人力资源诊断管理诊断分析.docx
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人力资源诊断管理诊断分析
人力资源诊断管理诊断分析
一、可笑的面试
很有必要专门来讨论面试不要做什么。
如果你曾经当过老板，你会知道面试时会出现一些滑稽场面，所提问题不太高明，使你无地自容。
知道面试中不要做什么是件有益的事情。
比如，接受应试者的邀请赴约就不太合适。
美国惠普公司的一次面试结束后，一男性应试者主动邀请女性主考官出去约会，女主考官考虑再三还是婉言谢绝了。
当然，她也没有给这位白马王子一个工作机会。
面试是招聘整个过程中比较敏感的方面，有可能会让人觉得你有各种歧视和偏见。
比如说，尽管你可以问应试者能否满足工作岗位的要求，但你不能问他们是不是有不方便之处，不该问什么你必须在心里有一本账。
视情况而定，下面所提到的各项话题，你若大开尊口，则会给你和你们公司惹麻烦的：
（1）应试人的种族或皮肤颜色；
（2）应试人的出生地；
（3）应试人的性别；
（4）应试人的婚姻状况；
（5）应试人的宗教信仰；
（6）应试人有无犯罪记录；
（7）应试人身高、体重；
（8）应试人负债情况；
（9）应试人的不方便之处。
关键的问题是，上述任何一种话题都不足以决定应试人是否胜任拟聘职位，你应该直截了当地问哪些与胜任工作有关的各项要求。
反其道而行之，只好法庭上见。
二、晋升管理的主要问题
晋升管理采用年功主义的方式有其好处。
可是，这种年功主义的晋升不能带来长期的效果，稍有滥用或不公平之处，便会显著地降低从业人员的工作积极性，这对企业将是非常有害的。
因此，必须考虑采用能力主义的晋升管理。
晋升管理的关键是调动从业人员的自觉工作积极性，激发从业人员自我上进的能力。
企业应如何做到这一点呢？
在进行晋升管理时有下列问题：
（1）职务岗位的不足。
在快速成长时期，企业因扩大规模，相应地增加新的职务岗位。
可是，在稳定成长时期，由于企业规模不能扩大，与高年龄化相联的职务岗位的不足问题也日益深刻化。
在这种情况下，现在开始了以能力和热情为中心的晋升、负责人退休年龄制、职务申请制等任命方式。
（2）管理职务要求的能力、作用的变化。
随着技术革新的加速发展和企业环境的显著变化，管理职务要求的能力和作用也将发生变化。
如何对策已成为当务之急。
各企业通过职能资格制度、专门职务制度等，来采取了相应的对策。
三、领导的错误
（一）以貌取人
从前有句名言，叫做“士为知己者死”。
用今天的话来讲，那就是“所有的人都愿为最理解自己的人而尽力效劳”。
如果领导缺乏鉴别下属的能力，下属绝不可能萌发积极性，而且也不肯听从呼唤。
今天的上下级关系也是如此，作为领导，必须公正待人，挑选有用的人才，知人善用地把人才分配在适当的岗位上，这是领导的首要任务。
从来就有“事在人为”这句老话，而真正能够理解这句话的意义，并能坚持照办的企业管理者却寥寥无几。
从战前就经营有素的大公司，地位越稳定，越容易忘记“事在人为”，这充分说明他们的领导思想已经僵化。
战后取得辉煌发展的日本光兴产业公司的创办人出光佐三，在其创业时期曾四处奔走网罗人才，由于他求贤似渴，才创成现在这样的辉煌局面。
在同行中规模首屈一指的住友银行，专以罗致人才而闻名于世，他们以堀田庄三总经理、浅井孝二副总经理和董事组成的最高会议，花费时间最多的事务，并不是审查贷款账目，而是鉴别和选择胜任领导的人才。
（二）反理性的世俗偏见
实践前提下的理性思维，是人获得正确认识的惟一途径，也是选择人才的重要方法。
如果人的理性思维受到遏制，是非标准发生变异，就容易受到各种世俗偏见的影响，导致选人失误，主要的表现有四个方面：
第一，重男轻女，男尊女卑。
现实中，有人总带着种种思想偏见对待女性，“女不如男”的思维定势，使一些富有才华的女性长期受到压抑。
不容否认，由于生理上的差异和其他因素影响，女性在有些方面的素质确实不如男性。
但女性中不乏有才华和出类拔萃之人。
应该承认，环境造就人。
女性成才不能不受到环境的影响和制约，例如不能从事强体力劳动，使女人缺少到重要岗位锻炼的机会，而重男轻女的传统观念，又阻碍了妇女人才的脱颖而出，加上妇女自身的自卑心理，又束缚了她们自己应有的进步和发展。
其实，男女两性比较，是各有所长的，其作用是不能相互替代的。
在生理情感等方面，女性比男性有得天独厚的优势。
因而，人才选拔应坚持男女平等、一视同仁的原则，要不拘一格地积极选拔女性人才，自觉抛弃男尊女卑、重男轻女的封建陈腐观念。
第二，究错与举功。
常见表现为选拔人才时，不是看有何特长，而是先盯在有无过错上，若见其历史有“过”，便毛骨悚然，从而大才小用或弃之不用。
相反，对那些才能平庸没有过错者，却感到放心并给予青睐。
岂不知，工作多做多错，少做少错，不做不错，无所事事不干事的人当然不会有错。
人犯错误能吃一堑，长一智，可说也是一件好事，况且人不是静止不变的，缺点能转化，错误能改正。
第三，重年老，轻年轻。
在一些人的潜意识中，资历在选拔人的天平上是重要的砝码，有的甚至把它视为选人的首要条件，习惯于在选人时，按资历深浅、年龄辈分排队取舍，处处讲求级别“台阶”，使一些年轻有为而资历尚浅者难以被提拔到重要岗位。
（三）不良领导画像
1.BOSS（头目）型：
任何公司都有的“家伙”
BOSS这个称呼，有“头目”、“头儿”、“大阿哥”、“首领”、“老板”等等的意思。
在美国部属对上司、老板，惯用此称呼来表示对他们的亲近感。
所谓“头目型”的不良管理人员有的表现出仗着权力任意发号施令，也有的是以低姿态去笼络部属，打算借此随心所欲地带动部属。
他们行为表现如下：
（1）偏袒某部属。
（2）若无其事地破坏规则。
（3）夸示其权威。
（4）采取高压态度。
由于知识与行为的差距，导致各走各的路，他本人却对这昏然不觉，甚至还以为自己是个“很民主的上司”，殊不知问题就出在这里
2.高材生型
每家公司都有如下的高材生型管理人员。
（1）了解公司的经营方针，且为它的实现而孜孜努力。
（2）责任感很强。
（3）事事以身作则。
这样的管理人员，当然赢得经营者的赏识，被列为公司“杰出”管理者。
但是，此类堪做模范型、理想型、标准规格型的高材生型管理人员，仅仅取信于经营者，论及他教育部属的手法，就颇有令人不敢恭维的地方。
从工作场所的实际表现看来，那些被视为干才的高材生型管理人员，他们辖下的部属，少有以一当十的精锐型人才。
3.官僚主义型
将个人以及人为判断的余地减到最低限度，只以法则、规则、章程来推动部属去工作的上司，叫做“官僚型”管理人员。
这种作为，对无能的上司而言，至为称便。
因为一切都依照规程办理，对一个只知明哲保身的消极、无能的管理人员来说，此事最为称心。
此一类型的不良管理人员，其特征为：
（1）对某一件事是非的判断基准，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判断。
（2）某一件事即使很有实用的价值，只要不合乎既有的制度，只好束之高阁，不闻不问。
（3）对制度设置的用意，从不深入探究，如果有人提出某种有力的理由，总是以“制度如此，碍难照办”为挡箭牌。
4.公私混淆型
例如，把部属当作“佣人”，毫不客气地为私利而役使，还认为那是理所当然。
比方说，故意在部属面前说：
“这个星期天我要搬家。
”或者说：
“周末，我们家要大扫除。
”部属一听，碍于“情面”，不得不说一声：
“那好，我乐意去帮忙。
”当然，部属之中也有马屁精、巴结虫，欣然前往帮忙者并非没有，但是，绝大部分的部属，都是“勉为其难”，心里却大骂不停。
这就使部属难得的周末、假日，一下子化为“劳动服务日”，往往由此引发家庭纠纷。
5.只会处罚的管理人员
部属犯了错，就处罚他，以为这么做就是让他负起了过失的责任。
有这种观念的管理人员，相当多。
此类管理人员的特点是：
部属一犯了错，脑里立刻浮现的念头是：
“我该如何处罚他？
”换句话说，他认为：
让部属负起过失之责，其方法就是处罚。
其实，对过失有了处分，并不就表示问题已经获得解决。
这些不良管理人员，并不知他应该采取的方法。
如果换了优秀管理人员，他就懂得做下面的处理：
（1）部属犯了错，就让他“善后”。
（2）善后工作完成之后，管理人员本身负起监督不周的责任，向上级自请处分。
（3）而后，对犯错的部属给以应有的处分。
（4）设法使那个部属在来日将功补罪。
不良管理人员非但不会处理得如此利落，反而毛病百出。
例如：
（1）自己不负起监督不周之责。
（2）只知一味责备犯错的部属，害得那个部属不但难过万分，也没有“再起”的意愿，更别说是有“自省”的念头了。
6.委托而放心不下的管理人员
无法把某些事的权限放给部属的管理人员，也是不良管理人员之一。
这种人的特点，有下列几种：
（1）事无巨细之分，全部掌握在自己手中。
（2）支配欲望异常强烈。
（3）不敢把事情交给部属，胆小成性。
（4）个性急，认为交给部下做，不如亲自做反而来得快，因此，经常工作一大堆，做也做不完。
7.暴君型：
此类不良管理人员的特征是：
（1）该教给部属的事并没有教，却责其不做而加以惩罚。
（2）事先不教部属“怎样的事不能做”，直到部属做了才说“不该做这种事”而加以处罚。
（3）事先不教部属有哪些规律，等到部属犯下就说“你违反了规律”而加以处罚。
（4）事先不明告“权限的范围”，等到部属越权就说“你做了超越权限的事”而加以处罚。
（5）事先不明告“工作期限”，事后才责其说：
“超过期限”、“效率太差”。
（6）当部属申辩说：
“这种事，事先我并不知道，您也没教我。
”他就反唇相讥：
“这种事还要教呀？
”
8.小心翼翼型
任何企业都有只知“小心翼翼”，为保全饭碗而“孜孜不倦”的不良管理人员。
这种不良管理人员的特征是：
（1）从来没想到如何照顾部属，只一意保住自己的地位。
（2）对自己在企业内的印象，始终挂虑不放。
（3）上班比一般员工要早，下班也比一般员工要慢，看似标准的上司。
（4）自以为严守上下班的时间，对部属也如此严格要求，一切工作就能进行得顺顺当当。
9.缺乏创意的管理人员
有一种管理人员，只知处理日常定型的工作，始终激不出一丁点创意。
之所以如此，理由如下：
（1）缺乏激发创造性的思考力。
（2）对想出种种创意感到麻烦。
（3）自认为，提出改善方案，必定遭到反对，干脆图个清静，免得吃力又不讨好。
（4）为日常业务忙得团团转，抽不出时间来思考种种创意。
（5）误以为，创意的开发，是属于研究部门专家的工作，只要等着把专家们创造的结果，拿来执行即可。
四、选拔录用模式的弊端
要做好人才选拔工作，不仅要坚持正确的选拔原则，而且还必须采取正确的途径和方法。
对于录用制度的研究，这是一个老的研究课题，已有许多成果和成功的经验。
单凭用人者的感觉选人的方法，缺乏制度和法律的保证，难免出偏差，这种模式的主要弊端表现在以下几个方面：
（一）形式单一
各级管理人员几乎清一色地自上而下实行委任，甚至连规定的民主程序也常被指定所取代，缺乏制度保证，容易滋长官僚主义，顺从长官意志。
（二）权力过分集中
组织部门的权力过大，管得过宽，统得过死，管理人员录用中党政不分，政企不分，政事（政务官与事务官）不分，给少数人任人惟亲，拉帮结派以可乘之机。
（三）录用过程封闭
法律不明，程序不清，少数人包揽一切的做法增加了录用工作的神秘感。
以往单一化、集权化、封闭化的录用模式，已成为妨碍优秀人才涌现的障碍，改革管理人员录用制度势在必行，管理人员的录用制度不应当是对原有制度细枝末节的改良，而应研究古今中外的录用成功经验，瞄准未来社会的发展趋势，创造一种多层次、多渠道、面向经济、面向社会的录用模式，创造人才辈出的良好社会环境。
五、绩效考核偏差
（一）考核方式的偏颇
一是重背靠背，轻面对面。
侧面了解人的德、能、勤、绩是必要的，但仅凭此就对人进行全面的鉴定往往不够准确。
偏听偏信常常贻误人才。
不面对面接触本人，则缺乏对人的深刻了解，对其性格气质，表达能力，认识分析问题的能力也难以正确、全面地加以把握，从而难免使这种评价出现偏差。
有人本来德才平庸，但因为是“老实人”，“不得罪人”，靠好的人缘而被人称道。
有人表现一般，因精通小恩小惠之术也受人推崇。
二是重领导者之言，轻群众之议。
表现在考核上，只注重听领导人，特别是一把手的个人意见，而群众意见仅仅做个“参考”和陪衬而已。
搞民意测验，也无非是摆摆样子，走走过场，从而使那些与上司关系融洽者当选。
那些与上司关系不佳的人，再有能力也会名落孙山。
三是近因误差。
对近期表现与行为印象深刻，记得清楚，对远期事情印象模糊，或者不予理会。
某人尽管一向默默无闻，只因做了一件大好事，便成了英雄，于是浑身闪光，破格重用。
某人表现一贯好，只因近期有错，便千日功劳一日休，从此被打入“另册”。
（二）业绩评核错误类型
1.先入为主
“从前我以新进人员的身份进入公司的时候，那个脾气不好的上司就拉长一张难看的脸，所以我就认为这个人也是一个脾气不好的人。
”
过去的经验像粘在内心深处的残像，只要一有事，那张脸就会出现，因而就会歪曲判断。
2.以偏概全
我们遇到某种特殊情况就会引起特殊反应，还没接触过这人，就留下对这个人在特殊反应下的印象，这是一种普遍的习性。
例如与A这个人在酒吧见面，自己和对方都在微醉中，于是彼此都会快快乐乐地谈谈说说，因而就认为对方是一个非常合得来的人。
可是A这个人一回到工作场所，就像换了一个人似的不是残酷地对待部属，便是阴谋算计人，有时候竟会偷懒不做事。
3.表面化
所谓表面化就是光从表面上去认识事物。
根据一个人头衔去评论人，这是最明显的例子。
凡是著名大学毕业的人，就认为那真是了不起，只念过小学的人，只因为学历较低就认为没有能力，这是人的浅薄之处。
过度的尊重并拘泥于某一范畴，这就是过度范畴化。
在别国的外国人，觉得最不愉快的就是一律被称为“外国佬”，那倒是真的，凡是身材高的白种人，不论是谁都是外国人，可是全世界有百多个国家，这些外国人各有不同的历史、民族、风俗、文化和国情。
4.机械的推论
例如因为他的脚长，就认为跑起来一定很快的误解，这就是一种从机能的推论所滋生出来的错误。
5.时间的扩张
人的性格是不会变化的，所谓“三岁看八十”，是含有某种程度的真理的。
但是人的思考方法是会变化的。
例如有一种立场理论，升任科长就有科长的想法，担任经理就有经理的想法。
虽然是一个没有出息的流浪汉，在继承父亲而做董事长时，就会有一种像董事长的派头，性格虽然不会变化，多少会做出像董事长的举动来。
（三）误差的表现及原因
人力资源考绩是一项严肃、复杂的工作，稍不注意，就会产生错误和偏差，其表现及原因主要有如下几点：
1.晕圈效应
心理学家桑戴克根据心理实验的结果，发现考核者在实际对个人各种品质进行考核时，难免有一种考核偏高或偏低的习惯，桑氏称此现象为晕圈效应，晕圈效应对公平考绩影响甚大。
基于这一效应，一个主管可能因满意其属下某一员工某一特质，例如品行好或私交深，他可能在考核此员工其他工作上的品质时，也会发生偏高的现象。
此种以私害公、有意无意所犯的错误，对多数有权考核者来说，若没有良好品质和受过专业训练，是很难克服的。
2.恒长性错误
同一员工被两个不同的经理考绩，可能得分完全不同，产生这种误差的原因是由于两位经理考核的标准不同，而并非被考核者的行为表现不同。
3.中央趋势的错误
不论上级的考核标准如何，他很可能拘泥在一个狭窄的范围内考核其属下的工作，以致使最好的职工和最坏的职工的考核结果的得分相差无几。
这种错误，减少了考核的价值。
此种中央趋势的错误可能源于平均主义或为了避免引起矛盾，而不负责任地对所有的被考核者作出相近的评价。
4.成绩分布先限制效应
即对被考核者的成绩预先规定大致的分布率，例如五等级和三等级的分布率分别为优10%、良20%、中40%、差20%、劣10%及优30%、良40%、差30%等。
但此种考绩的结果却是同实际情况相悖的。
5.宽大化倾向
考核者对被考核者的评价高于其实际水平的倾向。
产生此种宽大化倾向的主要原因是“老好人”思想在作怪，致使考核者有意放宽标准。
（四）校正的方法
由上述分析可知，一员工实际考绩的结果可能因各种情况的不同而发生极大的差异。
有的因素是来自考核者的不可避免的错误与偏见，有的则因被考核者所属单位、担任职务、个人的年龄及任职的久暂等而发生影响。
一般考绩的调整或校正的方法有二：
1.以平均数调整差异
例如：
当一种考核因考核者所采取的宽严标准不同而发生差异时，宜先求出全部的平均数，然后加减其差额，进行调整。
此种方法若是在各考核者考核效度相等的情形下，使用极为有效。
2.以标准分数调整差异
就是把所有考核者的评分都变为标准分数，以消除其差异。
一般通用的Z分数可以说明每一分数在分配曲线上的相关位置。
Z分数是以每一分数与平均数的标准差为单位。
所谓“标准差”，在统计上能说明分数偏离中心的程度，在常态分配中，平均数上下一个标准差包含有2/3的量数，上下两个标准差包含95%的量数，上下三个标准差包含99%的量数。
六、计划失误
人们在计划工作中为什么会失误，一个明显的原因是计划在今天要为不肯定的未来作出承诺，而事情的发展往往出乎我们的预料之外。
除此以外，还有许多其他原因。
我们将计划工作失误的一些最重要的原因大致归纳于下:
1.对计划工作拖延推诿
虽然大家都承认计划工作是很有意义的，但更常见的情况是各级主管人员（从最高一级到基层负责人）对计划工作没有真正承担起责任来。
一种自然的偏向是，让今天的具体问题把明天的发展计划撇在一边。
几乎没有例外的是，大多数的人宁愿“火烧眉毛”、“临渴而掘井”，也不去做计划工作，因为那样做似乎更重要，更有趣，似乎不加思索、急如心火的决策做起来更有意思。
这种现象意味着，我们在管理工作的各个方面都需要一种迫使人们去做计划工作的气氛。
2.把计划研究工作和计划本身混淆
在前几章内我们已指出，凡是一个计划都包含有某种决策性的内容，否则就称不上是计划。
然而，有许多组织和人们，当他们都还仅仅在进行计划研究工作时，就认为他们在做计划了。
3.未能拟出和实施健全的策略
我们在上一章就知道，策略是一种计划，它为企业的计划工作规定了统一的方向。
企业如无健全的策略（它往往是一种实例），计划就会走偏方向。
此外，有了策略而无行动计划去贯彻实施，那也仅仅是表明愿望和意向的一纸空文而已。
4.缺乏有意义的目标要求
如果计划所拟订的目标要求不明确，无法达到，无法见之于行动，或者无法考核，那么这样的计划工作是无效的。
各项具体目标，如同辅助计划那样，必须根据企业的长处和弱点，以及可能影响企业经营的内外部环境因素来确定
5.过低估计计划工作前提条件重要性
为了使一个组织的计划和决策能和谐一致，也就是说能彼此适应，就必须根据统一的、大家都了解的计划工作前提条件来拟定。
6.看不清计划的类别有多少种
有些主管人员陷于拟订各种主要和次要规划的具体工作中，看不到还有许多其他各种计划：
使命或总目标，一定时期的目标或各项具体目标、策略、政策、规则、程序、预算、规划。
一个企业的计划工作体系如果是完善的，就必须对上述诸种形式的计划进行分析、决策，并付诸实施。
7.看不到计划工作是一个理性的过程
我们在计划工作一章内已经指出，计划工作是一种合理性的实际运用。
它要求有明确的目标，对抉择方案有清楚的了解，并有能力按照所要达到的目标、所掌握的信息资料和要求得到最好结局的愿望来分析各抉择方案。
8.过分地信赖经验
正如前面已经指出的那样，经验好像是一位危险的教员。
原因很简单，过去发生的事多半不适合未来的情况。
9.未能用好关于限制因素的原则
我们可以回想一下这个原理。
主管人员必须找出情况问题中使问题的解决最不相同的那些限制因素，然后首先加以处置，因为在大多数问题场合下，存在着非常多的变量，以致很难全部加以解决。
10.缺少最高主管部门的支持
如果最高主管部门的主管人员对企业计划工作缺乏信心，不予鼓励，也没有做出允许他们的下属人员有权拟订各自的计划的必要决定，那么处在这种情况下的计划工作多半不会有很大成效。
尽管如此，下属人员在这方面还是能够做些工作的。
11.缺乏明确的授权
如果人们不知道自己的工作职务是什么，或不了解自己的工作职务与该组织其他人有什么关系，也不拥有决策工作的明确职权，那么要求他们做好计划工作显然是很困难的。
12.缺乏适当的控制技术和信息资料
管理的控制任务是紧随着计划而来的，是要保证计划在实际工作中得以延续地发挥其作用。
所以，如果负责其事的人们不知道如何使工作做得更好些，那就很难使计划工作富有成效。
正如前面在讨论经理的职能时所述，控制与计划是密切相关的。
13.抵制变革
计划工作内含着一些新的内容，它意味着变革。
但大家知道，人们一般容易因循守旧，抵制变革。
正如伟大的核物理学家爱德华·特勒曾说过：
“在我一生的科学研究中，我所发现的惰性最大的材料就是人的心理——这里指的是大多数人的心理，个别的除外。
”所以，可以说，心理是要与已为科学所发现的最反对变革的打交道的材料。
七、战略实施盲区
战略的实施不可能自然地发展。
例如，许多大学决定加强成人教育，但结果收效甚微，说明这一决定收效甚微，因为教授行为方式的变化微不足道。
即使企业谨慎制定了战略步骤，经理也常会发现第一线活动的调整是缓慢的。
下面探讨对新战略反应迟钝的问题。
首先探讨迟钝的原因，进而概括出有助于减少战略与实际行为脱节的一系列步骤。
每个卓有成效的公司都有一套惯例。
像购买原料、收款、支付加班费、召集理事会和其他许多业务等都有一套准则。
工作有标准速度，交流有清楚的渠道，一整套标准与观念成为人们接受的规范。
这些规范的行为方式事关存亡。
许多行为科学家把这些重复的工作方式叫做组织。
经理们费尽心机地制定了许多政策与方法，以保证工作正常完成。
在没有特别规定做法的场合下，则形成了惯例，久而久之，成为组织内外的一套关系的规范。
这种社会结构提供了共同合作的可能性。
可依赖性有助于协调，可预测性促进效率。
但稳定、可靠，常常是紧密协调的工作方法，却可能成为新工作的绊脚石。
例如，一个数年开展大宗业务的商业银行，试图更换新战略进行小宗业务，就存在几个问题：
（1）处理大量的小宗交易，旧政策、旧方法已不适用；
（2）赊购标准、费用标准已不适用；（3）新顾客都是生人，反应莫测；（4）更敏感的是许多雇员认为新顾客不屑一顾。
他们认为接待体面的顾客是自己的职责，引以为荣，而伺候“小户人家”与其崇尚的观念相冲突。
所有的企业—钢厂、医院、保险公司—都有相似的惯性。
经理们培育的这些习性与观念是使老企业能够高出新企业一筹的所谓经验曲线的重要组成部分。
但方向变化时，就得花很大的力气修正曾经提倡过的方式。
不采取措施对付旧的顽固的行为方式，战略实施的基本目的就可能被歪曲、走样。
一种政策可能：
（1）进行全面指导或重点指导；
（2）涉及问题的一个或多个方面；（3）规定了行动界限；（4）规定了决策步骤。
程序是经常涉及数人的一系列步骤，并且通常不允许执行人员有商量的余地。
当新战略要求现行计划有所改动时，经理要注意强调改动的部分。
保持指导上的全面协调，同时对期望的变动又心中有数。
为适应新体系，个人观念与行为也必须加以修正。
前述的声望显赫的纽约银行开展小宗业务后，在程序、分行组织、贷款权限等方面进行了一系列改革。
但基本问题是改变雇员对蓝领储户的态度。
要用真诚的兴趣取代矫揉造作的礼节。
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