KPI绩效管理实战训练课件.pptx

KPI绩效管理实战训练课件.pptx

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04掌握评核结果应用及奖金分配的N种方法,02掌握导入的步骤、方法,03掌握上线后的管理、维护与改善技巧,05掌握运用评核结果处理不胜任等员工技巧,01理解常用绩效管理工具的应用范畴,课程收益,工作任务：

挖水井,第一节理解“绩效”,1.理解“绩效”从挖水井开始,挖水井的绩效是什么？

如何衡量？

第一节理解“绩效”,2.理解“绩效”解读绩效,什么是绩效？

C、从管理学的角度来看：

B、从经济学的角度看：

第一节理解“绩效”,2.理解“绩效”解读绩效,A、效果（“绩”）：

成果、业绩B、效率（“效”）：

时效、功效,绩效=,“绩”效果,“效”效率,第一节理解“绩效”,2.理解“绩效”解读绩效,A、有没有挖出水、挖出多少水是衡量的指标？

B、投入多少资源，才挖出这么多水是衡量的指标？

挖水井的效果？

挖水井的效率？

第二节认识“绩效管理”,核心动力机制,公司目标,员工期望,1、实施绩效管理的意义,第二节认识“绩效管理”,如何确保在实现公司目标的同时满足员工的期望？

1、实施绩效管理的意义,第二节认识“绩效管理”,2、实施绩效管理的最终目的,第二节认识“绩效管理”,3、现代绩效管理体系种类介绍,1.360度综合绩效评估体系2.关键绩效管理体系（）,3.目标体系绩效管理体系（）4.平衡计分卡绩效管理体系（）,第二节认识“绩效管理”,3、的共同与区别,与的区别（策略性&例行性）,与区别,共同点：

第二节认识“绩效管理”,3、现代绩效管理体系种类介绍,绩效管理体系包含的3个子体系：

第二节认识“绩效管理”,4、企业为什么要引入？

企业管理原则之一：

实事求是一切以事实来反映以数据来衡量,04实施诊断和改善,02指标设计,03指标拟定、导入步骤及方法,09结果运用之调岗、调薪,06激励性反馈,07绩效制度设计要点,08体系顺利实施之法宝,01绩效管理概述,05实施管理与控制,04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,第一节认识“”,1、定义（）简称关键绩效指标将企业战略转化为内部的过程和行动的战术，是衡量企业战略实施效果的关键指标。

符合一个重要的管理原理“二八原理”，,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,第一节认识“”,真正的必须满足三个条件：

示例交期达成率98%品质不良率0.35%招聘达成率88%,04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,第一节认识“”,4员工流失率,3品质合格率,2交期达成率,1生产计划达成率,2、的作用公司层面,04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,第一节认识“”,2、的作用管理及员工层面,04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,第二节岗位“”设计,1、岗位拟定的五个来源,公司、部门的逐级分解岗位职责标准,工作计划内外部客户要求工作改善和解决工作问题的要求,04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,第二节岗位“”设计,2、岗位指标设置原则：

指标分配原则指标制定原则共识共息自上而下低成本获取原则改善、优化原则,04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,第二节岗位“”设计,3、岗位指标包含的内容：

硬指标为主，软指标为辅，结合实施。

硬指标一般由常规指标、改进指标和行为指标组成。

常规指标：

改进指标行为指标：

04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,3、岗位指标包含的内容：

软指标指标设置注意点一：

评估中最好能将软硬指针相结合，以弥补各自不足。

指指设置注意点二：

各级人员指标类型比例分配图,04实施诊断与改善,第二节岗位“”设计,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,4、“标准”设置：

考核标准来源范畴：

设计考核标准的数据参照内容？

04实施诊断与改善,第二节岗位“”设计,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,5、计算公式&评分规则,其它,04实施诊断与改善,第二节岗位“”设计,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,6、“权重”设置：

分配原则：

1、重要程度及达成的难易程度（不一定和时间、工作量成正比）；2、业务中心导向及全面兼顾原则；3、经验法,权重分配实用工具：

权值因子判断法,04实施诊断与改善,第二节岗位“”设计,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,7、“周期”设置：

原则？

讨论：

以月为周期&以季为周期哪一个要求更严厉？

04实施诊断与改善,第二节岗位“”设计,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,食堂,演练：

根据食堂职责拟定食堂负责人要求：

1、与P21页格式保持一致；2、注明计算公式类型及评分规则等。

食堂职责,04实施诊断与改善,第二节岗位“”设计,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,设计过程中经常碰到的问题：

职责考核案例,04实施诊断与改善,第二节岗位“”设计,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,第二节岗位“”设计回顾,1、四个来源2、六大原则3、指标包含的内容；4、指标标准范畴,5、三种主要计算公式6、N中评分规则7、权值因子判断法,04实施诊断与改善,04实施诊断和改善,02指标设计,03指标拟定、导入步骤及方法,09结果运用之调岗、调薪,06激励性反馈,07绩效制度设计要点,08体系顺利实施之法宝,01绩效管理概述,05实施管理与控制,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定、导入,第一节拟定,讨论：

企业中哪个部门负责推动企业导入？

大致流程如何？

如何理解“是一场变革”？

1、承担导入的责任部门？

04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,第一节拟定,讨论：

在哪些情景下适合协助企业导入？

2、导入的契机？

03指标拟定、导入,04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,第一节拟定,可以解决的问题：

3、拟定步骤：

遵循原则：

“自上而下”,03指标拟定、导入,04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,第一节拟定,讨论：

谁负责？

公司从哪来？

4、拟定技巧：

两种方式的来源,公司设置技巧及注意事项,拟定公司管理卡,03指标拟定、导入,04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,第一节拟定,4、拟定技巧,部门拟定技巧及注意事项：

拟定各部门管理卡,常用方法：

鱼骨图分解法,03指标拟定、导入,04实施诊断与改善,公司目标拆分案例,01绩效管理概述,02指标设计,第一节拟定,个人拟定技巧及注意事项,03指标拟定、导入,04实施诊断与改善,4、拟定技巧,01绩效管理概述,02指标设计,第二节“”导入（上线）,03指标拟定、导入,讨论：

要不要试行？

为什么？

试行多久合适？

公司、部门、个人同时上线，还是分开上线？

为什么？

上线顺序？

04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,第二节“”导入（上线）,03指标拟定、导入,上线遵循的原则?

04实施诊断与改善,04实施诊断和改善,02指标设计,03指标拟定、导入步骤及方法,09结果运用之调岗、调薪,06激励性反馈,07绩效制度设计要点,08体系顺利实施之法宝,01绩效管理概述,05实施管理与控制,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定步骤及方法,04实施诊断与改善,讨论：

如何应对？

组织讨论：

A、标准的合理性；B、评分规则的合理性；C、其它,第一节公司“诊断与改善”,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定步骤及方法,04实施诊断与改善,讨论：

调整到何种程度方可试行？

第一节公司“诊断与改善”,01绩效管理概述,02指标设计,第二节个人“诊断与改善”,观念分享：

适时调整原则,指标必须因工作重点的变化须及时进行调整。

注意点：

考核中途因工作任务发生变化，指标必须随时调整，尤其是辅助部门的某些岗位，有可能每个月的指标都有所不同，所以须调整。

生产部门的指针相对调整幅度少。

03指标拟定步骤及方法,04实施诊断与改善,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定步骤及方法,04实施诊断与改善,第二节个人“诊断与改善”,个人考核自我诊断方法？

方法一：

管理者针对考核结果自我诊断；方法二：

同一级别的考核成绩分布是否能够相对区分优、劣、差？

方法三：

听取被考核者对考核结果的意见？

01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定步骤及方法,04实施诊断与改善,第二节个人“诊断与改善”,个人考核自我诊断方法？

方法四：

听取各级评核者对不同班组考核结果的意见？

方法五：

部门/班组考核成绩与个人考核成绩有否一致性？

方法六：

听取考核者对考核操作的困难及问题？

01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定步骤及方法,04实施诊断与改善,讨论：

公司绩效出现上述问题时如何应对？

第一节个人“诊断与改善”,01绩效管理概述,02指标设计,03指标拟定步骤及方法,04实施诊断与改善,观念分享：

考核前期的重点针对目前考核现状能够做出及时、有效的诊断找出存在的问题与不足制定针对性的改进措施,04实施诊断和改善,02指标设计,03指标拟定、导入步骤及方法,09结果运用之调岗、调薪,06激励性反馈,07绩效制度设计要点,08体系顺利实施之法宝,01绩效管理概述,05实施管理与控制,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,企业实施常见“问题”分享1、走形式2、假数据3、部分部门数据出不来，试行期限无限拉长4、评核结果不敢公布5、员工不清楚考核结果是怎样得来的6、主管一手包办下属的考核，员工不知道考核咋回事7、考核导致上下级气氛紧张,走形式的“冷”考核模式：

“量化考核奖惩”,第一节推行过程中出现的问题及原因分享,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,企业实施常见问题“原因”分析1、部门缺乏有效的工具控制的顺利实施;2、为考核而考核，缺乏绩效辅导和绩效反馈；3、角色认知偏差、绩效体系设计及宣导工作需加强。

第一节推行出现的问题及原因分享,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,方法一：

用流程、制度来实现绩效管理的落地运行；,第二节部门管控顺利实施的工具简介,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,方法二：

双重“稽核”确保绩效工作顺畅开展；,制度分享二,第二节部门管控顺利实施的工具简介,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,方法三：

推行“拟定行动计划”；,制度分享二,第二节部门管控顺利实施的工具简介,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,方法四：

推行“绩效改进计划”；,第二节部门管控顺利实施的工具简介,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,方法五：

促进部门做好“绩效辅导及绩效面谈”；,分享观念：

“绩效沟通”贯穿于绩效管理全过程！

它的有效与否是决定绩效管理能否起到改善效果的“关键”因素。

第二节部门管控顺利实施的工具简介,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,讨论：

1、要不要做绩效辅导？

为什么？

2、绩效辅导有何意义或目的？

第三节绩效辅导,什么叫绩效辅导？

06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,绩效管理最终的目的在于改进绩效，而不是为了考核绩效及奖金发放等。

第三节绩效辅导,观念回顾及分享：

06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,1、帮助员工达成更高的工作绩效、收获更多的奖金；2、通过辅导了解、评估绩效管理工作的合理性、适用性。

第三节绩效辅导,绩效辅导的目的：

06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,第三节绩效辅导,讨论：

管理者如何实施绩效辅导？

有否必要实施到人？

员工个人当月或工作计划；行动计划；员工周工作汇报或终结等；部分工作完成情况数据汇总；员工工作完成情况记录或负面事件记录表等,实施绩效辅导的载体或工具：

06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,第三节绩效辅导,1.所定工作目标进展如何？

2.哪些方面进行得好？

3.哪些方面需要进一步改善和提高？

4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？

5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？

6.在提高员工的技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？

7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？

8.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？

绩效辅导时须明确以下几个问题：

06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,第四节绩效面谈,今天早上上班的时候，我突然想起今天是年度绩效评估的最后一天了，于是就把正在开员工会议的的张班长叫了出来进行评估面谈。

但是我简直不敢相信他的反应，他说没时间准备，并且要我对他的每一个批评都举例说明，他只是一直在表达不同意我在几个问题上的评价。

我耐心地陈述了我的不满之处，然后告诉他他应怎样改正错误。

但我得到的回应只是沉默和不满。

我认为他至少应该感激我，给我一些反馈才对。

是否现在的人都不想进步了？

平时他也是不错的，但是在此次的评估中看来，他很不高兴。

”,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,第四节绩效面谈,讨论,1.张班长为什么会不高兴？

2.你给张班长上司什么建议?

06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,第四节绩效面谈,绩效结果要不要反馈给评估者？

怎样反馈比较适合？

为什么？

绩效面谈前应该准备什么东西或工具？

讨论,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,第四节绩效面谈,06激励性反馈,工作说明书工作成绩、表现从前的评估档案,1，收集一切必要的信息,应至少提前三天通知被评估者检讨自身工作分析存在问题准备必要的说明,2，通知被评估者,不受外界影响安静轻松,3，选择适当的时间和地点,1）被评估者的情况：

如姓名、职位等2）评估内容及评价（知识、技能、结果）3）说明部份：

培训需求、潜能等,4，准备设计完善的评估表,1、绩效面谈需准备哪些？

07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,2、实施绩效面谈须注意那些问题？

第四节绩效面谈,1、定基调；2、评核分数分享；（只谈客观数据、客观事实）3、给员工机会，由他来陈述、自评（5-10分钟）；4、就评核结果形成共识；5、总结不足和需改进和提高的地方；6、总结过去一起展望未来，下一个周期工作目标的设定；,实施绩效面谈的过程分享,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,第四节绩效面谈,合一架构法,绩效面谈技巧,三明治法（汉堡法）,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,评判：

“你怎么会干这样的蠢事”,描述而不是评判,指令：

“为了按时完成任务，这是我们要做的”,支持而不是指责,优越感：

”在你出生前，我就一直这么做的“,平等而不是优越,独裁：

这是最佳解决办法,包容而不是专横,描述：

“你能解释一下这事是什么原因引起的吗？

”,支持：

“为了将来按时完成任务，你建议我们做些什么呢？

平等性：

我们这样行事已多年了，但我想听听你的看法，我们怎样做得更好呢？

包容：

这是我能提出的最佳解决办法。

你认为还有其它可能的办法吗？

有效绩效面谈技巧,是教练而非上司,第四节绩效面谈,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,第四节绩效面谈,讨论：

是不是每个被考核者都需要面谈？

若不需要，如何选择性面谈？

06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,第四节绩效面谈,情形一,员工赞成绩效评估，并愿意改善自已。

虽然暴露出某些真实的分歧意见，但员工没有为自已辨护,情形二,员工拒绝对自已低水准的工作表现承担责任，且声称这是因为“公司政策”和其它员工所致,情形三,员工不同意你的评语，并提出反驳你确定结论的依据,情形四,员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下一次绩效合约讨论前离职,小组讨论后简述你们的应对方法,绩效面谈工作模拟,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05实施管理与控制,观念回顾：

绩效改进是绩效管理的终极目标；做好绩效沟通是绩效管理达成目标的关键因素!

06激励性反馈,04实施诊断和改善,02指标设计,03指标拟定、导入步骤及方法,09结果运用之调岗、调薪,06激励性反馈,07绩效制度设计要点,08体系顺利实施之法宝,01绩效管理概述,05实施管理与控制,07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,06激励性反馈,XXX公司自从去年实施了绩效考核以后，员工的积极性和责任感差了很多。

公司的营业额没有提升，产品的质量和服务有所下降，营运成本不断提升.。

所以公司想通过换人改善上述问题。

该公司绩效管理制度与工资挂钩要点如下：

A.把每个员工原每月工资分成：

85%固定工资+15%业绩工资B.每月业绩工资获取办法：

95-100分者获取业绩工资的120平均占员工总数3%90-95分者获取业绩工资的100平均占员工总数10%80-90分者获取业绩工资的90平均占员工总数15%70-80分者获取业绩工资的80平均占员工总数20%60-70分者获取业绩工资的60平均占员工总数30%60分以下者不获取业绩工资平均占员工总数32%,第一节激励性反馈方式介绍,07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,1.从绩效管理激励机制角度分析，该公司员工无积极性和责任感的原因是什么？

2.你的改善措施是怎样的？

3.你认为应该换掉他们吗？

讨论：

第一节激励性反馈方式介绍,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,奖励：

月度季度年度团队奖励杰出个人/团队。

升迁：

职能调升管理调升。

福利：

车房旅游团队活动。

发展机会：

教育培训出国,正规的绩效反馈方法,量化评估的主要用途,能力/综合评估的主要用途,量化评估的主要用途,能力评估的的主要用途,第一节激励性反馈方式介绍,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,员工和公司的收益？

方式一：

某公司的培训消费绩效反馈办法,第一节激励性反馈方式介绍,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,员工和公司的收益？

方式二：

某公司以加分制的绩效奖励制度,以90分为起点实现加分奖励的标准,第一节激励性反馈方式介绍,06激励性反馈,:

绩效工资的百分比,分值,20%,40%,60%,80%,100%,120%,140%,160%,20406080100,重点激励范围,07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,员工和公司的收益？

方式三：

某公司以绩效为导向的绩效制度,第一节激励性反馈方式介绍,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,员工和公司的收益？

方式四：

以公司当月收益利润或部门成本节约为导向,第一节激励性反馈方式介绍,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,第二节奖金分配方法介绍,方法一：

直接挂钩法：

06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,方法二：

团队和个人连乘法：

甲戊5个部门最终得分：

95分、80分、70分、90分、85分,表一：

部门考核分数与系数转化表,表二：

部门绩效考核转化结果,表三：

员工考核分数与员工考核系数转化表,表四：

各部员工实际考核所得绩效系数表,表四：

企业所有员工绩效考核最终结果,06激励性反馈,07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,第二节奖金分配方法介绍,方法三：

打包分配法：

06激励性反馈,假设某公司绩效考核结果为X，部门考核结果为，个人考核结果为（1，2）；公司理论绩效工资总额为A，部门理论绩效工资总额为，个人理论绩效工资为（1，2）。

员工绩效工资计算步骤为：

步骤一：

公司当期实际发放绩效工资总额*X步骤二：

高管当期个人实得绩效工资步骤三：

部门经理个人实得绩效工资步骤四：

部门当期实际绩效工资总额（部门经理除外）步骤五：

部门员工当期个人实得绩效工资,07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,第二节奖金分配方法介绍,方法三：

打包分配法的特点：

06激励性反馈,1、确保个人目标与组织目标一致性；2、考核涉及面更全；,3、实现薪酬预算和计划管理；4、规避内部不公平问题。

07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,第三节奖金从哪来？

方法一：

员工工资直接拆分是否可行？

06激励性反馈,何时拆？

拆多少比例如何？

07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,第三节奖金从哪来？

06激励性反馈,方法二：

公司支出部分固定成本+员工部分固定工资组成,方法三：

公司按收益的比例拿出奖金+员工部分固定工资组成,方法四：

公司按收益的相对比例拿出奖金分与全员或主要管理者；,方法四五：

从部门节省中来,07制度设计,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,06评核结果与奖金,以激励多数员工为主；兼顾公司和员工双方的利益；针对性和灵活性原则；结合外部薪酬市场水平,绩效奖金设计原则：

04实施诊断和改善,02指标设计,03指标拟定、导入步骤及方法,09结果运用之调岗、调薪,06激励性反馈,07绩效制度设计要点,08体系顺利实施之法宝,01绩效管理概述,05实施管理与控制,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,06激励性反馈,07制度设计,一、企业绩效管理制度应包含的内容：

1、各级人员参加考核的范畴；2、各部门及各级管理者在考核中的权责-角色；3、试用期考核、月度考核、年度考核的内容及流程；,4、各项考核结果应用范畴：

薪资、职务调整5、明确不胜任的定义；6、某些特殊情况的说明,08顺利实施法宝,05指标管理与控制,06激励性反馈,07制度设计,二、绩效管理制度设计注意事项：

1、规定明确，忌内容过长；2、制度是操作的指引和规范；,3、注意与薪酬、奖惩、晋升等制度的相互呼应性；,04实施诊断和改善,02指标设计,03指标拟定、导入步骤及方法,09结果运用之调岗、调薪,06激励性反馈,07绩效制度设计要点,08体系顺利实施之法宝,01绩效管理概述,05实施管理与控制,05指标管理与控制,06激励性反馈,07制度设计,体系顺利落地实施之“法宝总结”,08顺利实施法宝,A、高层主抓B、组织推进C、系统规划（体系和制度）D、持续加强对部门主管的培训和引导,E、自上而下推F、循序渐进G、持续宣传与引导H、改善为主导G、培育绩效文化,04实施诊断和改善,02指标设计,03指标拟定、导入步骤及方法,09结果运用之调岗、调薪,06激励性反馈,07绩效制度设计要点,08体系顺利实施之法宝,01绩效管理概述,05实施管理与控制,09结果运用之调岗、调薪,第一节如何认定员工不符合录用条件及其体系设计,讨论：

如何证明员工在试用期间