策略性绩效管理系统及KPI简报.pptx

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策略性绩效管理系统及KPI简报讲师：

李志能经理,1,课程结束后，我们应该.,清楚了解绩效管理系统之运作步骤和重要性清楚了解如何正确地设定个人目标清楚了解绩效管理系统之运用技巧（回馈、绩效辅导、强迫等级分配、绩效面谈技巧、绩效面谈前准备）清楚了解绩效管理的表格使用充分了解上述表格之完成期限和应注意事项,2,目前在进行绩效管理所遇到的,3,绩效=?

Performance績效,什么能使员工达到令人满意的绩效表现?

主管可以如何帮助员工达到令人满意的绩效表现?

4,策略性绩效管理系统,5,突破绩效之人才管理,6,集团企业大学,集团企业大学,职能训练,职能训练,职能训练,7,训练发展体系A.训练与发展策略的目标,训练与发展,创造组织绩效,优质文化,公司营运目标,专业能力,人员管理,自发能力,目标管理能力,与人资制度的紧密连结,高阶主管的支持,执行力,执行力,8,训练发展体系B.策略性训练和发展,高阶主管课程中阶主管课程基层主管课程一般同仁课程,A.,管理别训练,专业别训练,业务管理营销管理生产管理研发管理财务管理其它,B.,训练课程类别,9,训练发展体系C.专业人才的核心职能（主管职）,10,训练发展体系D.专业人才的核心职能（非主管职）,创新思维服务导向专业能力团队合作,自发能力主动积极自我挑战自我学习发展,训练与发展才能盘点和评估,发展潜能（非主管职）,核心职能,11,个人发展及绩效评估计划,12,营运目标,方针计划策略重点组织整体目标直属主管绩效目标个人目标,绩效考核评估自我绩效成果评估关键目标（KPI）组织能力人员管理自发能力成长及发展规划主管签核绩效评估结果,绩效管理流程,13,职能类别,专业别核心职能,管理别核心职能,关键目标（KPI）,组织能力人员管理自发能力,FunctionalCoreCompetence,ManagementCoreCompetence,核心职能类别,14,公司年度经营目标,部门整体目标,直属主管绩效目标,第二部份日常工作目标DPI,第一部份策略工作目标OPI,第三部份项目工作目标PPI,个人工作目标,关键目标设定,KPI,DailyPerformanceIndex,OrganizationalPerformanceIndex,ProjectPerformanceIndex,目标管理,15,定期检讨追踪改善,找出关键工作流程,STEP2,STEP5,沟通、指导与回馈,关键目标执行流程,16,S：

目标是特定的,不是慨略性的。

M：

目标必须是要用量化的指标来订定。

A：

目标一定要是能达成的。

R：

必需与直属主管的目标相结合T：

目标要在限定的时间内完成。

KPI关键目标SMART原则,例如：

2007年第4季在上海地区销售乳酸菌,达成销售额38,635仟元RMB业绩收入（权重=10%）动词：

销售主要/明确的活动：

上海地区销售乳酸菌逹成量/额：

销售额38,635仟元时间（应完成期间）：

2007年第4季,目标=动词+主要/明确的活动/达成结果+达成量/额+时间（应完成的期间）+权重,主要衡量指标（KPI）,职能类别,专业别核心职能,管理别核心职能,关键目标（KPI）,组织能力人员管理自发能力,FunctionalCoreCompetence,ManagementCoreCompetence,核心职能类别,19,管理别核心职能说明_组织能力,中阶主管关键职能,初阶主管关键职能,20,管理别核心职能说明_人员管理,高阶主管关键职能,中阶主管关键职能,21,管理别核心职能说明_自发能力,22,绩效评核内容,23,考核对象,24,考核频率,25,绩效评核项目,26,合计：

20.0,100%,绩效评核项目_主管职,27,合计：

20.0,100%,绩效评核项目_非主管职,28,绩效评核结果,绩效评核结果与等级,29,绩效评核作业流程,30,绩效评估作业项目

（一）,31,绩效评估作业项目

（二）,32,绩效评估作业项目（三）,33,实施,每季考核评比,绩效评比居末位者,绩效评比优异者,奖励表扬,辅导改善,每季评核：

KPI,绩效考核评比,辅导观察期：

三个月,绩效评比连续居末位者,淘汰,/,补实,绩效评比有显着改善,但仍不理想者,再观察,辅导一个,月，仍理想者,年度个人发展,/,绩效评估,绩效优异者：

KPI,绩效,核心能力,年度评核,：

KPI/,核心能力,绩效排名居末位,10,%,者,年度晋升/调薪/接班培训/职涯发展,策略性绩效评估系统和KPI互动关连流程,34,应包括两大要件：

要件一、拓展营运的贡献-不论是短期或是长期，持续达成高质量的结果。

要件二、发展组织的贡献包括：

（1）发展自己的能力

（2）支持公司的发展及他人潜能的发挥，以及员工招募、训练和对组织持续的努力（3）改善业务流程以协助组织达成它的目标。

绩效评核标准订定的原则,35,作业时程,36,年终考核,个人KPI关键目标,绩效考核说明会,每季绩效评核,全年绩效评核,完成KPI表格,说明会,个人发展及绩效评估作业时程,37,年底检讨之评分计算步骤,依据实际职能表现状况，填入满意度分数（0.55）,依据下列评估项目计算公式，算出每一项之实际得分,评估项目计算公式=每一项评估项目满意度实际得分x比重值=每一项评估项目之实际得分,加总每一评估项目之实际得分，完成总分评核,依据自评总分和等第换算原则，完成等第评核,审阅员工之自评总分和等第，完成初核总分和等第评核（主管评核）,审阅员工之自评总分和等第，完成复核总分和等第评核（主管评核）,员工本人,直属主管,上一级主管,员工自评,主管评核,38,影片如何进行绩效面谈,39,意见交流,绩效面谈的目的是？

绩效面谈能带给主管（评估者）的好处是？

部属（受评者）的好处是？

公司的好处是？

你会不会害怕参加绩效面谈？

为什么？

绩效面谈中一般常犯的错误是？

40,第一部份（事前准备）-错误示范（1/4）,41,第一部份（事前准备）-讨论（2/4）,主管：

David；部属：

SharonDavid犯了什么错误？

若你是David，你会如何做呢？

若你是Sharon，你将如何协助改善此绩效面谈过程？

42,第一部份（事前准备）-正确示范（3/4）,43,第一部份（事前准备）-重点分享（4/4）,事前准备应包括：

44,第二部份（面对问题）-错误示范（1/4）,45,第二部份（面对问题）-讨论（2/4）,主管：

Emma；部属：

TraceyEmma犯了什么错误？

若你是Emma，你会如何做呢？

若你是Tracey，你将如何协助改善此绩效面谈过程？

46,第二部份（面对问题）-正确示范（3/4）,47,第二部份（面对问题）-重点分享（4/4）,面对问题应包括：

48,第三部份（规划未来）-错误示范（1/4）,49,第三部份（规划未来）-讨论（2/4）,主管：

Don；部属：

AlanDon犯了什么错误？

若你是Don，你会如何做呢？

若你是Alan，你将如何协助改善此绩效面谈过程？

50,第三部份（规划未来）-正确示范（3/4）,51,第三部份（规划未来）-重点分享（4/4）,规划未来应包括：

52,目标设定之准则SMART准则,53,影片永不停止的绩效突破和提升,54,影片目的,了解为什么组织中会有如此多的变化和变革了解质量革命进行的原因和方式理解于高度竞争的环境中，组织若要存活并成功，持续改善是非常重要理解组织若要存活并成功，团队合作是非常重要了解于现代的组织中，主管和员工所扮演不同于过去的角色和职责使员工更能评估如何扮演好自己的角色和职责，并协助达成组织目标,55,影片欣赏,56,影片内容讨论,团队合作为什么是公司组织效益和绩效表现提升的重要因素？

在您的工作岗位或工作团队中，什么让您觉得您被授权？

公司针对产品和服务进行什么样的持续改善？

针对公司的未来，您最关心的事？

最充满信心和希望的事？

57,绩效计划的沟通技巧,58,CommunicationofPerformancePlan绩效计划的沟通,主管有义务给予清楚、精准、且正确的信息个人有义务尽可能地多澄清信息,主管和个人的责任,59,绩效计划的沟通-“GROOM”Model,G：

陈述需要达成的目标R：

解释为什么设定这些目标的理由；解释整个Business的全貌，以及所有相关背景资料O：

以乐观的方式，用机会来鼓励，提供资源/支持，如预算，人员，帮助.O：

提醒那些会是挑战，障碍，限制或其它concerns等等M：

清楚沟通测量指标，如:

数量、品质、期限、奖励与诱因,沟通焦点与流程,60,G,绩效计划的沟通-“GROOM”Model（范例说明）,61,绩效计划的沟通,主管和员工个人的态度:

BeHonest诚实BeFirm坚定BeDirect直接BeRespectful尊重,62,考核表及KPI设定表填写说明,63,KPI简介,64,各部门的主管和部门的人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的衡量指标是员工考核的要素和依据。

KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

KPI的订定与目的,65,各功能别KPI项目（范例）,66,企划单位,67,营业单位,68,生产单位生产,69,生产单位采购,70,研发单位,71,畜产单位,72,管理单位财会,73,管理单位管理,74,管理单位人资,75,总机/仓管/司机/警卫/清洁/舍监/派遣人力等基层庶务人员不填关键目标（KPI）设定表，仅做例行工作之评核。

2008年度关键目标（KPI）设定表,职称Position,姓名Name,受评人单位Org.Code,员工编号EmpNo.,资料个人,76,2008年度关键目标（KPI）设定表（续）,部门目标,直属主管目标,个人目标,77,2008年度关键目标（KPI）设定表（续）,78,2008年度关键目标（KPI）设定表（续）,79,2008年度绩效改善计划表,80,2008年度个人发展及绩效评估表,81,2008年度个人发展及绩效评估表（续）,82,2008年度个人发展及绩效评估表（续）,适用于绩效评核为优及极优的人员,83,小组讨论年度KPI目标设定和绩效面谈,84,部属A（归属功能别等于小组功能别）过去两年工作表现均为极优，但自从今年开始绩效表现呈现异常不佳的情形自认为自己表现优异，但未受上司重视对于加班之要求，经常借故推托，不愿配合加班常与别部门同仁争吵，且常以工作忙碌为由，借故不参加跨部门的会议不愿将其经验与其它同事分享，并常吝于指导新进同仁主管部属A总是无法达到其交代的工作事项认为部属A太自以为是，并且老是抱怨薪水不够反应其绩效常从其它主管或其它部属处听到对部属A工作不满意的抱怨。

但从未见到部属A主动向他报告工作近况，或是寻求内部支持,个案研讨摘要,85,年度KPI目标的设定（via上台报告）（1人负责记录/写海报、12人负责报告）绩效面谈（via角色扮演）（1人演主管、1人演部属）如果您是主管，您该如何协助部属A进行绩效回馈进行绩效面谈进行绩效计划的沟通与设定如果您是部属A，您该如何请求主管给您回馈意见的回馈（所有人都可担任对于其它组别报告/扮演结果的观察员）,各组应完成任务,86,Q&A,87,