企业运营管理模式Word下载.docx

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PDCA循环管理模式为项目运营管理体系的建立打下根基

PDCA循环又叫戴明环，卓越集团将PDCA循环管理模式应用于整个项目运营管理中，实现了管理效率的大幅度提升。

即在项目运营管理中，卓越集团管控关键节点，各项目负责人根据集团关键节点的要求，

细化项目的全生命周期进度计划及各专项计划（PLAN），各专业职能责任人定期汇报项目进展执行情况

（DO），集团及区域公司计划运营专员定期检查项目进展情况（CHECK），各项目负责人每月召开项目月度运营会议，观察项目的进度，通过会议明确完工情况，暴露存在的问题。

根据计划执行情况决定是否

对计划进行调整并发起审批（ACTION）。

由此形成了一个循环管理圈，各级管理层的打通，大大提高了

管理的透明度以及协作效率。

其中，根据项目进度计划建立计划执行体系，在内部形成责任矩阵，涉及项目负责人、各专业职能责

任人和区域公司计划运营专员。

对项目计划执行的情况通过系统以周或月为单位检查进度并汇报，计划完

成的情况通过项目负责人、部门负责人和下游负责人三种渠道分别从质量和整体、专业和技术以及配合和

协作等多个角度进行综合评估，以保证项目进度计划管理不仅能保质保量的完成，并能保持评价的客观性

及时暴露项目问题所在。

建立阶段性成果管理体系，实现人治到“法治”的转变

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在项目进度管理中，阶段性成果主要指阶段性的“成绩”，如：

规划、报告、文档和方案等。

卓越集团通过机制和系统的结合，建立起了一套对阶段性成果的管理体系。

在房地产行业项目运营过程中，土地阶段投资分析、项目启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工准备、竣工交房、项目后续和营销开盘等八个阶段的执行过程中，如何去评估是否完成？

完成的质量如何？

判断的标准是什么？

卓越通过过程执行中所沉淀下来的方案、规划、报告和图纸对后期的

执行评估进行非常客观的指导和评判。

例如在成本管理模块，卓越利用明源软件POM系统中的“成本数据库”，对历史项目成本数据进行沉淀，作为下一个项目投资估算的基础和参考。

卓越集团通过对阶段性成果进行分门别类的存储，并利用系统制定授权体系，对阶段性成果实行“法治”化管理，一是便于内部共享、授权使用，再是有利于在今后的项目中继续利用，从而提高企业整体项目管

理工作的效率与加速企业知识的积累。

实时管控全国项目进度，有效规避资金链失控风险

卓越集团的项目广泛分布于深圳、武汉、长沙、重庆、青岛、广州、东莞和杭州等地，在建项目遍及全国，致使集团对楼盘建设进度的管控难度加大，必须采用更科学、更先进的管理方式解决全局掌控难的

问题。

2007年，卓越引入明源项目进度管理系统，实现对项目范围、进度的有效管理。

其中，项目范围包括

项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成、以及最新的产品库存等相关信息；

项目进度从多个角度来全面反映时间进度、工程量进度、工作进度、形象进度，避免单一角度看待项目进度带来的管理

偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。

系统从集团、公司、和个人三个维度的计划编制和执行情况来实现对各个工作进度的管控。

通过计划的制定、执行实施、分析反馈、调整，全面实现对项目时间进度、工程进度和形象进度的精细化过程控制。

其中，楼栋现场的施工计划独立于项目计划，项目负责人以月为单位在系统中提交现场形象进度报告，

以照片、视频和文字说明等形式汇报项目现场真实进度情况。

对全国各地的项目实现集中监控，集团总部的计划管理部门再也不用加班加点制作项目简报，更不用

向项目负责人追问项目进展情况，而是可以直接通过系统根据各项目汇报情况实时形成《项目简报》、《项目月度报告》等多份报告，集团随时可通过系统了解各项目的当前进展情况，有效规避因项目延迟导致资

金链失控的风险。

建立知识管理制度，为集团快速扩张提供支持

房地产企业在不断的发展壮大和面对激烈的竞争中都需要保持前进的动力，这就对企业的人才管理和培养提出了新的挑战，要求企业的每个人都要不断的自我提升和知识更新。

因此，建立企业知识库已经成

为房地产企业管理的一项重要工作。

卓越集团在利用知识库进行管理的过程中，系统针对集团项目运营管理团队的特点，融合企业高速发展和扩张过程中需要学习的知识，为每个岗位制定了清晰的技能要求和知识指引。

经过一段时间的积淀，

卓越集团在项目运营管理系统上建立起了“项目管理知识库”、“工作指引库”和“计划模版库”，为新员工、新项目和新公司的快速成长提供了强大的知识积累。

据卓越集团相关负责人介绍，卓越集团通过实施项目运营管理系统，全国各项目统一编制《项目编制计划》模版和标准，实现了对集团的管控和分析；

对全国关键节点的标准建立和推广，使部门协同得到很大的提升；

集团计划管理人员每月可轻松获取各分公司的《项目简报》，甚至可实时了解各分公司楼盘在

建情况。

面对房地产行业微利时代的到来，地产企业已经开始找寻新的出路，碧桂园集团、龙湖地产等大型房地产公司都在探索这个问题，并找到了适合企业发展的新模式。

卓越集团这次的项目运营管理系统的上线标志着卓越集团在信息化建设方面又迈上新的台阶，实现了对项目事前计划、事中控制和事后分析的全方位管控，使集团实现项目运营管理的信息化和标准化，同时，大大提升同时段多项目的管理质量和项目运

营的管理水平。

卓越集团的项目运营管理系统成功应用不仅借鉴了同行企业先进的管理经验和实施过程中

的领先理念，并结合卓越集团的实际情况，逐步推动项目运营系统的深化应用，最终实现了项目运营的价

值最大化。

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·

沃尔顿先生于1962年在阿肯色州

成立。

经过四十余年的发展，其已经成为全球最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

让我们从沃尔玛的运营管理角度对此进行分析。

运营管理模式分析一、顾客至上的服务战略

1、以顾客为中心的顾客至上服务战略，保证顾客满意。

沃尔玛“顾客至上”的原则可谓

家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知。

第一条规定:

“顾客永远是对的”；

第二条规定:

“如果

顾客恰好错了，请参照第一条!

”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是员工的“老板”和“上司”。

为使顾客在购物过程中自始至终都感到愉快，沃尔玛要求它的员工服务要超越顾客的

期望值；

永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；

熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品；

对常来的顾客打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。

2、沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠。

沃尔玛通过开店将“天天平价”的销售

理念介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。

“天天平价”的销售理念是针对零售业

最广大的消费群的，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基

本经营方针。

连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。

运营管理模式分析二、卓越的供应链管理

沃尔玛的运营管理模式已经跨越了企业内部管理和外界身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。

“沟通”的范畴，而是形成了以自

沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界

领先地位。

沃尔玛投资四亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。

沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。

沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及

先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。

其高效率的物流过程具有以下几个环节:

首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。

如此不断地循环。

沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约

10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。

配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。

全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的

配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。

运营管理模式分析三、优秀的成本管理能力

1、进货成本控制战法。

这是零售连锁企业成本控制的关键，沃尔玛采用中央采购制统

一进货，买断进货并固定时间结算，从生产企业直接进货，在大批量进货、大批量销售的强

力支持下，实现了营销良性循环最大化。

2、物流成本控制战法。

这是影响零售连锁企业经营成本的重要因素，沃尔玛建立了快

捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存货量，而且大大加快了资金周

转速度，使得物流费用率比同行低60%以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优

势互补。

3、营销成本控制战法。

沃尔玛90%的商品均从生产厂商直接进货，并拥有了35%以上的自有品牌，促使分销成本降至总销售额的3%以下，从而形成了无与伦比的竞争优势。

低价质优的自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。

4、广告成本控制战法。

沃尔玛认为“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的

嘴巴和耳朵就是最好的传媒。

故而，他们总是大做平价商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于同行的1/3；

而销售额却最大，比同行高出1倍。

要延续“天天平价，始终如一”的市场定位持久性，就要与时俱进变革营销手段，通过信息化促进企业e化。

5、降低营业成本，实行“反损耗战”。

沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一

间汽车旅馆；

而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。

为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。

运营管理模式分析四、优秀的客户关系管理能力（战略能力管理）

1、营销互补共生共荣的厂商模式，实现了厂商的双赢。

沃尔玛始终把建立同供货商利

益共享、共生共荣的关系放在重要位置，沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商

保持良好的合作伙伴关系。

p&

g

沃尔玛与p&

g的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。

1987年，沃尔玛跻身为的主要零售商。

此前，p&

g对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测其最低成本价；

沃

尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，

也无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。

此

后，双方一同制定了长期遵守的合约，

向沃尔玛透露了各类产品的成本，

保证沃尔玛有

稳定的货源，并享受尽可能低的价格；

沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向

传达，

双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。

沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。

这种合作关系可以让p&

g更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；

此外，还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而让顾客受益。

2、与员工关系形同伙伴、同仁，赢得了企业强大的凝聚力。

沃尔玛与员工的关系是一

种真正意义上的伙伴、同仁关系。

在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系，这仅仅是革新的

开始。

很快，沃尔玛开始面向每位员工实施其“利润分红计划”、购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等等。

除了这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。

根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广

场和沃尔玛美国hypermart连锁店购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。

对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。

员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。

他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。

运营管理模式分析五、沃尔玛在中国发展所暴露出来的问题

1、天天平价的低价策略在中国经营过程产生了一些问题。

沃尔玛与低成本的黑工厂合

作，带来一系列问题和不良影响。

第一，当与低成本的黑工厂合作而实行“天天平价”的沃尔

玛商店在中国大地遍地开花，其周围的许多服装店、五金店、建筑材料店、杂货店、鞋店、

珠宝店和百货商店会关门歇业，会新增许多失业，导致人们的购买力下降，而购买力下降的

人们又是沃尔玛“天天平价”政策的积极拥护者。

同时，这些店面的关门会阻断很多企业的销

售渠道，迫使许多有实力的企业不得不放弃自己开店的计划，要么被沃尔玛控制，要么陷入

恶性循环。

第二，从不给劳动者购买保险、拖欠工资、偷逃税款的角度看，游离在法律之外的黑

工厂许多是悲剧的创造者。

沃尔玛与这些企业合作，实际上是有力地支持了悲剧的产生，而沃尔玛用其庞大的终端网络推广这些黑工厂的产品，又导致了正常市场秩序难以维持。

第三，沃尔玛供应链管理的能力尚未能在中国有效地利用。

由于沃尔玛与一批黑工厂

合作，而黑工厂往往信息化水平较低，沃尔玛所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正实现，实际对其管控成本存在一些影响。

2、低价商品存在质量问题隐患。

对沃尔玛的商品质量问题的反映显得五花八门，尤其

是食品，消费者反映，沃尔玛的特价牛奶有过期现象，鲜橙多、糕点有变质现象，而且大部

分消费者反应熟食区的气味太难闻；

卖肉区的速度太慢，窗口太少，肉价太高；

无公害产品价格太高，而且此类产品没有明显标识，不能让消费者信服；

购物袋不环保，熟食的袋子达

不到卫生标准；

还有消费者认为沃尔玛蔬菜的更新速度较慢，部分蔬菜有质量问题；

个别商品找不到商标，条码不全。

在员工待遇问题上，调查显示，在中国的沃尔玛连锁店能拿到2000元以上月工资的员工较少，大部分员工表示其工资收入对家庭有影响，并对薪酬的偏低普遍表示不满，表示希望可以适当加薪。

低工资收入影响了员工的忠诚度。

3、对中国法律的对抗。

中国的《工会法》规定，每一个达到一定规模以上的企业都要

建立工会，可是沃尔玛自1996年进入中国以来一直没有建立工会。

直到2005年，利用从

事地下工作的方法，员工在沃尔玛泉州分店成立了第一个工会，沃尔玛才终于向全国总工会

低头。

但由于沃尔玛的抵制，沃尔玛的工会很少发挥作用，尤其是在中国新《劳动合同法》

公布实施的2007年底，沃尔玛在中国的四个采购中心开始了大裁员。

虽然沃尔玛一再否认

此举在于抵制中国的新《劳动合同法》实施，但舆论普遍认为这是这家公司抵制法律的又一

个行为。

4、沃尔玛的选址策略与中国国情和消费习惯不完全相适应。

沃尔玛的选址一般在相对

郊区，但由于中国家庭的汽车还不是非常普及，且公共交通尚未很完善，除非路过，舍近求远为了沃尔玛商品价格上的一点便宜专程去沃尔玛采购的人毕竟不多。

综上所述，沃尔玛之所以能用短短的