酒店的经营管理模式.docx

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酒店的经营管理模式

酒店的经营管理模式

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给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费（包括：

公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等）的管理方式。

表三：

委托管理与特许经营模式比较

比较经营模式要求优点区别代表企业

委托管理较强的酒店管理经验和能力对下属酒店进行紧密的控制与管理；减少投资风险；管理输出、直接经营管理权，利润较高洲际集团、万豪集团、喜达屋集团

特许经营由较强品牌实力及经营、管理、服务运作的能力有效的低成本扩张和品牌输出；减少直接投入和资金风险；加盟店有助于提高品牌影响率与市场占有率没有直接经营管理权，只有监督及指导权，利润较低万豪集团（中档定位的华美达品牌）、喜来登集团、圣达特集团、精品国际集团、全球卡尔森

带资管理：

通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。

香格里拉酒店集团是在我国最早采用此方式的国际酒店管理集团，2000年以前基本上以合资经营为主，对大多数管理的酒店持有绝对控股权。

联销经营：

近年来，伴随着全球分销系统的（GDS）普及和互联网实时预订功能的实现，国外的"联销经营集团"应运而生并且发展迅猛。

酒店联销集团是由众多的单体经营管理的酒店自愿付费参加并通过分享联合采购，联合促销，联合预订，联合培训，联合市场开发，联合技术开发等资源共享服务项目而形成的互助联合体。

二、国际酒店组织各种形态及结构特征

国际酒店的组织模式较国内酒店组织复杂的多，尤其体现在规模、所有权、管理和从属关系上。

酒店组织的各种模式界限模糊而且互相混合，归纳起来大致有单体酒店、品牌酒店（国外称为饭店联号）、

酒店管理公司、酒店集团、酒店联盟、战略联盟等几种形态。

它们的描述和特征分别见表五和表六。

表五：

各种酒店组织的描述

组织类别描述实例

单体酒店单个酒店，或由自己管理，或由别人管理

品牌酒店（饭店联号）由多家在同一品牌下运转的单体酒店集合构成，以资产、特许经营协议或委托管理合同联结。

假日酒店、假日快捷酒店、万豪酒店、万丽酒店、万怡酒店、华美达酒店、索菲特酒店

酒店管理公司一类是依托于品牌酒店（联号）存在的管理公司，称为联号管理公司，它们拥有品牌，同时提供管理服务。

如：

万豪酒店管理公司、假日酒店管理公司等。

一类是不依存任何品牌酒店而独立存在的管理公司，即独立酒店管理公司，仅提供单纯的管理服务，不能够向酒店提供品牌及与品牌相关的营销和预定服务。

美国州际酒店管理100多家酒店，通过特许协议使用万豪、希尔顿、假日品牌酒店集团拥有一个或多个品牌酒店（联号）的大型酒店组织。

如：

万豪酒店集团、洲际酒店集团等。

酒店联盟第一类：

成员店加入该类联盟后自身品牌不会消亡，改为自身品牌＋联盟名号形式，获得联盟有限的营销服务，同时自己承担较多营销。

世界一流酒店组织、世界小型豪华酒店、超国界酒店联盟等。

第二类：

提供信息技术资源支持的酒店联盟，联盟的名号对消费者不具品牌涵义，更加注重与销售有关的信息技术服务的提供。

如：

飞马解决方案公司（将各酒店预定系统连到全球分销系统）

战略联盟互补型饭店组织，目前都是在大型酒店组织之间形成的，通过共同投资或利用对方优势资源促进相互发展。

如：

四季－丽晶酒店集团、卡尔逊公司、希尔顿美国－希尔顿英国。

表六：

不同类型饭店组织特征比较

酒店组织类别说明发展现状主要联结手段规模组织紧密程度管理权边界灵活性成员店品牌

品牌酒店（饭店联号）公司所有型联号总部拥有所有营运业务单位。

国际酒店集团早期扩张方式。

香格里拉一直采用此模式资本、管理、品牌、营销较小紧密有不灵活统一

特许经营型通过特许经营协议与联号总部联结目前为主流模式，如圣达特的天天、豪生、速八等联号，精品国际所有联号等等品牌、营销大较紧密不定灵活统一

混合型联号部分成员店由母公司所有，部分特许经营被较多采用，如洲际的假日酒店联号等资本、管理、品牌、营销大较紧密不定较灵活统一

酒店管理公司联号管理公司依托联号存在，向拥有联号的酒店集团服务成员酒店既与联号签订特许经营协议，也签订委托管理合同，该模式被广泛采用管理合同较大较紧密有较灵活统一

独立管理公司也叫第三方管理公司，仅单纯提供管理服务，不能提供品牌。

始于20世纪60年代，一般与联号酒店签订特许经营合同，如早期的美国州际饭店公司。

管理合同较小较紧密有较灵活一般不统一

酒店联盟一成员店品牌＋联盟名号,只提供有限服务历史较长，如世界一流饭店组织、超国际饭店联盟等。

有限的品牌－营销较大较松散无灵活有限品牌

酒店联盟二无品牌涵义、提供全面电子预定转换系统。

随信息技术新兴。

如飞马解决方案公司（为最大酒店联盟）营销－销售技术服务大、松散、无灵活、不统一。

酒店集团拥有多个饭店联号的大型酒店集团。

目前各大国际酒店集团公司资本、管理、品牌、营销；品牌及营销大紧密或较紧密不定较灵活统一

酒店战略联盟互补型组织，通过共同投资促进各自发展出现在大酒店之间：

四季－丽晶酒店，希尔顿美国－英国合作协议、合资企业不定不一定不定灵活不统一

从单个酒店角度看，可以同时与一个或多个饭店组织以不同方式形成不同的联营关系，也可以保持自己的独立性。

如：

同时接受一家酒店集团的联号公司提供的委托管理服务及签订特许经营协议；与一家酒店管理公司签订委托管理合同，使用另一家酒店品牌并签订特许经营协议；选择独立酒店管理公司管理，使用某一酒店品牌的特许经营；选择独立酒店管理公司管理，不用特许经营方式，加入某些酒店联盟；由业主自行管理，并加入酒店联盟获得营销与预定支持；作为单体酒店存在，不与其他酒店组织发生关系。

三、中外环境比较及国际酒店管理集团在中国的扩展方式

（一）中外酒店经营环境比较

在国际上，国际饭店管理集团采用特许经营的方式最多，其次为委托管理以及早期形成的少数带资管理。

但是它们在我国采用委托管理方式多于特许经营方式，目前还有带资管理增多的发展趋势。

这种差别有历史环境和市场机遇的原因，如下表所示：

表七：

国际酒店中外经营模式差异及原因

国外经营模式特点在中国采用的经营模式特点原因

特许经营为主较少的特许经营中国酒店业初期缺少特许经营作为授权人的加盟条件，缺少特许经营的管理人才和技术经验

委托管理为辅委托管理为主中国酒店业发展空间大，利润回报比特许经营高，经营风险比带资管理低

很少量的带资管理带资管理渐增认为中国酒店业投资回报高于世界平均水品，能获取更高的利润

（二）国际酒店管理集团在我国的经营模式及发展计划

表八反映了国际著名酒店集团在我国的基本经营情况：

表八：

国际各著名酒店集团在中国的发展

集团名在华酒店（座）经营模式在华发展计划

洲际45全球范围内资产出售，在华均委托管理，投资性极小2008年在华酒店发展至80家，投资参与兴建酒店，大力发展“假日快捷”经济型酒店。

圣达特15特许经营5年内在华发展40家中档“天天”连锁酒店，55家“速八”经济酒店。

万豪39全球范围包括中国坚持不带资管理7家正在筹建中的酒店，计划两年在华拥有50家酒店管理权。

雅高23委托管理（索菲特、诺富特、美居），带资管理（宜必思）3年内推出20家三星级“美居”酒店，5年内在所有省会和旅游热点城市拥有一家五星级酒店；在全国开50家“宜必思”经济型酒店。

希尔顿5委托管理金茂希尔顿大酒店于2006年元旦开业。

喜达屋20委托管理、特许经营及有选择的带资管理2004、2005在海南开两家喜来登酒店。

香格里拉18带资管理为主，适当扩展委托管理常州、福州香格里拉于2004年底前开业，2007年前将投资4亿美元在中国兴建9家香格里拉酒店。

凯悦4委托管理三年内开9家新酒店，凯悦、君悦、柏悦将全部亮相。

（三）国际酒店集团在中国发展的新趋势

众多国际酒店集团将逐渐加强中国市场的战略地位，有些集团已把中国区域作为战略重心，它们在我国发展有以下新趋势：

由一线城市向二线城市扩展。

国际酒店集团进入中国市场时选择经济发达的中心城市或旅游资源丰富的城市立足，目前众多国际酒店集团加紧向二线城市扩张。

如2003年中山、郑州和2004年福州香格里拉纷纷开业。

洲际集团在济南、太原、武汉、长沙等城市都有酒店开业。

由单一品牌向多品牌发展。

洲际集团已陆续推出皇冠假日、洲际、holidayinn等品牌；马里奥特集团由主推万豪品牌到目前推出全品牌发展战略，既有高档的丽嘉卡尔顿、万豪、万丽，又有中高档的万怡、新世纪、华美达。

雅高集团在中国市场拓展了索菲特、诺富特等品牌后又将三星级“美居"品牌引入中国。

由个别超豪华品牌酒店向批量超豪华品牌酒店发展。

著名酒店集团纷纷推出超豪华品牌酒店，在中国打造自己的旗舰，如上海瑞吉红塔酒店成为喜达屋集团在中国开业的第二个圣.瑞吉斯品牌酒店，北京东方君悦酒店是凯悦集团在中国继上海君悦金茂酒店之后管理的第二家君悦品牌酒店，上海四季酒店成为国际著名的四季酒店集团在中国开业的第一家酒店。

由中高档酒店向经济型酒店发展。

在国际酒店集团积极扩大在中国的中高档酒店市场份额的时候，一些国际酒店集团已开始关注经济型酒店。

如天天酒店、洲际、雅高等集团的高层纷纷调研中国市场，希望在拓展豪华品牌酒店的同时，也以经济型酒店品牌进入中国市场。

四、国际酒店管理集团酒店运营的体制特点

国际酒店管理集团在酒店管理的体制特点为实行现代企业管理制度，所有权与经营权分离，资本运作与经营运作分离，以及董事会领导下的总经理负责制。

（一）、所有权与经营权。

国际酒店管理集团坚持酒店经理受聘于管理集团，以业主与管理集团签订的管理合同中的规定为业主工作，同时代表管理集团的合法权益，如果酒店经理受聘于业主，则容易放弃经营者该坚持的原则而倾向于业主利益。

（二）、资本运作与经营运作相分离。

更有利于明确经营者责任和经营效益，国际酒店管理公司的酒店经理只负责企业的经营运作，而不为企业的资本运作负责，在酒店管理合同中跨国集团不承诺有关资本运作或还本付息的责任。

一般在管理合同中只规定经营者在经营过程中产生经营毛利润这一阶段之前应负的经营管理责任。

至于酒店业主对因投资酒店所负的债务是否有偿还能力，与经营无关，这样较容易判断经营者的成果。

如果业主想争取更好的经营效益，只能从审批营销计划和年度预算中想办法。

国内酒店总经理既是资产所有者代表又是经营者，两者职能没有明确分工。

（三）、董事会领导下的总经理负责制。

国际酒店管理集团的总经理拥有的权利体现在以下几个方面：

首先，在酒店的指挥系统上实行一个船长制度，也是酒店的突出形象代表人，遇到问题的最终决策人。

副总经理和驻店经理都是总经理的助手。

其次，管理体系上实行一条线制度，各级管理人员向上只有一个领导。

再次，总经理对直接下属和他的助手有充分的任免权，保证令行禁止的有效系统指挥。

总经理只向管理集团和代表集团向业主公司董事会负责，董事会也依据依据管理合同和雇用合同掌握总经理的命运。

（四）、管理控制。

在制度上，管理集团与酒店业主代表机构重点控制对市场营销计划和经营费用预算计划的审批、执行和监督。

委托管理合同中，也有业主公司代表可随时进入酒店了解财务帐目。

酒店财务总监由管理集团任命，有权直接向管理集团汇报工作。

总经理无权任免财务总监。