KPI考评指标的制定与评分方法.pptx

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重新审视公司战略与管理体系，在挑战中实现飞跃,报告附件,本次报告的主要内容,附件部分内部运营管理状况诊断报告中期报告财务预测模型培训,目录,考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法考评体系的一般程序考评体系实例分析,考评体系的定义和基本功能,三大基本功能,考核定量地实现绩效考核反映随时间进步的情况,分析、计划分析工作的问题计划工作的重点,汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向,*考评体系定义考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的,*（）即“关键业绩指标”,考评体系的目标,1.规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3.及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4.配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励5.配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制,考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一,战略规划经营计划考评体系每年或必要时每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）,经营计划,完成公司经营预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,制定资本预算,资本计划,公司战略,资本预算流程,制定关键业绩指标,业务系统,基于考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具,总裁,主管事业部的副总裁及事业部总经理,事业部副总经理（主管事业部下属分部门）,事业部内部管理人员,基层人员,总部职能部门领导,业绩合同,合同签订提供建议可选择做与不做,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,事业部职能部门经理,与考评结果挂钩，计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训,工作要点,负责人,中电技高层及中层经理、人事部、经发部远卓管理顾问组,中电技高层、人事部,指标确定,考评实施流程及沟通流程评分流程,中电技各级人员、人事部、信息中心,依据三个判断依据选择各职位的考评指标对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度,考评体系的三大环节,制定激励与培训方案,考核过程,考评体系各阶段中对公司人员的要求,每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总部门间协调工作确定评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作,人事部根据公司年度经营计划与预算，组织制定指标和打分标准，并确定季度奖系数在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施考评体系,每位被考核人了解本部门目标，个人的指标和相应目标被考核人签订业绩合同,考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作）被考核人根据计划和相应目标执行工作,每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总每月工作结果分析（上下级之间沟通）,信息中心负责公司中、高层经理和各部门考核数据的汇集考评期末，人事部/信息中心协助做本期的指标汇总并填写每个被考评人的考评表被考核人同时填写自我评定表上下级之间就季度分值进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,按得分发放季度奖,要求,结果,季度奖金结算,年终考评和奖金结算,季度*考评,考评期中,考评期前,考评期末,*假设考核期为一季度,人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟通,人事部负责汇集公司中、高层经理和各部门的季度考评分值,平均后形成年度分值填写考核表相关部分被考核人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成的年度分值进行沟通,按得分发放年终奖金确定人员的提升/调离/降职等奖惩方案相应的确定下年度人员培训计划,目录,考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法考评指标的确定原则和分类考评指标的确定方式考评指标的计算方法考评体系的一般程序考评体系实例分析,考评指标的评分等级：

1分2分3分4分5分完成目标达到100，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级，部门对部门）,以“摸的着、看得见、努力能实现”为指导原则考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个考评指标是可操作的考评指标是员工通过努力可达到的考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控,考评指标的确定原则,保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价,指标选择,评分原则,总体前提,考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向,体现公司创造的价值的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率现金获得能力盈利水平,投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润,效益类,营运类,组织类,界定考核目的类别细分举例,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理,岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利,员工总数培训覆盖率员工满意度,部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率,目录,考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法考评指标的确定原则和分类考评指标的确定方式考评指标的计算方法考评体系的一般程序考评体系实例分析,举例,考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展开、细化，尽量量化、具体到个人,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,每吨市场价.,市场占有率.,仓储利用率.,产出率.,原料吨成本.,存货天数应收款天数.,每吨投资资本,生产能力利用率.,潜在的“考评指标”,举例,第一步：

开发业务“价值树”，确定潜在“考评指标”,筛选依据对公司价值/利润的影响程度？

指标计算的可操作程度?

该岗位对指标的可控程度?

在几十种潜在的“考评指标”中筛选,市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数,如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？

15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,选择,暂不选,决定选/不选,举例,第二步：

筛选出“考评指标”,资本投资回报销售收入增长利润.,每吨产品总成本每吨产品投资资产.,每吨产品价格市场占有率应收款天数.,产出率每吨产品电耗生产能力利用率.,月度/季度/年度,报告频率,每日,举例,总裁,营销付总裁,经营付总裁,工厂经理,第三步：

将“考评指标”分配给各有关经理,在未来三年中资本投资回报率（）达到30%,将经营利润率提高4%,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,20002001200226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2%,每吨电耗下降30%,说明性目标,举例,第四步：

确立各“考评指标”的标的,目录,考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法考评指标的确定原则和分类考评指标的确定方式考评指标的计算方法考评体系的一般程序考评体系实例分析,完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下,考评指标的计算方法评分分值定义,实际完成情况,相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下,实际完成量,分值,很好：

5分良好：

4分正常：

3分不足/差：

2分很差：

1分,描述,5分4分3分2分1分,定量指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际:

32得分:

32-31.534.5-31.5,+4=4.16,例2,实际:

29得分:

29-29.530-28.5,=2.67,3-,定性指标,例1,实际:

介于5分和4分之间,得分:

4.5,例2,实际:

介于2分和1分之间,得分:

1.5,评分标准,产品开发完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20%,未完成年初开发计划或费用超出20%,定性指标可以取整或半分,评分标准,考评指标的计算方法对定量指标，在评分时可以尽量折算,定量指标尽量折算，取小数2位,举例,考评指标的计算方法对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,户,用,下属,被考核人,上级,相关部门,满意度综合评价,目录,考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法考评体系的一般程序考评体系实例分析,建立考评体系的一般程序,1.业绩合同制定,2.业绩完成情况跟踪,3.与业绩考核结果挂钩的激励,协商签定业绩合同,选择考核指标,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,制定业绩合同样板,交流结果,分析及统计结合,定期收集数据（需要管理信息系统支持）,实施奖惩决定,确定奖金数额，确定固定工资提高幅度,年终业绩考核,程序一：

业绩合同的制定,主要工作,制定总公司总体发展战略以及下一年的经营重点子事业部下属分部门制定与总公司协调一致的战略规化完成年度预算,对总公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的考评指标选择最能反映重点业绩的考评指标更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准,确定不同考核类别之间的权重根据战略重点制定各类指标的权重,人事部（建议）事业部（确认）事业部下属分部门（确认）远卓战略项目组,以年度预算为根据设定考核指标的标的,经营发展部财务部,总公司总裁与受约人之间就合同进行协商事业部总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同,总公司事业部事业部下属分部门经发部,人事部（建议）事业部（确认）事业部下属分部门（确认）远卓战略项目组,协商签定业绩合同,制定业绩合同样板,选择考核指标,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,负责单位,人事部发约人受约人,业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配（以工程事业部为例）,制定总公司战略和年度预算，设定总体目标,制定事业部战略，年度预算与事业部整体目标,对考评指标和业绩合同的初步意见,制定分部战略，年度预算与分部整体目标,对考评指标和业绩合同的初步意见,制定工程项目组整体目标及预算,对考评指标和业绩合同的初步意见,制定事业部分部门以上管理者的考评指标和业绩合同样板，并提供少数项目组级经理的业绩合同样板示例,分解事业部整体目标至各个考评指标,分解分部整体目标至各个考评指标,分解工程项目组目标至各个岗位的考评指标,事业部总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿（考评指标与目标值）,与事业部总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同,反馈意见,制定并与分部经理及事业部职能部门经理签署业绩合同,反馈意见,制定并与项目组级经理签署业绩合同,反馈意见,分解总公司整体目标至各考评指标,协商签定业绩合同,制定业绩合同样板,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,选择考核指标,按总公司年度预算确定考评指标目标值,工程项目组按项目组预算确定考评指标目标值,分部按分部预算确定考评指标目标值,事业部按事业部预算确定考评指标目标值,业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以工程事业部为例）,审核批准职能部门全体人员，事业部总经理/副总经理、事业部下属分部门总经理/副经理,审核批准职能部门全体人员、事业部总经理/副经理、事业部下属分部门总经理/副经理,发起职能部门全体人员、事业部总经理/副经理、事业部下属分部门总经理/副经理,协助各级确定目标值,提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据,协助各级部门提供准确、完整的数据,反馈意见和认同,提供意见,提供意见,提出考核办法制定职能部门全体人员、事业部总/副总经理、事业部下属分部门总/副总经理业绩合同,收集、汇总业绩合同,协商签定业绩合同,制定业绩合同样板,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,选择考核指标,参与讨论并认同,签订业绩合同,协调推动签订过程,业绩合同制定流程中，横向的职能分工（续）（以工程事业部为例）,审核批准事业部以内各部门副总经理以下及职能部门,提供确定目标所需的数据,发起事业部以内事业部下属分部门副总经理以下及职能部门,签订业绩合同,反馈意见和认同,制定事业部以内总经理以下及职能部门的业绩合同,提供意见,提供意见,协助各级确定目标值,参与讨论并认同,协商签定业绩合同,制定业绩合同样板,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,选择考核指标,审核批准事业部以内各部门副总经理以下及职能部门,程序二：

业绩合同考核期完成情况的跟踪,公布结果,分析及统计结合,定期收集数据,主要工作,采集量化指标的考核期完成数据,完成情况与分配到各考核期的目标值进行比较,向上、向下通报本考核期业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位,人事部、财务部、信息中心,总部人事部事业部人事部,总裁、各事业部总经理及人事部,负责单位,信息中心通过“考评指标报告”向高层领导提供决策数据来源,主要工作,清单,财务总部人事部相关业务部门信息中心,系统的输入输出接口设计,定期及不定期报告,供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据,信息技术部门根据原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入/输出,信息中心在相关部门的帮助下设计报告,高层领导根据业务需要制定指标清单,定期输出报告至使用人,参与人,输出,高层领导根据管理的需要选择并列成清单,总裁财务总部总经理人事部总经理经营发展部总经理远卓顾问组,相关部门（财务、人事部）解释清单，明确的计算和分析方法以及原数据来源信息中心辅助设计的报告格式,解释清单报告模板,信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性,信息中心所有相关部门,定期或按要求不定期的将报告提交至使用人,信息中心,同时，信息中心提供业绩合同中的各项值，作为人事部填写考评表的基础,成品业务群销量现金成本管理费用投资额.,总公司.净利=.,公司总裁财务类指标净利=.,原始数据管理信息系统,报告,输入报告输入业绩合同,业绩合同类别权重目标,效益类,营运类,组织类,处理原始数据计算分析数据将数据和分析结果按要求输出,程序三：

根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案,主要工作,将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案总经理召开公司年度经营总结会,人事部根据年度考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理单独决定副总级干部的奖惩,人事部负责实施奖惩决定人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档,总裁各事业部总经理职能部门总经理,人事部总裁各事业部总经理职能部门总经理,参与人,确定奖金数额和固定工资涨幅,实施奖惩决定,年终业绩考核,总裁各事业部总经理职能部门总经理,通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制,探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案,人事部总裁各事业部总经理职能部门总经理,采集汇总业绩完成情况,总公司高层领导财务总部,业绩月报表,业绩月报表,业绩月报表,业绩月报表,季度业绩达成总结,季度业绩达成总结,月度业绩达成总结,年度经营计划,年度经营计划,年度经营计划,年度经营计划,事业部分部内的业绩审核会,事业部内的业绩审核会,总公司业绩审核会,年度经营总结,年度经营总结,年度经营总结,上报上报,通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,各事业部（如工程事业部）总经理财务部,事业部下属分部门,工程项目组,各层面的经营业绩审核会,各级经营业绩审核会实施流程（讨论）,目的：

在考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：

总经理、各副总经理主持者：

总经理会议时间：

半天至一天,总公司经营业绩审核会议题：

总结本期间公司及各下属公司的工作成果以考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度部门经理干部具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,总经理单独决定副总级干部的奖惩,人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行,召开总公司经营业绩审核会，确定奖金数额和工资涨幅,经营业绩审核会内容,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时,目的:

参加者:

时间:

交流沟通程序：

直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识,确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况,指标,权重,综合得分,得分,对得分的简要评价:

中高层经理年度考核报告,姓名,填表时间,部门/公司,职务,总经理意见：

签名：

日期：

人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档,举例,业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据,高中低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,中坚力量计划下一步的提拨，并提出特殊的发展指导,表现尚可考虑发展,失败者淘汰出局,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,表现尚可保留原位,可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%,低中高,基于业绩评估打分，或五分制强调结果/成就,业绩,能力潜力,中坚力量进入下一个发展机会,目录,考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法建立考评体系的一般程序考评体系实例分析,事业部年度指标职能部门年度指标1.利润和人均利润率1.公司总利润额2.签约额2.职能计划完成情况3.现金流完成情况3.部门费用控制4.客户满意度4.内部满意度5.内部满意度5.部门建设6.研发研发项目执行研发费用控制7.部门建设项目管理管理,2001年公司对各事业与职能部门的年度指标,事业部和职能部门均可按季度划分评估指标，公司根据相关项目调整季度评估指标,举例,2001年公司事业部指标的具体设置,举例,2001年公司对职能部门指标的具体设置,举例,公司事业部内部指标的逐级分解,总经理,利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发部门建设,部门,工程,市场,销售,签约额利润率现金流费用控制内部满意度,销售,签约额利润率费用控制客户满意度内部满意度,签约额利润率现金流内部满意度费用控制,项目进度、项目质量现金流项目现金流执行客户满意度项目管理,技术支持,项目业绩部门业绩内部满意度费用控制,利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发部门建设,举例,季度评分表实例,指标新客户开发数量销售额完成率利润计划完成率部门费用率,权重30%30%30%10%,资料来源财务部财务部财务部财务部,部门经理以上人员季度评分表,综合评分,得分,目标值,实际值,24.603.402.303.23,33亿1500万10%,23.57亿1560万10.7%,姓名,填表时间,部门,职务,部副经理,2002.1,达标率67%119%104%107%,部,举例,约定考核期的奖金计算方法,月奖计算公式月度奖=当期基本工资部门月奖系数综合评分,月（季）度奖系数确定表,（由公司高层和人力资源部在每年初商议决定）,各部门评分表,（每期评分结果）,例：

某经理月基本工资3000元，月度奖系数0.14，月度综合评分3月度奖3000*0.14*31260元,例：

某经理月基本工资3000元，季度奖系数0.1，季度综合评分3季度奖3000*3*0.1*32700元,季奖计算公式季度奖=当期基本工资部门季奖系数综合评分,综合评分,部门月（季）奖系数,月基本工资,举例,中高层经理年度考核报告,得分,得分,对得分的简要评价:

中高层管理人员年度考核报告,姓名,填表时间,部门/公司,职务,总经理意见：

指标新发展客户数量销售额完成率利润计划完成率业务单元费用率,权重30%30%30%10%,2.74.63.42.33.23,部门,副经理,2001.12,部门本年度占用资金过多，管理费用过大据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚有改进之处该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念.,副经理解释：

本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题同意副经理的解释.,签名：

日期：

01.12.24,举例,年度奖金计算方法,年度奖计算公式:

年度奖=月基本工资年度奖系数年度KPI综合评分,年终奖系数确定表,（由公司高层和人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定）,各部门KPI评分表,（当年KPI评分的平均值）,年度KPI综合评分,年度奖系数,月基本工资,例1：

某经理月基本工资为3000元，当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.5，则年度奖=3000*0.5*3.5=5250元,例2：

该部门下属员工基本工资总额为4000元，该部门当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.4，则部门年度奖总额=4000*0.4*3.5=5600元,举例,