职业化的塑造员工.docx
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职业化的塑造员工
第一讲为什么需要职业化的塑造
为什么需要职业化管理
“赢”字中的管理之道
“赢”字能够给职业者带来许多启发。
“亡”、“口”、“月”、“贝”、“凡”是“赢”字的五个组成部分，如图1-1所示，可以分别理解为“代价”、“人口”、“时间”、“金钱”和“平常心”。
在古代，“赢”首先被应用于描述战争的胜利，表示取得战争的胜利需要付出人口、时间和金钱的代价，还需要好的心态。
赢是各种有形和无形要素结合的结果。
图1-1赢的结构
【图解】
“赢”字同样能给企业管理者很多启发：
Æ“赢”字下部由“月”、“贝”、“凡”组成，可分别理解为企业最重要的三大基础支柱——时间资源、物质资源和人力资源；
Æ“赢”字中部是“口”，可理解为企业中层上传下达、承上启下的作用，也反映了沟通传播能力在组织中的重要性；
Æ“亡”字当头，可理解为企业内部的意识，包括竞争意识、成本意识、职业化意识等等。
因此，管理者可以从“赢”字中领悟管理之道。
企业管理五十年
回顾企业管理过去五十年的变迁，如表1-1，可以更好地理解当今对员工职业化的要求。
表1-1企业管理理念五十年
管理理念一
管理理念二
20世纪60年代
目标管理（MBO）
计划预算控制系统
20世纪70年代
矩阵式组织设计
弹性工作制
20世纪80年代
内部创业
团队的自我管理系统
20世纪90年代
愿景型领导
学习型组织
21世纪初
虚拟组织
工作场所的精神管理
【表析】
Æ20世纪60年代，美国管理思想家彼得·德拉克提出了目标管理理论（MBO）。
在管理理论中，目标管理是企业管理的鱼头，而绩效管理是企业管理的鱼尾，两者构成企业管理的鱼骨架；其他管理技术则可比作是中间的鱼皮。
“皮之不存，毛将焉附”，同样的道理，如果没有目标管理和绩效管理，其他管理技术也就毫无意义。
20世纪60年代中后期出现了计划预算控制系统，强调管理者的计划、组织、协调、控制能力的过程和效果。
Æ20世纪70年代，企业管理中出现了矩阵式组织设计，强调灵活应变的组织框架，并且使团队成员彼此既有分工，又有合作；20世纪70年代后期出现了弹性工作制，弹性工作制不是放弃管理，而是对管理者和被管理者要求的进一步提高。
Æ20世纪80年代出现了内部创业的管理理念和团队的自我管理系统。
前者要求企业让员工分享企业资本，后者的目的在于让员工自动自发地职业化地工作。
Æ20世纪90年代企业管理提倡愿景型领导和学习型组织。
愿景型领导不但能够证明自己的价值观，用自己的势能和影响力去影响更多的潜在群体，更重要的是可以为组织吸收更多的资源。
学习型组织在于提高每一个员工的职业竞争力，从而带动整个团队的竞争力。
Æ21世纪刚刚开始，各种管理理念已层出不穷，包括虚拟组织和工作场所的精神管理。
虚拟组织可以对客户的需求做出更加快速的反应，并且能够降低人力成本的压力。
【案列】
海尔与海信
海尔和海信都位于山东，是中国两家著名的家电企业。
虽然海信的业绩不错，但在公众印象中，海尔的综合竞争力更强。
之所以如此，一个重要的原因就是海尔的总裁张瑞敏更善于面对媒体和公众，更善于传播海尔的理想和价值观。
海尔的例子表明，20世纪90年代是一个愿景型领导的时代，越是善于传播自己理念的领导者，就越能够得到更多的支持。
回顾五十年的管理变迁可以发现，管理理念从“以流程为本”，经历了“以结果为本”和“以系统为本”的过程，现在强调“以人为本”，慢慢开始关注人，关注在工作场所的人的需求和想法。
【案列】
惠普创始人的“以人为本”管理理念
五十年前，在一次西方工商业峰会上，一群人在讨论什么是管理。
有一个叫帕卡德的年轻人勇敢地站了起来，大声对在座所有管理者说：
“各位，我认为未来的管理会朝着以人为本的方向迈进。
”很多人对他的观点感到惊讶，有人反驳说：
“帕卡德，你是不是疯了，管理怎么可能以人为本？
管理当然是以流程为本，以结果为本，以系统为本，管理怎么可能以人为本？
”帕卡德说：
“是的，我认为未来一定会以人为本，我们公司已经把以人为本、尊重员工、尊重个人写入我们价值观的第一条。
”这个叫帕卡德的年轻人，就是大名鼎鼎的惠普的创始人之一。
五十年过去了，两件事情证明了帕卡德的伟大：
第一，惠普已经成为一家响当当的计算机公司了；第二，以人为本的管理思想几乎已经为所有管理者所认同。
第二讲什么是职业化（上）
精神管理在今天的运用
要适应以人为本的管理风格，管理者很多行为都需要进行调整。
虽然管理者的工作内容依然是计划、组织、协调、控制，但是精神管理的推行却发生了很大的变化。
过去计划经济时代的精神管理和今天市场经济时代的精神管理存在显著的差别，其中最重要的是立场和角度的差别。
许多管理者对员工进行精神管理时，经常会出现这样的困惑：
是站在公司的立场上呢，还是站在员工的立场上呢？
他们经常在此问题上犹豫不决。
在计划经济时代，管理者无疑要站在国家和企业的立场。
在今天的市场经济时代，管理者仍然必须站在企业的立场，塑造并管理一支精干的员工队伍，为企业创造更多的利润。
但是，管理者在对员工进行精神管理时，却不能从企业的角度切入，而必须从员工的角度切入，即管理者要针对员工的迫切愿望来进行精神管理，譬如从薪酬或晋升机会等角度出发对员工进行精神管理。
因此，今天的管理者在进行精神管理时，要站在企业的立场而从员工的角度切入。
什么是职业化
职业化的职业者必须快乐地去做自己不喜欢做的事。
Æ职业化不同于专业化
专业化只是职业化的一部分。
职业化既要有专业能力，同时也需要具备职业道德和职业精神。
如果只有专业能力而缺乏职业操守，即使专业能力很强，其职业道路也不会顺利。
Æ喜欢做的事和必须做的事
人们每天都在做两种事情：
喜欢做的事和必须做的事。
大多数人每天都在做必须做的事，尤其是管理者必须面对大量根本不愿意做的事。
职业化的一个重要表现，即去做自己不喜欢做的事。
职业化意味着牺牲，职业者必须牺牲自己的个性、爱好，甚至牺牲一些自己的价值观，才能够与所在的团队达成一致。
职业者必须明白，只有今天做大量不喜欢做的事，有朝一日才有资格去做自己喜欢做的事。
Æ痛苦地做事和快乐地做事
面对必须要做的事，可以有两种选择：
痛苦地去做和快乐地去做。
职业化的工作者会选择快乐地做自己不喜欢做的事。
但快乐与欢乐有所区别。
欢乐是没有目标无忧无虑地盲目兴奋，而快乐是指战胜了痛苦、压力和挑战后带来的成就感、满足感和收获感。
快乐地工作，是职业化的选择。
什么是真正的保障
保障是我们每个就业者都非常关心的问题，我们也经常思考什么是真正的保障，自己能够拿什么来保障自己的就业和生活。
就业者可以做出两个选择：
就业保障和职业保障。
Æ就业保障是外在的保护，是国家、行业、企业等给予就业者的保障，看似安全，其实非常危险。
习惯于这种保障的就业者竞争力日益低下，最终将失去自我保护的能力。
Æ职业保障是一种主动的保护，是通过自身能力的提高来提高安全系数，让自己变得更安全。
职业保障才是真正的保障。
【案列】
被圈养的动物
在许多动物园，为了保持狮子、老虎等野生动物的兽性，经常会给它们提供一些活的牛羊供其捕食。
但是，面对天然的猎物，这些被圈养的猛兽早已失去了一击致命的本领，不能够很顺利地杀死牛羊。
被圈养的猛兽如此，被圈养的人亦如此。
在一个企业，当你发现不需要任何进步和提高，就可以安全地拿到每个月的薪水时，那么很不幸，你被“圈养”了，你的竞争力开始走下坡路了。
【自检1-1】
什么是职业保障？
什么是就业保障？
二者区别何在？
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见参考答案1-1
第三讲什么是职业化（下）
职业化的内在构架
职业化有其内在的构架，也被称之为“职业化金字塔”。
每个人的职业化金字塔由三部分构成：
职业能力、职业结果和职业品牌，如图1-2所示。
图1-2职业化金字塔
Æ职业能力
在职业化金字塔中，最下端的部分是职业能力，指一个人可以从事某种职业所必须掌握的知识和技术。
职业能力并不安全，如同矿泉水和牛奶一样有保质期。
今天看似很有用的职业能力，几年后未必如此。
Æ职业结果
职业化金字塔的第二层是职业结果。
职业结果是职业者在职业生涯中的业绩。
只有职业能力不断提高，职业者才能在职业生涯中取得良好的业绩。
良好的职业结果意味着职业者有进一步发展的潜力，面临着许多进一步发展的机会。
具有了职业结果的意识，就业者就会明白，自己是在为自己的职业生涯工作，会力求在每一天每一个阶段的工作中取得最棒的结果。
Æ职业品牌
职业化金字塔的顶层是职业品牌。
各种商品都有品牌，好的品牌才能带来好的效益，因此各个商家都在努力塑造好的品牌。
商品如此，职业人亦如此。
在现代社会，人们越来越关注职业品牌。
职业者拥有了自己的品牌，就意味着你在某个职业领域做得非常出色，并且其作用是不可替代的。
拥有自己品牌的职业者容易得到更多的机会，这些机会使你更能够塑造自己的品牌，而品牌又能够为你吸引更多的机会和资源。
职业品牌才是职业者毫无疑问的竞争力。
职业化的摄像机
每一个人都希望在摄像机前保持最佳的形象。
因此，如果职业者能够在自己的内心安装一台摄像机，时刻记录自己的职业生涯，那么无论其管理者在与否，职业者都能够真正职业化地工作，会拿出最高的标准要求自己。
Æ安装摄像机的目的——让雇佣军变成志愿军
依据企业员工的工作态度，可以把员工划分为雇佣军和志愿军。
具有志愿军态度的员工，无论能力强弱和职位高低，他们都能够使自己的理念与公司的理念保持一致，使自己的利益与公司的利益保持一致。
具有志愿军态度的员工明白，自己虽然是在为自己的品牌工作，但也是在为公司工作，只有公司业绩好，自己的品牌才能更好。
而具有雇佣军态度的员工，其利益和目标多种多样，而且往往与企业整体的利益目标不一致。
真正的职业者要具有志愿军的态度，到任何一个公司都能够调整自己的利益和目标，使其与公司整体的利益目标一致，这样才能够具有更强的竞争力。
【案列】
日本企业员工的志愿军态度
在日本企业，员工会认为自己是公司的主人翁，会严格遵守公司的管理制度，努力工作以提高公司的效益。
员工这种态度的形成，不仅仅是企业终身雇佣制和培训的结果，而且是日本企业职场潜规则的结果。
在日本职场中，如果一名员工要跳槽，招聘方不仅要看员工个人的业绩，而且要参考员工原来所在企业的效益。
如果员工原企业效益不好，那么招聘方会认为该员工也有一份责任，对该员工应聘是不利的。
因此，日本企业的员工会把自己的利益与企业利益紧紧联系在一起，努力为企业工作。
Æ安装职业摄像机
成功地为自己安装职业摄像机，需要经历三个步骤：
观念管理、态度管理和行为管理，如图1-3所示。
第五讲惠普的观念管理之道
（一）惠普的观念管理之道
惠普作为一家全球著名的大公司，在观念管理方面做得非常好，能够给管理者以很多启示。
1.用统一的价值观进行管理
惠普文化常常被人称为“HPWay”（惠普之道）。
“HPWay”有如下五个核心价值观：
Æ相信、尊重个人，尊重员工；
Æ追求最高的成就，追求最好；
Æ做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；
Æ公司的成功靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
Æ相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
惠普从来不把“HPWay”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地张扬，但“HPWay”却能使惠普公司进行有效的管理，能够让堂堂惠普大总裁普莱特进行全球访问时，从来不坐专机；也能够让中国惠普总裁陈翼良说：
“我不敢不尊重我的员工。
”“HPWay”很有效，也让惠普的创始人骄傲不已。
2.严格的用人、选人机制
惠普的人力资源部门有一个理论：
在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25%会留下。
譬如10年前惠普招聘了4名员工，5年以后剩下2人，10年后就只剩下1人了。
但是留下来的这个员工，肯定已经对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会为惠普做出很多有益的贡献。
3.全方位的员工评估策略
惠普对员工进行360度全方位的评估。
考察员工时，不仅重视该员工的上级对他的评价，而且很重视该员工的同事、下级对他的评价。
此外，惠普还给员工提供良好的发展、培训机会。
4.门户开放政策
惠普内部有着开放坦诚的良好工作氛围。
惠普总裁办公室从来没有门，这标志着惠普的内部也不存在如同一道道门似的沟通障碍。
惠普员工受到顶头上司不公正待遇或者看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往直面陈述，有时还要越级反映情况。
5.领导者身体力行的带动
对于惠普的企业文化以及规章制度，惠普领导人大都能够身体力行地执行。
譬如约翰·扬与普莱特两位总裁都是主动向公司提出退位，以贯彻公司及时退休的文化。
领导者身体力行地执行企业规章制度，一方面缘于企业文化的影响，另一方面也离不开规章制度的约束和激励作用。
6.运用职业化意识进行管理
惠普的企业文化具有强大的吸引力，另外，惠普领导层还善于用职业化的意识进行管理。
惠普中国区总裁陈翼良甚至向员工强调，忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。
惠普选择员工，同时也鼓励员工选择自己的未来。
惠普的员工对公司的发展方向很清楚，对自己的未来也很清楚。
（二）惠普观念管理之道的启示
1.建立企业伦理的重要性
惠普的五个核心价值观就是企业伦理。
一个公司，拥有明确的价值观非常重要，它有利于使员工相信：
只要按照这些价值观做事，公司和个人都能够获得成功。
2.建立企业“法律”的重要性
所谓的企业“法律”，指的是企业严格的规章制度。
惠普的“法律”主要体现在严格的用人和选人机制上，惠普需要那些与企业价值观保持一致的员工，而不需要专业能力很强，却与公司价值观有分歧的人。
3.建立约束机制的重要性
约束机制的作用对象主要是企业管理者。
企业管理者有了比较严格的约束机制，企业的伦理和“法律”才能够得到有效的执行。
4.硬件和软件相结合
企业伦理、“法律”和约束机制对于企业管理来说都是硬件，硬件还需要软件进行配合。
在惠普，软件就是指门户开放政策、领导者身体力行地带动以及运用职业化意识进行管理的风格。
【自检2-2】
除了以上四点，惠普的观念管理之道还能给你哪些启示？
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企业价值观的逻辑关系
有效的企业价值观都有其内在的逻辑关系，如图2-1所示。
第六讲职业化态度管理（上）
态度比技能和知识更重要
通常认为，一个人的能力模型是由三部分构成的：
技能、知识和态度。
技能是感性的，一个人通过不断的练习，就能够提高自己的技能。
知识是理性的，能够帮助自己有意识地进行重复，帮助自己把技能做得更好。
当一个人的技能和知识还有缺陷的时候，态度就能够起到很重要的作用，能够在很大程度上弥补技能和知识的不足。
第七讲职业化态度管理（中）
积极心态——热忱地工作
在日常生活中，人们总是更容易看到事情错误的一面；在一家公司中，员工也总是更容易抱怨公司的不足。
而积极心态是一种思维方式，采用这种思维方式的人善于考虑积极因素。
具有积极心态的人不仅能够发现事物错误、消极的一面，而且能够发现事物积极的一面，从而发挥优势和长处，趋利避害。
【案列】
玛丽莲·汉密尔顿的故事
有一个叫玛丽莲·汉密尔顿的美国人，非常漂亮，曾经获得美国加州选美比赛的亚军。
汉密尔顿是一所中学的德文教师，教书之余，她非常喜欢一种极限运动——滑翔翼。
有一次，汉密尔顿在玩滑翔翼时，降落伞没有能够成功打开，从高空摔到地上，导致高位截瘫，从此只能够坐在轮椅上。
这种悲剧发生在任何人身上，都是难以忍受的，许多人可能因此放弃生活的希望。
但是拥有积极心态的汉密尔顿却并非如此，她依然热爱自由和生活。
汉密尔顿很快发现，轮椅一点都不舒服，她明白这是因为设计和制造轮椅的人几乎都没有坐过轮椅。
她希望能够出现一种轮椅，可以让残疾人方便地控制，给残疾人以最大的自由。
于是她在1998年成立了一家公司，名为“动力无限轮椅公司”。
在她的带动下，公司的员工非常投入地工作。
4年之后，这家公司已经成为美国加州非常著名的公司之一，生产的轮椅在整个北美大陆销售。
汉密尔顿自豪地告诉记者说：
“上帝给了我一个柠檬，我要把它榨成一杯柠檬汁。
没有什么遭遇和困难可以把我击倒。
”
拥有积极心态的职业者还可以让阻力变成动力、让绝望变成希望、让坏事情变成好事情。
第八讲职业化态度管理（下）
游戏心态——快乐地工作
游戏心态绝不是游戏人间的那种心态，而是指在巨大压力面前依然能够保持乐趣的心态。
游戏心态是一种更优秀的、需要职业者拥有的工作心态。
它有三种表现：
投入、松弛和平和。
Æ游戏心态表现一：
投入
投入是指全身心地从事工作生活，甚至忘记了个人利益得失和时间空间的存在。
在工作中，拥有游戏心态的人善于享受工作带给自己的乐趣，享受解决一个又一个难题带给自己的成就感。
Æ游戏心态表现二：
松弛
在压力之下依然能够保持松弛的状态，这种职业者能够把过程进行得更加精彩。
Æ游戏心态表现三：
平和
保持平和的心态，就不会太看重结果，更多地去享受工作的过程。
从另一方面来说，以一种平和的心态去工作，更容易冷静地分析自己的优势和劣势，找出解决方法，反而容易取得令自己满意的结果。
投入、松弛、平和这三种游戏状态，可以带给职业者三个结果——不急、不贪、不乱。
反之，急、贪、乱的心态是职业者的大忌。
职业者应该明白，积极并不是心态急。
积极指的是自己的行为，而着急指的是对结果的呈现。
行为要积极但是对结果不要太着急。
有些职业者，本职工作没有做好，但是却好高鹜远，总是想获得更多的空间和机会。
这是典型的贪婪心态。
如果本职工作都做不好，根本没有任何其他的机会可言。
职业者还要明白，当自己的付出和收获不成正比时，不要自乱阵脚，而要冷静地考虑个中原因，作出改善境况的决策。
第十讲职业化行为管理（下）
沟通力
无论是企业高层还是普通员工，沟通的能力是不可或缺的另外一种学习能力。
任何职业者，如果不具备沟通能力，他就不能够开展工作。
（一）沟通的原则
1.互动原则
沟通很重要，但是有效的沟通却存在相当的难度，因为人类沟通的主要工具——语言本身就有缺陷。
进行有效的沟通，要掌握互动原则，即互相主动地进行沟通。
管理者经常发现，总是自己找员工进行沟通，而很少有员工主动找自己沟通。
这种沟通是单向的，达不到良好的沟通效果。
要进行有效的沟通，管理者首先要树立互动沟通的理念，在与员工沟通的时候，懂得耐心聆听。
这样员工才会越来越主动地与管理者进行沟通。
2.影响和说服他人
优秀的管理者还必须懂得如何有效地影响和说服他人。
影响和说服，是语言的艺术，但是大多数中国的管理者却并没有很好地掌握这些艺术。
作为管理者，影响和说服他人是成功沟通的重要方面，需要有效掌握。
3.组织内部的沟通
除了点对点的沟通，组织内部的沟通也非常重要。
组织内部沟通的一个重要原则是建设性对抗，即不同意但承诺。
在决策作出之前，组织内部需要进行建设性对抗，员工之间进行交流，发表自己对决策的看法；但是决策一旦做出，员工就要不折不扣的执行。
这是职业者的正确态度。
4.赢得他人的尊重
职业者要在一个组织中不可或缺，不仅需要自身卓越的工作技能，而且需要与其他组织成员建立良好的人际关系。
作为管理者尤其应当如此，需要通过与员工的沟通，与员工建立起良好的关系，赢得员工的尊重。
【案列】
足球界迟尚斌下课事件
迟尚斌是中国足球界著名的教练之一。
但是2005年，迟尚斌仅仅在深圳健力宝队执教了三个月，便被罢免了主教练职务。
在新闻发布会上，迟尚斌指责深圳健力宝队内存在“球霸”，控制比赛，力图罢免教练。
迟尚斌之所以下课，主要原因在于他与球员的关系处于不可调和的紧张状态。
这一事件给予管理者的启示是，在进入一个新团队的时候，首先应该有效地与员工进行沟通，赢得员工的尊重。
（二）与不同类型员工的有效沟通
不同的员工，做事风格存在较大的差异。
有的员工独立工作能力较强，而有的员工希望并且善于与他人合作；有的员工以结果为导向，而有的员工关注工作过程，追求过程的尽善尽美。
因此，按照上述不同，员工可以划分为四种类型：
孤独的守林人型、神枪手型、教授型以及拉拉队长型。
表4-1四种不同类型员工
（不同参照系）
完成任务
尽善尽美
独自工作
孤独的守林人
神枪手
与他人合作
拉拉队长
教授
【表析】
Æ孤独的守林人型
这种类型的员工冷静、执着，不达目的誓不罢休。
但是他们比较孤僻，不太愿意与别人合作、分享合作的乐趣。
Æ神枪手型
神枪手型员工具有敏锐细腻的洞察力，善于发现问题所在，但是比较容易吹毛求疵，引起他人反感。
Æ教授型
教授型的员工具有很好的理性思维，逻辑观念很强，善于分析总结，并且善于整合混乱的集体。
但这种员工的缺点在于比较容易陷入琐事。
Æ拉拉队长型
拉拉队长型员工的优点在于让人们情绪高涨，提高士气，但往往会被人认为只说空话，不能脚踏实地地工作。
对于不同类型的员工，管理者要采取不同类型的沟通方式。
对于守林人型和神枪手型的员工，要强调团队合作的重要性；而对于教授型和拉拉队长型员工，要强调独立工作的重要性。
【自检4-2】
根据员工的特点，可以把员工分成四类：
孤独的守林人、神枪手、教授以及拉拉队长。
请把下面各句典型话语与对应的员工类型进行连线。
见参考答案4-2
合作力
（一）团队与合作力
1.什么是团队
合作力，只能体现在一个团队之中。
要使一个团队具有强大的合作力，管理者必须设定团队的共同目标，如图4-1所示。
没有共同目标的团队只能是乌合之众，不可能有合作力，也不可能有竞争力。
图4-1什么是团队
2.关注团队成员的利益点
管理者还必须关注团队中的每一个人，不仅要关注他们的职业化能力，还要关注他们的利益点。
团队成员如果看不到自己能够获得利益，同样缺乏合作进取的动力。
利益点
往往有两个：
有形利益和无形利益。
有形利益是员工的收入，而无形利益是个人的能力和品牌。
优秀的管理者应该明确员工可能获得的利益。
（二）避免成为“团队白痴”
职业者应该具有合作精神，不具有合作力的人被称为“团队白痴”，需要管理者进行合作力方面的教育。
1.观摩者
观摩者在工作时总是人在心不在，采取旁观看戏的立场。
认为只要把自己该做的事做好就行了，公司的事与己无关，他人的事也与己无关。
2.无所不知者
无所不知者认为自己什么都知道，自己的意见和看法总是正确的。
这种人无论在专业上还是在职业发展等方面，都喜欢展现自己的优越感。
3.批判者和拒绝者
批判者是鲁迅式的人物，对许多现象都大加鞭挞，从而证明自己的正确性和重要性。
拒绝者则要么自大，要么自卑，不接受别人的意见。
他们拒绝他人认知，拒绝让别人指出自己的优点和缺点。
4.难以接触者
难以接触者如同契柯夫笔下的“套中人”，缺乏与同事发展工作之外友谊的愿望，不愿意与同事进行工作之外的接触。
5.浪费自己时间者
这种员工是自私的工作者，认为别的事都不重要，自己的事才最重要
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