领导力训练资料领导力培训.docx
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领导力训练资料领导力培训
领导力训练
一、领导力思维
1、共同分享负担的领导者思维——大雁范例。
2、你领导的人越多，需要的领导者就越多——摩西的改变。
3、寻找他人身上的领导者素质。
无论瓶子大小，奶油总是浮到最上面来。
4、为潜在领导者提供成长机会。
故事：
旅行者与小镇老人：
领导者应鼓励旁边的人以这样的眼光看待环境。
宠物鹦鹉的故事：
当人们不工作时，领导者为他们提供一些专家认为他们会
喜欢的东西。
然而，从来不看他们真正需要什么。
增长机会的内容
①、使潜在的领导者与他所在领域的成功人士接触。
②、提供一个安全的环境，使潜在的领导者能放心地冒险。
⑧、为潜在的领导者提供他所需要的资源及工具。
·
④、为潜在的领导者提供一个有经验的老师。
⑤、花时间和金钱对潜在领导者欠缺的方面进行培训。
游戏：
高台信赖。
二、领导者的品质
1、个性
2、影响力
3、积极的态度
4、优秀的人际关系能力
5、明显的天赋
6、经证明的成功经历
7、信心
8、自律
9、有效的沟通技巧
10、不安于现状
三、领导力训练
1、管理力
研讨：
提高会议效率法
研讨与演练：
繁琐事物简化法
2、创造力
实战演练：
头脑风暴法
研讨与演练：
检查表法
3、解决力
游戏：
话图
研讨与演练：
案例分析法
4、沟通力
研讨：
沟通能力分析训练法
研讨与简介：
内容强调理解研讨法
5、学习力介绍
最优学习法
领导者与学习的关系
6、专业能力、知识
研讨与演练：
基本研讨法
7、基础知识
研讨与演练：
角色定位演示法
8、态度、观念
介绍：
PTI——个人心理治疗法
四、领导者的最大快乐——训练一支领导人的梦之队
测试能力
一、适用对象
在这一部分，我们精选了几套典型的测试题。
不论是领导决策人员，还是经营管理人员，亦或是一般员工，都可以使用
这些测试题。
读者可以在较短的时间内，检测自己的表现，估量自己的能力。
对于领导决策者和经营管理者而言，可以通过测试检验自己的领导能力、
经营管理能力，以及其它经营管理技能。
对一般员工而言。
可通过测试，自我检查在工作中的表现，检验自己各方
面的能力，使你可以清楚地了解自己，更好地扬长补短。
另外，这一部分的测试是服务于方法篇的。
每一则测试题后面都指明了提
高该项能力的方法。
读者通过测试发现自己不足之处后，可以通过检索或直接
查找，并使用这些方法弥补自己的不足。
二、编排体例
测试部分是按照各项能力排序的，它共分为四部分
（一）关于管理能力的测试；
（二）关于创造力和解决问题能力的测试；
（三）关于沟通表达能力的测试；
（四）关于员工工作态度、观念及心理状态的测试。
鉴于不同的公司对员工专业知识和技能的要求大有不同，而难以编一套适
合各种不同公司的测试题，因而没有编排有关员工专业知识和技能及学习能力
的测试，但是各公司均可根据自己的情况自行组织。
三、特色
这些测试题并非仅仅以理论为基础，而且还从实践出发，帮助读者完善自
己，教你像别人观察你一样观察自己，也让领导管理者清楚地认识员工。
测试题
一、关于管理能力的测试
1．你是一位好领导吗?
领导及管理能力是经营管理技能的一个重要方面，它关系到公司运行的效
率及公司的效益。
那么，你是一位好的领导吗?
你的管理能力如何?
请首先回答下列问题，再对照答案进行判断。
①在以下三种职业中，你最喜欢哪种?
A．做某个组织的发言人。
B．做某个团体的领导人。
C．做一支军队的指挥官。
②你认为授权下级有何好处?
A．有利于提高员工个人能力。
B．可以让上级领导集中精力于高层管理。
C．减轻上级领导的工作负担。
⑧当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时，是否征求他们
的意见?
A．是的，我一贯重视员工的意见。
B．不，我认为管理者有权作决定。
C．不一定，这要取决于我是否有时间。
④你授权给下级时，给他们多大权限?
A．希望他们先斩后奏。
B．每作重要决定时都征求你的意见。
C．自行决定是否要征求你的意见。
⑤你希望下属参与制定工作计划吗?
A．不，因为他们会劝我降低指标的。
B．是的，因为这样才能使他们发挥积极性，真正全心全力地完成工作。
C．有时候，但重大项目除外。
⑥如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会：
A．立即向他表示祝贺。
B．不加评论，避免他趁机要求加薪。
C．遇到他时顺便表扬几句。
⑦如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降，你会：
A．尽快找他促膝谈心，找出问题所在。
B．态度强硬地逼他改正。
C．让人事部门去调查原因。
⑧如果你将向全体部下宣布一项重要的新措施，你会：
A．发一份简报，将新措施方案刊载在其中。
B．安排一名助手去向大家解释。
C．召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案。
⑨如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会：
A．告诉他那个职位本来就不适合他。
B．教他改进的方法，以便在下一次提升时脱颖而出。
C．劝他别伤心，告诉他谁都会有挫折。
⑩如果你对某位下属捉出的过激方案不感兴趣，你会：
A．指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案。
B．告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不能实施。
C．表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案柜不再理会。
2．你能有效地授权下级吗?
对于任何公司来说，领导能否有效的授权下级，都密切关系到公司运行的
玫率，关系到管理阶层能否作出正确的决策。
先回答前2个问题，再做以后的测试：
1、你认为权力下放有何益处?
A．有利于提高个人能力。
B．可以让上级领导集中精力于高层管理。
C．减轻上级领导的工作负担。
2、你授权下级时，希望他们：
A．先作出决定再告诉你。
B．每作重要决定时都征求你的意见。
C．自行决定是否需要征求你的意见。
当你将一项任务交给一位经验不足的部下去处理时，你怎样向他交待任务?
请回答下列问题（在你认为要做的步骤后打“√”）：
3、首先解释这项任务的具体内容并告诉他最终目标?
4、讲解这项任务的重要性及公司与本部门将如何受益?
5、授予他一些完成任务所必需的特权?
6、询问他是否需要特殊培训?
7、澄清某些他不清楚的，但与此有关的公司规定?
8、简介一下将与他合作的某些关键人物的情况，并尽量安排他们会面?
9、明确规定完成任务的期限和检查进展情况的闩期?
10、明确奖惩办法?
11、明确汇报的内容?
12、确保他完成这项任务的基本要求?
13、请他放心，假如有困难，你一定协助解决?
14、祝他好运?
3．你善于调动部下积极性吗?
能否调动员工的积极性是衡量经营管理者能力的重要尺度之一。
本测试题
由一系列源于实际工作的问题组成，解决问题的方式也多种多样，都无绝对的
正确与错误之分。
你可以选出自己喜欢的方式，同时亦可参考其他可行之道。
①你喜欢采取什么方式与部下交流?
A．尽量与有关个人直接谈，减少会议数量。
B．定期召开部门会议。
C．根据谈话内容，确定单独面谈或召开会议。
·
②假如由于某位部下的失误，使你陷入难堪的局面，你：
．
A．严厉斥责当事人并警告他再发生类似事件的严重后果。
B．态度温和地与当事人共同探讨，并注意不挫伤他的自信心和自尊心。
C．从积极的角度分析问题，制定预防重蹈覆辙的措施。
⑧一位最受你器重的部下突然辞职，加入了你们的竞争对手公司，你：
A．对他的背叛行为深表失望。
B．祝他在新的工作岗位上获得成功发展，并保证为他写一份有利于他的
推荐信。
C．接受他的辞呈并检查他临行前的交接工作是否圆满。
④你如果与某位将调来与你合作的同事深恶痛绝，你：
A．直接或间接地表示出自己对他的态度。
B．把这件事当作一次挑战，试着与他交朋友。
C．只与他保持纯粹的“工作”关系。
⑤当你准备进行内部大改组，尝试新的经营策略时，你：
A．从部门的整体利益出发考虑问题。
B．从员工的利益出发考虑问题。
C．综合以上二者的利益。
⑥你喜欢让员工参与制订新的经营策略吗?
A．把决策看作自己的个人责任，不希望员工参与。
B．完全彻底地尊重员工意见，通过民意测验来决策。
C．逐个征求员工意见，再作决定。
⑦假设新策略不仅制定出来了，而且获得实施，你是否：
A．亲自抓实施工作，例如发布指示、检查工作进度及纠正偏差?
B．把注意力集中在保持士气上，及时解决员工的后顾之忧?
C．确保员工对新策略融会贯通，放手让他们大胆干?
⑧你在评价员工的表现时，最重视以下哪些因素?
A．他们取得的成果。
B．他们与形形色色的人合作的能力。
C．他们与同事合作的能力。
⑨如果你的部门承担了一项重大项目，需要投入大量人力、物力和精力，
那么在分配工作时，你是否：
A．完全凭着自己对每个人的经验、能力的印象分配?
B．与部下展开民主讨论，形成一个人人满意的分配方
C．充分衡量这个项目对于个人发展的意义，使每个人都能得到积累经验、
开扩眼界的机会?
⑩在挑选高级行政人员时，你最重视的是：
A．他担当这份工作的能力?
B．他将从这份工作中得到的乐趣?
C．他继续发展的潜力?
4．你懂得如何选拔人才吗?
选拔人才是一项至关重要的商业决定，它直接影响着你自己及其他员工的
-工作。
一名真正的人才对整个公司的成就有着重大的作用。
聘用有生产力、有高
度主动性和积极性的员工，对其他同事会产生一种良好的影响，可以鼓舞员工
于劲，振作员工士气，消除工作压力，创造更高效益。
因此—名经营管理者必须懂得如何挑选人才。
而面试则是选拔人』·十最重
要的一个环节，它不仅是管理能力的一个重要方面，而且也是一项需要技巧的
工作，任何偏见和猜疑都会影响你的判断力。
那么你懂得如何选拔人才吗?
假如你要面试一名高级主管候选人，下列测试题可检验你的面试技巧。
①你认为成功的面试需要具备什么条件，即要挑选到优秀人才的基本条件
是什么?
A．面试者态度和蔼。
B．界定应试者工作范围，即对应试者将承担何种工作有明确的认识。
C．优雅、舒适的会见环境。
②阅完应试者的有关资料（履历表、申请表等），你：
A．随便问些问题。
B．准备一些从应试者资料上得到的，并且你希望知道得更详细的问题，
如目前的工作，个人兴趣等。
C．根据以往经验，准备几个难度大的问题测试。
⑧应试者在会见室就座后，你会怎样开始提问?
A．首先与他谈一下天气或昨天的球赛，以消除他的紧张情绪。
B．询问他的姓名、地址后，直接开门见山地问他应试的原因。
C．询问他目前的工作及有何爱好等。
④你认为面试中你和应试者发言的比例应该如何?
A．应该是由面试者控制交谈方向，面试者问，应试者答。
B．除了询问与回答外，还应留下一部分时间，其中一半时间用于面试者
介绍公司及其它状况，另一半时间让应试者自山发言。
C．最好是让应试者有六成发言机会，面试者只占四成。
⑤鉴于应试者一旦被录取，他将负起管理几位员工的责任，因而你想了解
他有无“人事管理”的能力。
你会：
A．采取诱导的方法，问一些比如“你认为……”或“你怎样……”之
类的问题。
B．请他回答一些“是”与“不”的问题。
C．提出自己的观点，请他加以评论。
⑧当应试者对某个问题的看法与你截然不同时，你会：
A．不露声色，但在心里已经确定不聘用他了。
B．明确表示自己的反对态度。
C．不妄加评论，再提一个补充问题。
⑦当应试者问起这份工作的前途时，你怎么回答?
A．向他描述公司对员工的提拔政策，与他共同探讨如何争取机遇。
B．含含糊糊地说：
“现在考虑这个问题为时尚早，还是立足于眼前的工作
n巴!
”
C．告诉他“天高任鸟飞”。
⑧全部提问结束后，面试的最后步骤是什么?
A．询问他是否有不清楚的地方，或者再补充说明些遗漏的情况。
B．问他一旦录用，是否接受这份工作。
C．感谢他前来面试，祝他一路顺风。
⑨你认为成功的面试者应怎么做?
A．占用一大半时间来表现自己丰富的经验和广博的知识，从而吸引勤
奋好学者。
B．把大部讲话机会让给应试者，自己只是及时提出启发性的问题。
C．按照事先预备好的问题提问，并大略记录下应试者的回答。
⑩你如何看待应试者的第—·‘《口象?
A．第一印象较好的应试者，我会细心聆听对方的话。
B．第一印象差的应试者，其内涵一般不会好到哪儿去。
C．将以中立的态度来面试人选，不以第一印象作判断的主要依据。
（一）答案：
①A．0②A．0③A．10④A．5⑤A．0
B．10B．5B．0B．0B.10
C.5C.10C.5C．10C．5
⑥A．10⑦A。
10⑧A．5⑨A．0⑩A．10
B.0B．0B．0B．10B．5
C.5C．5C．10C．5C．0
80—100分．
你是一位出色的领导，你善于调动员工的积极性，善于合适地授权下级，
使公司运行具有较高效率，也使你的公司具有较强的竞争力。
建议你再参考本书有关提高管理能力的技法，它将使你更出色。
55—75分．
你能正确认识经营管理者的职责，不过还不够大胆，不能充分信任员工，
你还需学习和训练，建议你参考本书有关提高管理能力的方法。
25—50分
你过于保守，束缚着下属的发展。
你不仅需要参加各种培训和学习本书的
各类方法，还应增加自信以及对别人的信心。
0—20分
你根本不适合做经营管理工作，你很难是一名领导者。
（二）答案
第①②题：
①A．0②A．5
B．5B．0
C.10C．10
第⑧一⑩题：
打“√”的得5分／道。
65—80分
你很有管理能力，懂得如何恰当授权下级，向部下布置任务，充分利用授
权机会激发员工的干劲。
再学习一下本书的授权下级法吧!
它会让你对授权有理
论上的升华。
45—60分
虽然你的计划性不够强，考虑问题不全面，但基本上还懂得授权的概要，
建议学习本书管理能力中的授权下级法，以提高你的素质。
25—40分
你忽略了几个重要的方法，请参加授权下级法的学习与培训，尽快纠正错
误和缺点。
0—20分
你根本不懂授权之道，看起来倒像是精通养生之道。
（三）答案：
你选择的如果A占多数，那么你便是一位争强好胜、性格武断的人，凡事
都喜欢身体力行。
你毫无个人兴趣可言，你认为工作第一重要，是个十足的工
作狂。
对部下高标准、严要求，不容忍一丝一毫的松懈散漫，是你的管理准则。
你相信“管理者就要管理”，不愿意征求部下的意见。
觉得人多意见杂，影响决
策效率。
你的工作作风与永不疲乏的干劲让手下人害怕。
你选择的如果B占多数，那么你便是一位很有人情味的经营者。
你成功的
法宝是相信集体的力量并很好地利用集体的力量。
你能认清人际关系的重要性，
提倡集思广益，群策群力，把自己看作部下的指导教练，而不是命令发布员。
你考虑部下的个人意愿过多，有时甚至忽视工作，这对你继续提升恐怕会、
有影响。
部下们都喜欢你，但并不真正尊重你，他们甚至也希望你再果断些!
你
选择的如果C占多数，那么你便是一位重实效、讲效益的经营者。
你讲究实际，
只重视优点与成果，“黑猫、白猫，逮住耗子的猫就是好猫”；你一切判断都凭
经验与理智，轻视“虚无缥渺”的人类行为学说与管理理论。
你做事果断，同
时善于合作，这是你最强的优势。
从高层管理者的角度看，你成熟、能干、有
潜力，只是应变能力与战略眼光尚有待考查。
我们写下以上各种测试，不外乎让大家通过测试，正确认识自己。
建议大
家正确的采用我们提供的方法，从而调动部下的工作积极性，让部下在工作时
充满活力和干劲。
这也是你作为一个管理者逐步走向成熟的表现。
附：
要学会激励员工的干劲
下列迹象是员工士气低落的表现：
a．需要付出额外努力的时候表现不合作
b．不愿自动做额外的工作
c．迟到早退或旷工常有发生，而且没有令人满意的解释
d．不能按时完成工作
e．不能达到要求的标准
f．常抱怨鸡毛蒜皮的小事
g．工作出问题常抱怨别人
h．拒绝服从指示
这些负面表现只出现一两项，不一定表示员工士气低落，缺乏干劲；但三
四项同时出现，就是个警号了——你的员工积极性降低!
提高员工积极性是缔造良好工作表现的重要一环，如果员工积极性高，你
通常可以感觉到一种充满活力和兴致高昂的气氛。
要提高员工积极性，既要了解员工的个人需要，也要为他们提供机会，以
求良好表现。
总之，提高员工积极性可以使员工的工作符合要求标准，并按时完成；使
员工乐于工作，并觉得受到重视；使员工能努力工作，因为他们乐于从事目前
的工作；可以使企业业绩再上一个新台阶。
本书专门为你提供了提高员工积极性的方法——干劲激励法。
相信通过对
这一方法的学习，可大大提高你的管理能力。
让你学会如何激励干劲，使士气
高涨，效率倍增!
．
（四）答案：
与下列答案相同者得5分
①B．如果你匆匆忙忙委任人选，未能清楚认识空缺职位的各项要素，也
不知道合适人选要具备的特性，在这种情况下委任任何人填补空缺位子，都会
造成严重后果。
界定工作范围是选择人员过程中最基本、最关键的一环，只有
明确了应试者将来的工作性质，才能有针对性地根据应试者的工作经验判断他
是否符合招聘的要求。
一般而言，进行面试者首先应明确以下几项：
a．应试者
将负责的主要任务；b决策权构架（如果有的话）；c．职责范围。
②⑧B．事前准备好应试者的资料是很重要的。
而且最好不要在面试时才
阅读个人资料，再临场提出问题，因为此时不是显示你表达能力的时候。
最好的做法是在面试前便阅完各应聘者的资料，然后每人一纸，写上你从
各人资料上得到的，并且希望知道得更详细的问题。
接着你要就每一名应聘者
拟定一套问题，目的在于使你全面而概括地认识应聘者的性情与个性，问题包
括六个方面：
目前的工作，工作关系，以往业绩，个人兴趣，一般情况及应试
的原因。
⑧C．关心应试者的目前工作及个人兴趣是让他放松情绪的最好办法。
谈
论天气、赛事等显得有些牵强。
询问姓名及应试原因则会让应试者感觉自己正
在受审，而难以了解到应试者的内涵。
④C．面试的主要目的是通过交谈获取更多资料，查证对方与工作有关的
专业知识，以作选择的参考。
面试者作为发问问题的人，应当控制谈话方向，
确保面试按你的意愿进行，但更为重要的是让应试者多多发言，使你获得更多
资料。
如果你发言太多，就没有机会听到应试者的看法和意见了。
因此，在面
试中，最好的发言比例是应试者占六成，你占四成。
⑤A．你提问的如果都是些显而易见的、封闭式的问题，就很难鼓励对方
自由发言，因为这些问题常以“是”或“否”作答。
这样你就会对应试者无法
有深入的了解。
因此最好以开放型的问题作问，并从中立的角度提出，如“在
处理现金时，你的适应力如何”。
让应试者独立思考，自由发言，才能考察出他
们的水平。
⑥C．如果应试者持有与你不同的观点，不要马上产生反感。
你只有保持
平静，应试者才可能进一步详细解释他的想法。
接下来再提一两个补充问题，
效果会更好。
⑦A．任何有抱负的应试者都会提出这样的问题，千万不得忽视。
面试者
回答这个问题的时候，一定要注意从实际出发，既不夸大事实，又不能空许诺
言。
为激励应试者，不妨列举一些他将来能获得的培训机会及晋升机会。
⑧A．最后一步很重要，在面试过程中很多被疏忽的问题在此都可反映出
来，所以应给最后提问保留充裕的时间。
应试者大多会在这时讲出自己的兴趣
和真心话。
⑨B．你讲的越多，听应试者谈自己的经验、想法和观点的时间就越少。
让应试者在轻松、愉快气氛中多谈谈自己，因为应试者是他们，不是你。
⑩C。
第一印象可以影响你聆听应征者的态度。
如果你对应征者的仪表有
好感，你准会更细心聆听对方说的话。
但假如你对应征者的第一印象不佳，便
会对他的话不大感兴趣。
所以，你必须慎防受第一印象影响。
在对方有机会发
言前，尝试保持中立，否则你可能仅仅因为你不喜欢对方眼睛的颜色，而拒绝
了一个适当的人选。
40—50分
你是位干练、内行的面试者，准备工作细致，问题考虑周到，真正从应
试者内涵来衡量和判断。
多参考一下本书和选拔人才的方法，它能使你有许多
收益。
20—35分
你的准备工作不够充分，经验不足，在面试过程中紧张、健忘，易被应
试者外表迷惑，找不到真正的人才，你还需多学习一下本书有关人才选拔的方
法。
0—15分，
你应该赶快参加有关培训，多多学习本书有关人才选拔的方法，以免由
于你的失误而给公司带来巨大损失。
④内容强调理解讨论法
口背景说明
该方法本来是属于美国教育技法的一种，后来经过日本企业家和许多专家
的改进，并将原来含混不清的定义明确化、概念化，使其特色更为明显，具有
明确的技法性。
一般而言，内容强调理解讨论法是一种没有特定限制对象的技法，但对面
临着许多问题、问题意识较一般员工为高的管理阶层，如部门经理、各科科长
而言，其效果更为明显。
口方法大意
所谓内容强调理解讨论法，就是企图通过集体讨论的方式，反复强调增进
对教育内容理解的技法。
它以重复内容或明确重点为目标，往往必须同时配合
授课或事前学习。
口具体操作
准备阶段
1、事前的基础知识学习，如上课、看幻灯片等。
2、学员间的相互认识，加深了解。
3、聘请专家、讲师。
4、决定研讨问题及备选答案。
实施阶段
1．提出问题或实例；要求每个人回答不同问题。
（称自我研究）
2．将全体学员分组，每组约五一六人，由各个小组讨论，并决定共同的
答案。
（称小组研究）
3、授课者提示正确答案并加以解说。
4、分析各组的共同答案，评定各组解决问题的能力和效率。
计算方式是将个人答对数加总，计算出个人得分，再将小组共同答案中答
对的数目加总，计算出小组内的个人平均分，称个人平均分；第三步是计
算出团体答对数，称团体得分；最后将三者结合，以下列公式计算：
效率（%）=（团体得分-个人平均分/满分-个人平均分）*100
百分比越高，就意味着团体讨论的效率越高。
5．授课者总结讨论过程，就答错的题目中具普遍性的错误进行解说，对
个别的错误进行个别辅导。
如果时间安排较为宽松，应让各组公开他们答错的题并进行重点解说。
实施要点
1．注意过程的系统化，全面综合地了解基本概念及原理原则。
2．通过自我研究、分组讨论、答案解说三步，纠正错误的观念和判断，
培养员工们正确的概念和原理原则。
3．围绕课程和教材的重点来设计问题，在确认重点的同时达到强化复习
的目的。
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