KPI量化绩效考核课件.pptx
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量化绩效考核谢泽城,怎样为本企业策划出一个以为核心的，适用的目标管理系统而且这个系统：
1包含绩效目标量化考核系统2能够不断被升级优化。
企业最关心的问题:
7.1传统考核与量化考核的对比,传统绩效考核失败的通常原因：
定性过多且标准模糊，打分主观随意；以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事；绩效结果与管理措施脱节，对员工毫无压力；考核周期设置过长，失去管理推动责任。
模式包括量化绩效目标，但不等于完全量化考核,倾向客观的绩效考核模式,关键绩效指标量化数据形式检验合格率99关键绩效标示形式1量化数据检验合格率99形式2客观证据获得合格证书形式3客观结果顾客验收,7.1传统考核与量化考核的对比,传统考核内容和特点：
内容工作的质和量工作态度和行为工作能力和表现工作纪律和作风特点：
定性为主注重和别人比较打分或分等级凭主管的主观感觉通过增加评分人来平衡,2.传统考核的优缺点：
优点：
适用广泛，简单易行，管理成本低形成一定的管理压力尤其适用于淘汰目的缺点：
主观倾向打分分等级标准模糊评分人越多标准越多双方对考核结果争议大容易被利用做个人目的,7.1传统考核与量化考核的对比,量化考核内容和特点：
内容工作的结果包括效率、质、量、成本特点：
量化的考核目标注重结果和目标的比较打分或分等级通过增加目标来平衡,2.量化考核的优缺点：
优点：
客观倾向针对性强尤其适用于改善成本目的缺点：
策划时间长管理成本高管理压力大目标量化技术需要培训导致唯数字结果论的倾向,7.1传统考核与量化考核的对比,传统考核填写性的表格自己与别人比较强调形成结果的因素德能智勤律,2.量化考核统计性的记录自己与自己的目标比较强调结果本身：
质量本效率,7.1传统考核与量化考核的对比,怎样衡量一个量化考核方案的实施效果：
如果量化考核实施一段时间后，企业应该看到在以下方面的改善数据：
品质产量成本效率否则，可以宣布考核无效，重新检讨量化目标策略。
请思考：
为什么是一段时间而不是立即？
为什么不将员工满意作为衡量绩效考核方案成功的因素？
7.2直线主管在量化绩效考核中的责任,人力资源部门是绩效考核的管理部门（不是“主导部门”）：
建立考评体系如考评政策制度、规范表格、考评方法培训其它部门的考评知识与技能监督考评运行与结果，评估更新考评体系策划组织培训跟踪辅导的责任。
真正的考核过程是由直线部门完成的，人事部门不应该代而为之。
直线部门是绩效考核的执行部门（不是“配合部门”）：
制定考核目标与下属沟通辅导支持下属达成目标获得并确认考核的结果（得分）得分只是绩效管理的中点与下属沟通结果，检讨改善需求执行相关的考核结果挂钩措施刷新考核目标或考核方法如果所有的人将绩效管理焦点盯在分数结果上或者，如果所有的人将绩效管理结束于分数结果上会出现什么样的问题？
7.2直线主管在量化绩效考核中的责任,凡是提出以下问题的人，都是因为将绩效管理的终点定位在了分数上：
打分结果不公平怎么办？
打分结果与实际工作表现相反怎么办？
打出的分数员工不接受怎么办？
打不出分数怎么办？
一句话，打分结果出了问题怎么办？
绩效考核的最终目的是为了打出一个皆大欢喜公平公正的分数吗？
如果是的话，这种绩效考核方案可以取代所有主管了，,7.2直线主管在量化绩效考核中的责任,寄希望于尽快获得一套科学公正的绩效考核方案，却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒惰逻辑，,如果一种绩效考核方案的打分结果非常理想，必要条件是：
这种绩效考核方案经过了长期精心的策划、准备与试验；这种绩效考核方案经过了长期的不断地修正修改，精细复杂；绩效目标的选择、量化、计算、标准都非常科学精细完美；企业投入了大量的管理资源在绩效目标考核上；,7.2直线主管在量化绩效考核中的责任,结论1：
以评分结果（分数）来评价绩效考核本身的成效是片面的绩效考核的得分打分结果存在一定的问题，这很正常，也是说明我们没有办法能够轻易运行一套完全科学公平的考核方案，这是目前的考核方法存在不足可能暂时无法改变或是该员工的主管执行考核过程存在不足的结果相对改变的可能性大些当绩效考核输出分数结果时，正好是沟通、改善的机会，是管理的开始，而不是管理的结束，结论2：
只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据结论3：
绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化,7.2直线主管在量化绩效考核中的责任,绩效量化技术特点与运用,如何量化绩效目标是每个实施绩效考核的主管关注的问题也是绩效考核过程中最关键的问题,判定考核项目,利用,关键考核项目的来源：
从职责描述中归纳从工作任务或工作计划中归纳从企业的成本、质量、效率目标中分解从外部或客户要求中归纳从目前存在的工作缺陷改善要求归纳,绩效量化9种技术性步骤,判定考核项目,确定目标值,配权重,定义目标标准范围,确定计算公式,配分,定位数据来源,确定考核周期,制定绩效目标说明书,判定考核项目,利用,从职责描述中归纳：
员工的职责范围就是考核的范围！
但是，传统岗位说明书常有关于职责的空洞描述：
1负责的全面管理工作2完成主管临时交代的相关工作任务3保证部门运作的畅顺与协调4协调相关部门间的关系并及时沟通5处理下属不能解决的工作问题或矛盾6配合相关部门的工作虽然表面上看有道理，但模糊、笼统、贪大求全、甚至官僚；毫无标准，且空洞抽象，对量化考核目标无用。
这样的岗位说明书对于量化绩效考核只是一堆废纸。
判定考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标：
每一职责必须改变为两部分：
工作任务/项目描述可见证/衡量的结果,判定考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标：
岗位的职责可能被写出超过20项：
但是作为绩效量化考核目标只应该选取关键的项目工作要项，建立量化目标,判定考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标：
岗位的职责描述特点：
判定考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标：
选择关键项目输出量化目标的四大导向：
1收益导向：
销售额、利润率、订单增长比例2时效导向：
出货率、运作周期、完成比率3成本导向：
成本比例、消耗率、节约比例4质量导向：
质量水平增长率、质量成本下降比例、,判定考核项目,利用,从工作计划中归纳量化绩效目标：
工作计划中以下项目可以作为量化目标来源：
1影响成本、质量、效率较大2完成带有较大难度3职责描述中没有的临时性重要任务,判定考核项目,利用,从企业的成本、质量、效率目标中分解,1职责描述是整体，可能不够细致2工作计划是局部，可能不够宏观3企业目标是对以上的补充，且可能更加重要：
企业目标常常离不开这些方面成本、质量、效率客户或外部要求现在存在缺陷、急需改善的问题,利用,表面上有共识的目标定义可能存在多重理解,比如：
销售额计算公式：
销售数量x单价定义标准：
对应什么叫做销售数量，可能有以下理解出厂的产品总量客户验收的产品总量销售后回款完成的产品总量开出发票上的产品总量销售订单合同上的产品总量到底使用哪一个呢？
必须给出标准定义，和范围。
定义目标标准范围,利用,表面上有共识的目标定义可能存在多重理解,又比如：
采购物料及时供应率定义标准：
？
生产认为：
采购部认为：
又比如：
准时交货率定义标准：
？
生产认为：
销售认为：
客户认为：
定义目标标准范围,利用,分组思考练习,考核采购部目标：
采购供应及时率采购的概念选择以下时，各有什么优点或不足？
A所有采购部负责采购的东西，包括办公用品B仅指生产订单所规定的物料C包括发外加工的订单B,定义目标标准范围,利用,分组思考练习,请尝试定出以下的量化绩效考核项目的标准定义和计算公式A招聘计划达成率B招聘合格率C新员工流动率到职率本月实际到职人数/本月应该到职人数,利用,通常的三种计算方法,计算公式分类次数倒扣型计算公式发生一次，记录一次，扣除一定分数数据统计型计算公式搜集过程数据，形成绝对值结果百分比例型计算公式搜集过程数据，形成相对值结果,利用,次数倒扣型计算公式发生一次，记录一次，扣除一定分数,概念：
不规定目标值或假设目标为零，只是累计发生的次数，每发生一次、负向扣除分数操作简便数据来源直观缺点：
偶然性大，可能发生了而不被知道只是负向扣分，即使不发生，也没有奖励对策：
为了能够控制，要考虑好记录的人和规范可以先奖励一定的分数，如果不发生则可以获得此分数,利用,次数倒扣型计算公式发生一次，记录一次，扣除一定分数,思考以下的目标存在的问题，尝试改变它们：
1及时完成产品资料发生一次扣5分，共配分10分问题：
方案：
2产生不合格品的次数发生一次扣1分，共配分10分问题：
方案：
3顶撞上司次数发生一次扣5分，共配分15分,利用,次数倒扣型计算公式发生一次，记录一次，扣除一定分数,次数倒扣型计算适合：
1比较重大的、禁止发生的事情或项目；2事件发生的比例较小或统计其数据的可能性不大；3事件发生时，能够一定被知道或记录下来；,利用,数据统计型计算公式搜集过程数据，形成绝对值结果,概念：
绩效结果通过相关数据的统计得出一个可与目标对比的数值优点：
结果比较可信、可靠、客观。
缺点：
只是得到绝对值，不体现比例；数据本身可能存在难以验证或多种来源导致不同结果；对策：
优先采用比例型计算考核目标规定数据的来源，且只使用可以验证的数据,利用,数据统计型计算公式搜集过程数据，形成绝对值结果,统计型计算公式适合：
1绝对值比相对比例更有考评价值的项目2绝对值在内部已经定为公认的结果3习惯以绝对值说明结果的项目4难以计算出比例的项目,利用,百分比例型计算公式搜集过程数据，形成相对值结果,百分比例型计算公式：
概念：
实际达成值与预计或总值的对比结果优点：
结果比较合理公平更能够体现责任者的达成程度缺点：
容易导致滥用责任者常常不关注达标之后的改善需求对策：
验证每个比例型目标的计算公式和数据来源，删除模糊估计的比例强制分析不达标部分的改善措施需求。
利用,百分比例型计算公式搜集过程数据，形成相对值结果,百分比例型计算公式的适用情况：
适合使用在：
数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调责任达成率的项目绝对值较大的项目,利用,百分比例型计算公式搜集过程数据，形成相对值结果,请评价以下考核项目的问题，并提出修改或替代目标建议举例：
电话接线员（目标1），销售主任（目标2）电话转接错误率接错的电话次数（部门投诉为准）接电话总次数市场占有率本企业销售台数市场总台数,利用,确定目标值的方法,确定目标值,范围式目标值方法历史数据统计法负向指标分析法总目标分解法外部数据导入法假设估算求证法,利用,1范围式目标值法,范围式目标值：
设定最低、标准、最高值对应80100120的权重和分值具体见案例附件,利用,2历史数据统计法,历史数据统计法：
搜集历史数据，确定最高水平，定位最高目标比如，产品物料消耗比例作为考核目标根据历史数据，1年来最好的水平是12，所以目标定为12,利用,3负向指标分解法,负向指标分解法：
最为常用的量化指标技术之一分析分解负向数据，得出分析结果后，判断正向目标值应该定多少比如，产品合格率作为考核目标现在统计出产品合格率为95，那么将未达标的5进行分析分解，研究其中的各种原因，假设发现其中2的比例是应该可以通过努力改善的，则目标值应该确定为95297,负向分解法举例说明：
比如月绩效考核目标定为：
工序终检返工率指标?
%待确定：
1确定现在的水平。
取了2006年11，122007年1、2共四个月的平均值为：
52分析这个5：
按照不同原因拆分（这就是为什么人力资源部不能代劳到底的原因）假设分析结果发现：
1是工艺设计缺陷造成，2是人为操作失误造成，0.5是设备缺陷造成，另外1.5%原因不明。
3定指标：
考核工序应该将设计缺陷、设备缺陷排除、原因不明的有待验证，操作失误应该通过努力改善，所以指标定为：
工序终检返工率34验证指标，定期修正指标3可以用来考核，但工序主管应该继续分析那个1.5%,和想办法排除那个0.5%,如果那个1.5%全部都是本工序可控因素，而设备经过改良成功，那么这个指标应该可以定多少呢？
请思考。
利用,4总目标分解法,总目标分解法：
最为常用的量化指标技术之一根据公司定的总目标分解比如公司规定实现总目标产品销售2个亿，那么销售个人指标应该按照总目标进行分解，满足2个亿的总目标如果企业规定总目标是总共降低成本10，相关流程的降低成本数据就必须分解出来（按照成本的具体数额分解）如：
采购成本降低8，销售成本降低5，生产成本降低12质量成本降低6，累计总和应该相当于总成本的10,利用,5外部数据导入法,外部数据导入法：
来自顾客、法规要求的数据作为考核目标外部数据导入通常是强制性的比如顾客规定成品出货的合格率目标为98，那么作为绩效考核量化指标就是98，或者高于98，比如98.5%比如行业标准规定产品合格的各种参数标准如果作为绩效考核量化目标就必须不低于此标准如：
耐折叠达到4万次、寿命50000小时、缩水率1粘结强度达到350牛顿拉力/平方英寸,利用,6假设推断求证法,假设推断求证法：
在没有参考或标准的前提下，可以通过一定的分析加上假设确定目标值比如：
如果企业期望总共降低成本10，则相关的各种成本指标可以先假设降低至少10以上，然后计算出具体的下降数额，分析其可能性，互相平衡。
比如：
如果要求准时出货98则影响出货的各个环节都应该假设是98，对吗？
请说明你的想法。
利用,权重分配隐藏着绩效考核的目的和优先性,权重分配应该突出以下原则：
体现项目的重要程度体现项目的难易程度成本效率质量为重心的导向改善要求导向与配分的分数呈正比淡旺季可能导致变化,配权重,利用,练习思考,权重分配给以下的人力资源部门量化考核项目：
招聘有效率内部人员流失率培训完成率人工成本降低率绩效考核有效率请使用总权重100的配分方法，各组自行配重，说明原因。
配权重,利用,配权重的方法,1经验估算配分法：
根据主观的经验进行权重分配重要的项目如：
销售额完成率急需改善的项目如：
货款回收率经验也是一种标准而且这种标准可以使用在管理上关键是这种经验标准应该得到双方的共识，并且抱着验证的态度。
配权重,利用,配权重的方法,2排列分配法：
利用表格排列对比出重要次序，配给权重例如：
设法确定下列6个目标的次序和权重：
目标1目标2目标3目标4目标5目标6累计目标1目标2目标3目标4目标5目标6,配权重,利用,配权重的方法,2排列分配法：
利用表格排列对比出重要次序，配给权重例如：
设法确定下列6个目标的次序和权重：
目标1目标2目标3目标4目标5目标6累计目标1目标2目标3目标4目标5目标6,配权重,利用,配分方法,配分方法：
包括分值与扣分规则配分应该根据权重；扣分规则应该经过验算能够操作，没有疑点；可以增加扣分说明，使之清晰明确；扣分规则当中隐含着目标的弹性过高的弹性，会导致目标失去压力：
比如人员流失率为目标4，每增加0.1%,扣0.1分，配分10分。
这样的话，即使人员流失达到14，才扣了1分。
配分,利用,配分方法,配分方法：
范围值设定80100120范围分值比例法按照比例配分扣分倒扣法按次数扣除分数，直至扣完正负不同值法达标得分值小于不达标扣分值,配分,利用,定位数据来源,定位数据来源：
关键是书面规定以下的主要因素数据采取自哪个部门的哪个记录数据由哪个部门的哪个岗位负责提供数据由谁保证准确性或验证通过规定数据来源，能够达到规范记录的管理目的可以确定各个部门设立兼职的数据统计员负责提供绩效数据不可以验证的数据，最好不用于量化绩效考核,定位数据来源,利用,确定考核周期,采用多种组合的考核周期：
基层管理人员操作工人：
月考核奖励基层以上中层偏下：
月考核奖励季度考核奖励中层干部月考核反馈季度考核奖励中高层季度考核反馈年度考核奖励高层绩效薪资年终考核发放不管上面哪一层次，都可以采取累计叠加式的考核周期但是规定必须非常清晰。
确定考核周期,利用,确定考核周期,采用多种组合的考核周期：
基层管理人员操作工人：
月考核奖励基层以上中层偏下：
月考核奖励季度考核奖励中层干部月考核反馈季度考核奖励中高层季度考核反馈年度考核奖励高层绩效薪资年终考核发放不管上面哪一层次，都可以采取累计叠加式的考核周期但是规定必须非常清晰。
确定考核周期,利用,绩效目标说明书,绩效目标说明书等于将以上的8个步骤的结果集合在一张表格内：
包括：
该岗位的名称，被考核人名字，以及以下的8个内容：
制定绩效目标说明书,判定考核项目,确定目标值,配权重,定义目标标准范围,确定计算公式,配分,定位数据来源,确定考核周期,绩效量化9种技术性步骤讲解完毕,判定考核项目,确定目标值,配权重,定义目标标准范围,确定计算公式,配分,定位数据来源,确定考核周期,制定绩效目标说明书,绩效考核执行要点问题,问题1：
为何部门主管很难适应量化目标管理模式主要原因有两种请见后面的分别解释,解读原因1：
不习惯用具体的措施和目标代替反复强调的要求，案例：
某工厂的产品的主要配件5年来一直采购自供应商A，在工厂的部门经理会议上，采购部经理抱怨：
A供应的配件质量很差，几乎50退货，另外50要特采，他们也到我们厂面谈了几次，可是没结果，请大家帮忙想想该怎么办？
（A厂是老板的关系户，长期合作，唯一的供应商，价格全球最低，“山寨厂。
”）工程部经理马上接着说：
“应该按照供应商产品的质量水平来选择供应商，在货比三家的基础上”生产部经理说：
“应该要供应商自己检讨质量差的原因，做好出门检验”,质量部经理说：
“应该发个纠正措施报告给供应商，让他做原因分析和纠正措施然后我们根据他的改善效果决定是否继续采购”销售部经理说：
“应该让供应商严格培训他们的员工，做好自检，这样质量才会提升”信息部经理说：
“应该多找两家供应商作为后备，一旦这家不行还有那家”老板说：
“我们应该想办法帮助供应商做好质量。
为什么人家来了几次你们都没有把问题解决，你们应该检讨自己。
”,案例解读：
从目标管理的角度来评价：
所有的经理，都是将本来大家都知道的要求重提一遍。
：
“应该”而提要求的只可以是老板，所以除了老板说的那句，其他人说的都是废话！
没有一个人提出具体的措施和目标，因为没有一个人有这样的思维习惯。
这样的企业是需要目标管理的地方，也是很容易“埋葬”目标管理的地方,经理A说：
“总是见供应商来，我们就不会去？
明天派3个到供应商那里查记录，看操作，把他们如何检验，如何记录，用什么标准，抽查比率，产生不合格的工序操作，全部记录下来，拿证据回来，再决定怎么做！
采购部经理笑了一下：
“根本不用去看，简直是个大手工作坊，根本没有、检验、记录这些东西。
经理A说：
“好，那我们就给供应商2个月时间由质量部根据我们的检验标准和方法，制定书面标准和方法，变成指导图。
再连检验表格也帮他们设计好。
明天开始，每天派2个拿去供应商那里教他们怎么用，教会了、用对了才停止，如果他们人手不够，这两个就驻供应商厂。
我们每次下采购单，在供应商排产的第一天，我们就派一个技术员到供应商那里看着他的生产过程，盯紧质量，盯紧供应商的检验方法和记录使用。
至少以后每次出货前，我们派个到供应商厂里做出货前检验，如果质量不行就不要送过来了，免得浪费时间在送来送去的过程中。
在供应商A质量改好前，增加23个人，加快特采后的挑选过程，不耽误生产。
老板您帮忙与供应商老板沟通一下，告诉他我们做的这些事情的目的，不要误会。
假如出现这样的人，目标管理就有希望：
解读原因2：
目标管理要求的这个完整的循环过程，我们大多数企业实施时并没有做到，缺了某些方块，或虽然做了，但方法不对，没有结果（等于没做）。
示意图必须完整的目标管理循环工作,找到人,去做事,定目标,定目标,等待结果,导致失败的目标管理推行模式,这种方式，反映出高层与推行负责人对目标管理根本不懂、浪费管理资源。
处理结果,结束、再来一次,2导致量化目标管理失败的最关键要素：
策划不足,策划不足包括：
策划意识从上到下缺失；策划的人不具备策划能力；策划的时间不足；试图用先尝试，不断修改代替策划。
策划不完整；没有输出全套的运行和处理结果方案；策划所需要的信息、数据分析不足；,导致目标管理失败的最关键要素：
策划不足,策划不足导致出现多种无效的目标：
没有依据的无中生有的无从计算或评价的存在多种标准的无针对性的举不胜举，我们先来看看这5种。
无效的分类展示,第一类，没有依据的纯粹是为了满足管理的形式只是在感观上像而且目标值都挺好看,这种的执行结果往往是：
每月拿出计算结果，对着结果大家争相解释一番。
管理上没有任何实质上的改变，问题仍然继续存在。
第二类，无中生有的,把任何事情加上度和率就成了的值大多数都挺好看,这种的执行结果往往是：
每月计算不出有效结果或者结果计算出来，管理层并不认同这个结果更糟糕的是，大家以为这样就叫做目标管理了形式化。
形式上属于正确的而且理论上可以计算出结果但实际上如果你要去计算，是行不通的看上去具体明确，而且感觉挺好。
第三类，实际上无法计算或无从评价的,这种的执行结果往往是：
每月你都会看到相关部门提交的结果这个结果是“估”出来的，而不是算出来的这个结果是无法验证的，所以你也不能证明结果是错误的管理层对本身无异议，但不认同这种结果。
本来属于正确的也可以计算出结果但由于存在多种标准所以定多少都没有实际价值,第四类，多种标准的最常见的无效,这种的执行结果往往是：
结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心,本来属于正确的也可以计算出结果但由于存在多种标准所以定多少都没有实际价值,第五类，多种标准的最常见的无效,这种的执行结果往往是：
结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心,表面上看这个目标与管理目的针对其实仔细思考发现根本没有针对性,第五类、无针对性的,例如：
用客户投诉率去评价顾客满意度用培训完成率去评价培训效果用招聘及时率去评价招聘的效率,这种的执行结果往往是：
总是能达标，或者非常接近达标，可是针对的管理问题没有明显改善。
总结：
策划不足是导致目标管理失败的最主要原因。
而且，每当因此失败时，负有策划责任的人就用：
“各部门配合不足，执行力不够，高层支持不够”这三句话来推搪。
比较正确的说法应该是：
“我没有配合好各部门”：
“由于缺乏完整的策划，这本身就不具备可执行性”：
“高层面对我弄出来的局面，不知道该怎么支持”,第十章管理设计实践,一个工具，我们如果要用好它，必须先从本质上去了解它。
什么是有效的？
至少，我们可以这样认为：
一个如果是有效的，那么它应该是：
有确实依据的存在于实际管理当中的可以科学简便地计算的可以赋予明确统一的标准的但是这还不足够,现在让我们揭开绩效考核的本质,管理工具例行工序？
追求绩效考核公平的结果导致了什么？
什么是平衡杠杆作用,管理工具和管理工序,管理工具：
只是用来对付我们需要调整、改善的问题；是问题决定了工具应该是什么样子；对付独特的问题，一定需要独特的工具；没有一个万能工具真是万能的；即使有万能工具，也通常不太好用；只要能成功地对付问题，工具本身是否漂亮不重要；可以问别人借，但必须是拿来解决同样的问题问题解决了，这个工具也就没用了新的问题，就需要新的工具，拿着旧工具只能做个样子，没意义。
管理工序无效的绩效管理,管理工序：
必须经过的一个操作过程完成这个过程才能到下一个过程除非你刚刚接触，否则就变成例行公事你需要明白的只是作业指导书你做的结果，会有来检查不同的标准，产生不同的结果工序是不能随意更改的，要坚持执行,无效的绩效管理：
必须填的一份表格完成这个表格才会拿到钱除非你刚刚接触，否则就变成每月的例行公事你需要明白的只是怎么填这份表格你做的结果，你的上司会检查自评和上司评分总是不一样的绩效方案一旦定下来，就能长期使用,相似程度100,管理工具的恶化过程,与问题不搭配的工具会变成形式化的一道工序无价值的工序就会变成工作障碍工作障碍会变成
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