事实上，对于手机系统及应用开发商来说，面对任何功能开发时可能都在面临选择，即如何平衡盈利和用户体验之间的关系，一个细节甚至将直接左右最后的产品形态和用户感观。
这个时候，就需要保持一定的克制。
“其实每个智能手机用户每天都挺烦的，手机通知栏上往往会堆满各种各样的通知，很多产品经理说要冲一下日活跃，可能弹一条通知就达到KPi目标，但也折损了相应的用户体
验，反而会得不偿失。
”洪锋将克制作为miUi运营条例中的头条戒律。
在面对同样选择时，小米董事长雷军也多次提到“去KPi化”的概念。
目前为止，小米内部都没有施行公司范围内的KPi考核制度，“因为永远很难有一个完美的KPi，可能你在短时间内达到了KPi目标，但失去了用户这个更大的代价”。
雷军说，“我们互联网公司天大的优势就是量化管理和数字管理。
可是量化管理完了以后出现了什么问题呢？
我们只关心日活跃，只关心月活跃，只关心GdP的增长，我们不关心人的感受。
我们问这些数字做什么事情呢？
应用安装后就自启动，然后每天自动唤醒，每天在后台偷偷启动，这都是为了干吗呢？
这都是整日活跃，这是GdP的开始。
核心问题是什么呢？
假如用户是你的朋友，假如用户是活生生的人，你能忍痛让他的手机放在桌上半天就没电了，没电了后骂三星、小米、苹果？
是谁干的呢，不是创业者干的吗？
这时候要想我们的KPi是不是有问题。
当我们在办小餐馆的时候，没有设置KPi，而且现在小米也要放弃KPi，有KPi的时候我们也会变成偷偷唤醒、偷偷自启动、偷偷联网。
”
小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。
比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。
其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。
其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。
4、花80%时间找人
过去一年，小米招了2000多人。
怎样在如此高速的扩张中保持公司的文化不稀释?
主要是因为小米在面试的环节把握得比较好，小米希望寻找到这样的人：
不仅仅是有能力，更重要的是有梦想、有热情、有责任心。
要是招来的人没有责任心的话，对小米来说将是一场灾难。
因为小米不打卡，工作量又很大，而且又信任你，如果你没有责任心，这个时候又没有考核，又没有监督，就会带来一场灾难，因此，小米主要在努力寻找有责任心的人。
通过观察小米成功的秘诀，可以发现，小米团队是小米成功的核心原因。
和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。
如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。
所以雷军决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运的找到了7个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。
3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。
在小米创办2年的时间里，整个团队平均年龄高达33岁，雷军每天都要花费一半以上
的时间用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。
真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。
来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。
这是一种真刀实枪的行动和执行。
5、透明的利益分享机制
小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。
小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。
这种透明的利益共享的机制是小米公司人力资源管理中的一大特色。
小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。
小米给了足够的回报，一是工资是主流；第二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年小米公司还有一些内部回购；第三是团队做事确实有时候压力很大，但员工会觉得有很强的满足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁。
这种透明的利益共享机制带来的是大家的工作热情，谁认真工作就能得到相应的回报，这是员工工作动力的源泉。
6、小米设计管理的三板斧
雷军说，小米的管理设计三板斧有三个关键词：
坚持战略，死磕到底，解放团队。
在定义战略时，一定要有心理准备，坚持战略是一件非常难的事情。
雷军认为：
坚持战略是所有产品、设计、营销决策的前提，一个好的战略要坚持十年不动摇。
小米的产品设计理念就是：
为发烧而生，从公司成立第一天就坚定了这个设计定位，到现在已经是第4年了，小米的第一个产品miUi，就用上了这个slogan。
在坚持战略的过程中，会遇到各种各样的阻力，也有各方面的压力，如在红米的设计方案中，有过其他包装盒的方案，有过降低成本的方案，但最终都被否决了，雷军说：
“不能因小失大”。
有了坚定的战略之后，就看执行过程中如何死磕到底。
雷军说：
”好的设计都是死磕出来的。
“以小米今年的发布会为例，小米的发布会其实非常简单，整个发布会没有明星，没有模特。
发布会上的PPT最重点，也是唯一的重点。
和同行相比，小米应该是PPT做得最认真的，基本上里面每一页都是海报级别的品质。
这是怎么做的呢？
无他，就是不停的修改，改改改，然后呢？
只要还有时间，就接着改。
然后呢？
再改改！
一共219页的PPT，制作的素材超过了1000页。
雷总本人全程参与了一个多月的修改历程，不断压缩，持续筛选，只保存最精华的部分，中间修改更迭的版本超过了100个。
篇二：
绩效考核（最新版）
【作者简介】
刘峻恺先生—25年企业实战经验，深圳车视杰电子（导航仪）、生生不息
企业顾问集团董事长；10年专注中小型民营企业“分配、
考核机制”培训咨询；
10年磨一剑，独创《刘氏利润考核法》、《刘氏股权分配法》
独步培训咨询界！
【刘氏考核法八项基本原则】
1、焦点原则：
一开始就要求大而全，可行吗？
循序渐进循循善诱、一步一个脚印！
要找出最有价值、有激励能做到的指标；
2、分段原则；3、交叉原则；4、加法原则；
5、客户原则；6、共赢原则；7、阶梯原则；
8、简单量化易操作原则
温馨提示：
以下内容全是精华，如果需要解决考核难题，请务必打印后，仔细研读。
我们坚信：
有价值，才有进一步的合作。
刘氏考核法（小分配）
一、考核搞不成功的原因：
（百分制考核体系用“减法”）
1、360°、KPi关键指标法等百分制考核体系错在哪里？
上下抵触、形式化、没有足够的人和数据系统支持。
a、上下抵触。
是因为你考核的“道”错了，给所有人的感觉就是，你在想办法制约我，想办法扣我。
很多老板很可怜，公司想搞一套绩效考核，从上到下的干部员工都反对。
为什么上下抵触？
老板从哪里抄了一套东西，给到人力资源就闭门造车。
然后推给干部，今年开始绩效考核，然后下面所有人都抵触，当所有人都抵触的时候，你会发现，老板也拿下面人没有办法。
所有的制度出台必须遵循规律，规律就是自下而上。
而老板出台制度，最喜欢的就是自上而下。
凡是至上而下的，就逆推，推行成功的几率非常的低。
为什么要自下而上，自下而上才有群众基础。
毛泽东就是利用群众力量的大师，他发明了一种方式，让群众去斗群众，他一个人坐在那儿看戏。
B、形式化。
什么叫做形式化？
99%的企业都是搞一个百分制，最后一搞，这个多少分，那个多少分，全部一加，加起来100分，假设100分是1000元奖金，90分是900元奖金，最后你会发现，完全形式化。
月底，那领导看着那个表在那里想，这个工作态度给多少呢，最高分是10分，给9分吧，是不是这样的，是。
如果哪个领导秉公执法，某个员工这个月态度不好，直接给个5分。
然后那员工就来找领导，领导你是不是跟我过不去啊，别的领导都是给我90分，就你给我60分。
你会发现这个领导根本就工作不下去，然后就凭感觉，这一项10分，扣你一分，最后全部加起来都是九十几分。
绝大多数的企业做考核都是跟大企业去学，海尔做什么，蒙牛怎么做，结果拿回来水土不服。
大企业跟小企业的情况完全不一样。
海尔的那套好不好，好！
可是，人家是奔驰S600的发动机，你是拖拉机的机身，你小嘛，然后把它那发动机往你拖拉机上一装，呜，散架了。
散了能不能怪他发动机不好，不能，是你们之间不匹配。
c、没有足够的人、数据系统支持。
管理咨询行业几乎所有的老师，在讲考核这一块，都是跟大企业学的。
比如说，海尔、蒙牛等。
他们告诉你，第一个，人力资源你得给我配5个人，一个负责考核的，一个负责收集数据的，一个负责绩效评审等等，第二个，你要给我上一套数据系统；第三个，必须给我搞几个月的培训。
这老板一算，人5个，一年50万不见了，系统一上，一年100万不见了，培训一搞，50万不见了，最后一算，要200万。
这老板一想，他讲的很有道理，可万一没有搞成功，这两百万投下去，就扔掉水里面去了。
这两百万
什么时候能赚回来都不知道，然后绝大多数老板一算，不行，还是不搞。
然后他们会告诉你，你不能按照我的要求、方法去做，做不好不能怪我。
过去共产党和国民党打仗，国民党打败后，国民党那将军很不服气，说，我找你们最高领导人来，我要跟他理论一下。
共产党将军来了，国民党那将军说，打仗哪有你这样打法。
共产党说，那么说按照你的方法来打，那咱们今天就掉过来了。
国民党是飞机大炮美式装备，我们是小米加步枪，我们就该用小米加步枪的方法，这个才是道。
所以，我没有专门的人，没有数据系统，没有系统的培训，怎样考成功？
这样才是真本事。
2、为什么市场上的考核体系是错的：
我们有个客户，04年开始搞绩效考核，搞到现在搞了8年，到目前来看，作用不是很明显。
是什么原因不明显？
不能怪任何人，尤其不能怪人力资源，当然也不能怪老板，那市场上提供给大家的那套考核体系有问题。
既然体系都有问题，所以你用的方法一定有问题。
比如在座我们有的在学分配，你也上过某某大师的股改，也有人上过聚成某某大师的分配，但是你发现，你基本上是操作不了，为什么操作不了？
因为他是给你按照大公司大框架去操作。
你才几千万一年，人家已经是上市公司，人家是几千几万人，所以，你用就不好用。
3、市场上用的都是什么考核体系？
我个人打了比较，就是飞机+大炮的方式，正规军的方式；比如抗战时期，美国人用的就是正规军的方式。
咱们民企比较适合什么？
小米+步枪的方式，因为你
不是正规军。
4、市场上的考核体系错在哪里？
错在整个体系设计的原则是：
站在企业的角度。
所以，咱们企业搞考核，你不把这个角度转换过来，你不变成站在干部的角度，你很难搞成功，不能说是绝对没有可能，你要搞成功，那是非常的难。
只有是站在干部的角度，然后兼顾企业的利益，这个考核才容易成功。
5、考核为什么要站在干部的角度，同时兼顾企业的利益？
你要是只顾企业的利益，干部抵触，老板一定头大，搞不下去。
所以，整个体系要变成：
以干部为主，考虑他所有的利益，包括他的心态；同时不能破坏企业的利益，让企业有附加的价值在，你会发现就很平衡了。
比如，我们讲一个很简单的道理，我们民企基本上都是在用百制，设计n多项目，一旦哪一项没做到，那项可能扣5分，那项可能扣3分，那套是建立在什么基础上呢？
是站在企业的角度。
6、什么是站在干部的角度？
我为什么说那过去那套体系是站在企业的角度，因为：
它是基于企业认为一个干部把他的工作做到完美，是理所当然的。
所以，你做不到完美就要扣啊。
比如，员工流动一个扣3分，建立在员工不该流动的基础上。
但是，事实情况是几乎每家都会有一些流动。
但是，站在干部的角度怎么考？
很简单，你做到70分应该是很不错的，但是你今年做了75分，你比去年还进步了8%左右；如果变成80分，进步了15%，我这样讲理解吧？
这才是站在干部的角度。
7、站在干部的角度怎么考？
比如：
考人员流失率。
去年你
篇三：
一个HR眼中的绩效考核管理体系
一个HR眼中的绩效考核管理体系
绩效考核管理体系是上级和下级之间持续对话的过程，这才是绩效考核管理体系的实质。
绩效考核管理体系的实施中最大的问题不在于考核指标的设计、考核表设计等等技术细节，最大的障碍在于管理理念。
你怎么看待绩效考核管理体系，你就会怎么操作它，或者说，你对绩效考核管理体系的看法决定了你的操作思路。
HR都应该知道的绩效考核管理体系法则
提到绩效考核管理体系，很多人首先想到的往往是奖惩问题。
事实上，绩效考核管理体系的功能远超过奖惩的意义，考核目的应该是多元的，而不是仅仅对结果的考核。
“一人一把号，各吹各的调”就是目前多数企业的绩效考核管理体系模式，简单粗暴但是已经out了。
目前最in的绩效考核管理体系模式是“一级考”——简单粗暴却有效。
“一级考”：
怎么考？
郭枫阳——思维管理专家。
原小米、LG高级讲师。
10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲师等不同职位！
精通思维分析、心理学，长于工具应用，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。
孙祺，作为沿海地产人力资源部高级经理，对于绩效考核管理体系管理他比较认同“一级考”模式。
“多数的行业包括现在的金融业，跳出简单绩效考核管理体系模式的绩效考核管理体系管理方式都是很少见的。
”他说。
“一个企业的灵魂是团队合作精神，而‘一级考’这种简单有效的模式不仅跳出了简单的绩效考核管理体系模式更凝结了团队的合作精神。
”集团考核城市公司和板块公司的总办，城市公司和板块公司的总办成员对下级进行考核，依此类推，完成“一级考”。
过程中会涉及到各种重要的节点，如开工、竣工、入住，甚至一些特殊的情况，其中任何一个节点出现问题，结果都会出现意外。
为了公司利益最大化，一个出于人性层面的弹性“一级考”也是可以有的。
“一级考”：
“考的是什么？
”
正如一枚硬币拥有正反两面，“一级考”的弊端在于绩效考核管理体系压力无法传到位，导致误工。
“一级考”属于“全民总动员”的方式，考验的不仅是管理者，还有团队的合作精神。
这种模式的好处是一线员工不会有过大压力，全线员工自发建立沟通机制。
新绩效考核管理体系模式一：
拆分奖励
常在路边走，哪儿能不湿鞋？
以房地产行业为例，不仅万科和绿地这样的行业巨头，甚至所有房地产企业都在抱怨——依然在做没有太大意义的状态性考核或常态性考核。
“强制正态分布是结果展示，但是我们不主张末位淘汰。
正态分布就是为了给大家一个调整并优化的空间。
”孙祺所在的沿海地产正是这样做的，这样还能让员工更多的认识自己。
旧的不去，新的不来。
怎么改革？
新绩效考核管理体系模式可以在不考虑整个突破的前提下，把一些奖励做一些拆分和分解，给员工更多的态度空间，也让负责人有自己更好的手段。
第一，将所有的奖金进行拆分，拆成销售奖、进度奖、融资奖、开发奖等分配给员工。
第二，将所有的奖金按比例来分，从绩效考核管理体系的角度来说，改变考核的对象，让管理者成为整个绩效考核管理体系模式中的考核对象。
对于员工来说，同时也是侧面的激励，这些也是根据绩效考核管理体系周期的变化而变化的。
不管怎样，对各方都是有好处的，毕竟大家好才是真的好!
总的来说，改善绩效考核管理体系这个事儿更多是应该注意人的层面，如何激励，激发员工的潜能才是至关重要。
新绩效考核管理体系模式二：
成绩划分
有的公司进行“一刀切”模式，水平参差不齐的员工皆按一个标准必然不公平。
可以将公司绩效考核管理体系成绩做划分来改变标准，这种弹性模式能让现有的员工过的更舒服一点，甚至可以考虑将一个岗位进行不同的划分。
更有公司绩效考核管理体系模式甚至还可以再做的成功一点，例如跟所有的模块都能挂钩，绩效考核管理体系跟招聘、绩效考核管理体系跟培训、绩效考核管理体系跟组织发展、绩效考核管理体系跟经济评估、绩效考核管理体系跟薪酬挂钩，这些都是有效的一些途径。
新绩效考核管理体系模式三：
隐性奖励
“明的不行，来暗的！
”孙祺在人力资源的道路上也是一路跌倒，一路总结，他发现通过晋职来提高绩效考核管理体系成绩是很可行的。
员工想要升职加薪，必须通过之前的绩效考核管理体系成绩，折算绩效考核管理体系成绩必须都是B以上，才可以考虑晋职，这也是一种可行的方式。
拥有KPi，就是让员工有事儿干，但同时压力又不那么大。
一个软性目标工作，一个优秀的KPi，一份优良的工作水平，晋职流程就可以整装待发了。
孙祺说，晋职是一个比较好的隐性奖励模式。
他自己想要升职也是需要年限和绩效考核管理体系的，不过这些优惠福利待遇都将是他为之奋斗的目标。
激励员工的模式不局限于一类，绩效考核管理体系也不是弹性的工作模式让员会让员工有足够的空间发展自身潜能，隐性的业绩奖赏，奖励的拆分都能更好的激励员工，但是管理者还需在管理过程中发现更适合企业的管理模式才能为公司争取最大利益。
观点：
绩效考核管理体系一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间的持续对话过程，这才是绩效考核管理体系的实质。
因为绩效考核管理体系和人员的关系密切，非常强调经理和员工的互动。
制定绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面谈改进需要互动。
绩效考核管理体系首先是一个过程，而不是绩效考核一个环节，过程的管理和阶段性的考核明显有区别的。
绩效考核管理体系的过程由经理和员工共同努力达成，绩效考核管理体系的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。
这就是绩效考核管理体系的逻辑。
绩效考核的时候，一定要找到员工行为和公司的业务及员工的职责相关联的那一部
分，绩效是员工履行职责并为组织创造价值的结果。
所以，要想界定清楚绩效的内涵，一定要将组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈
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