大型家电连锁企业物流配送特点大型家电连锁企业物流配送特点有.docx

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小组成员：

叶伟刘雨鑫刘绍钰杨培林王明鑫

大型家电连锁企业物流配送特点

大型家电连锁企业物流配送特点有：

（1）时效性：

必须快速及时地响应顾客的需求。

按订单进行配送,接到订单后配送中心与店铺的商流、信息流协调运作,接单时间与连锁企业促销时间相一致,时间段上较为集中，这就要求家电连锁企业有很好的快速反映能力，保证信息畅通无阻，尽可能以最短的时间将家电产品送到顾客手上。

（2）方便性：

家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提供便捷的服务。

空间地域上,物流分销体系细化和庞大家电连锁经营已经细化出专业店、旗舰店、数码店、手机店、网上店等多种渠道。

物流系统出货配送和售后服务网络覆盖范围大。

正如科特勒所说的那样:

今日的企业必须致力于以最便利的方式来满足顾客的需求，并尽力缩减顾客在服务的搜索、下订单和收取上所花费的时间和精力。

（3）沟通性：

家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触必须进行积极有效地沟通。

比如确认顾客购买的产品、送货时间、送货地点等内容，对消费者需求的响应速度对企业自身及供应链的其他成员影响较大这形成家电连锁零售商主导的供应链。

（4）安全性：

必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。

（5）经济性：

做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电配送也不例外，物流活动集中、集中采购、集中储存和统一配送,以此降低经营成本。

（6）季节性：

家电销售季节差异明显。

比如说空调，其销售旺季在每年的4—7月之间，在高温季节的销售高峰时日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。

家电产品的“假日经济”特点也很突出。

以彩电为例，在“金九银十”（指9、10月）和春节前后，彩电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

大型家电连锁物流配送模式存在的问题从大型家电连锁企业来看，家电配送发展时间短，物流配送体系的建设只是近几年的事，处于粗放经营阶段。

具体表现在:

（1）淡旺季运力筹备缺乏计划性与科学性：

由上述家电连锁企业的销售特点可以看出，销售量波动比较大。

为保证货物的顺利配送，现各家电连锁企业都按旺季所需的运力进行筹备，而实际上真正的黄金周全年只有三个，就是“五一”、“十一”及“春节”，每个黄金周只有三天销售高峰，也就是说全年黄金周的销售高峰只有9天。

为了这9天销售高峰货物的顺利配送，而超常量筹备车辆，其结果就是平常的车辆利用率极其低下，配送效率极其低下。

（2）配送中心选址与配送中心建设不规范：

目前，大型家电连锁企业在配送中心选址的时候，只简单地考虑仓储租金，而很少结合配送成本与配送效率、服务质量来分析。

（3）物流网点没有统一布局分部建设没有体现规模经营：

目前，多数家电连锁企业在国内跑马圈地，是在追求商业网点资源，但这种“放卫星”式的扩张及业态模式的简单复制体现不出配送中心的规模优势，从而增加了物流成本，降低了企业的整体盈利能力，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。

（4）基础投入不足：

服务平台偏弱，延时送货、安装困难、重复维修等问题不断出现。

实证研究表明，“服务是影响顾客购买的关键因素”、“服务是降低经营成本的有效途径”。

（5）对物流工作重视不够：

没有用供应链的思想整合物流系统各大家电连锁企业成立物流部门只是近几年的事，对物流工作重视的程度还很不够，只是把物流部作为一个辅助的部门，配合与支持采购、销售。

在企业内部没有对物流、采购、售前、售中与售后进行流程重组与统筹安排，在企业外部没有对供应商、终端用户、物流资源进行有效地资源整合与成本改进，更没有从战略高度来考虑与规划物流。

苏宁物流配送模式随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资源，如苏宁1999年开设的南京新街口店，店铺1平方米一天的租金可以达到3元钱，而在其他地方只要3毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。

于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式：

卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。

货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。

以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。

但这种分散式的、人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容的第二代家电物流模式。

例如苏宁爱普莱斯科技工业园的建设，2006年2月5日，由苏宁电器集团旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的工业公司——南京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设。

该园区一个主要功能就是作为苏宁电器在长三角地区的物流基地，为半径在100公里范围内的家店卖场提供物流服务。

第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。

以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。

3.3苏宁的自建物流系苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平拥有5000辆配送车的“快速反应部队”。

苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000辆配送车的“快速反应部队”。

这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了GPS全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。

拥有遍布全国的100个“军事基地”。

“快速反应部队”的5000辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。

苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。

目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。

2005年3月份，苏宁启动了5315服务工程，要在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000质量体系认证，确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。

2009年作业规模突破500万台，并每年以30%以上的速度快速增长，现3000多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。

另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。

苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。

物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。

影响苏宁物流配送模式的关键因素苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。

可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。

结论：

物流对苏宁的影响程度高。

首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。

苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。

苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。

苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。

在苏宁，服务分为两个层面：

一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。

在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。

苏宁对物流配送的能力强。

首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。

其次，苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。

完全实现了电子化、信息化，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。

由上面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。

2005年，当苏宁完成了全国一、二级重点城市的网络布局后，开始了新的调整，重点做好后台物流配送，做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。

至于苏宁的自建物流体系同时也可以进一步改进，在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。

苏宁组建第三方物流公司需要注意的问题

（1）加强配送能力。

物流配送作为家电连锁企业运行的重要保障，是家电连锁企业核心竞争力的重要组成部分，其组建的物流体系旨在为本企业提供顾客满意的配送服务，增加同行无法企及的竞争优势。

因此，企业只能在满足本企业内部物流需求的基础之上利用剩余能力开展第三方物流服务，造成对外物流服务的能力限制，影响企业盈利水平。

（2）市场限制。

大型家电连锁企业组建的第三方物流公司，首先是为本企业服务的，构建的企业自营物流体系必定是为企业量身定做的，因此其软硬件条件可能最适合家电产品的物流业务，这就为其他家电连锁企业提供配送服务创造了条件。

但是作为同行业企业，他们有可能不会将自己企业的物流业务交给竞争对手去经营。

（3）与母公司的关系。

转型后的物流企业作为一个独立的企业，在承接母公司大部分物流业务的同时，如何明确与母公司的人事、财务、经营等各种关系；如何消除对母公司的依赖；如何核算内外部物流费用等都是需要企业处理的难题。

（4）加强物流信息化建设。

在中国零售业全面对外开放的大形势下，与国际接轨，发展现代物流已成为大势所趋。

在网络信息化技术高速发展的今天，电子商务的发展和世界经济一体化进程的加快，对家电连锁企业的物流提出了新的要求，企业物流能否快速、准确、低成本的进行成为各个家电连锁企业能占有更大的市场分额、赢得更多消费者的关键。

现代化物流要求大型家电连锁企业将信息化与物流结合起来，利用先进的信息技术实行全方位管理，与电子商务紧密结合，实现现代物流的信息化、现代化、社会化以及货流、信息流和人才流的统一。

我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁企业的物流系统的电子化、现代化、信息化还很低，严重制约了企业的物流系统的高效运行。