x供电公司业务流程优化设计项目关键绩效指标(公司级)报.pptx
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XX供电公司业务流程优化设计项目关键绩效指标（公司级）报告,声明,报告中所作的结论是基于对XX供电公司的现状业务流程和XX供电公司有关部门、下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。
我们假设XX供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对XX供电公司所提供的信息的有效性作保证。
内容,报告部分I.背景II.执行概要III.绩效管理原则IV.最佳实践电力公司考评内容V.XX供电公司关键绩效指标（KPI）附件A.绩效指标样例B.经济价值增加（EVA）,背景,绩效管理是达到“世界一流”电力公司目标的关键平台，有效的绩效考评体系可以帮助XX供电公司实现其经营目标。
XX供电公司已经开展了关于其他电力公司如何衡量绩效的很多研究。
作为业务流程优化设计项目的一部分,XX供电公司期望理解绩效指标的先进样例，以及怎样将这些指标样例应用到自己的业务运作中。
执行概要,绩效管理是一种管理体系，不仅仅依赖于实际的评估和管理（评估成本，质量，时间），而是依赖于公司的绩效管理循环（监督,报告和分配绩效职责）,绩效管理文化（支持接受职责和达成绩效目标）,和绩效管理基础架构（交付及时可信的绩效信息的流程和技术）。
世界其他国家的电力公司受解除管制和私有化造成的环境的巨大改变所驱动。
这些电力公司在评估：
按职能划分的财务和运营绩效-输电,配电和零售职能（按管制要求,并被认为对于电力公司的有效商业化管理是有必要的）各个独立职能的股东价值（附件B中讨论）评估,按照客户分类，按照产品等。
客户收益率（按客户划分-工业,商业和居民）,市场和地域收益率（由于电力公司在向本地区域之外延伸）业务活动成本-例如.一公里电路的维护成本，一个客户的零售运营成本项目管理绩效，例如项目收益率，完成时间，详细预算执行情况分析客户服务水平和保证标准（监管机构设置）竞争和更透明的规章制度（包含对客户和公众发布绩效信息统计），在驱使供电公司实施更强大的绩效管理流程和系统，慢慢对员工灌输对绩效的责任性。
执行概要（续）,最佳实践电力公司利用平衡积分卡提供一个整体的业务总览来完成多种利益相关者的不同的绩效目标。
XX供电公司，与其他电力公司一样属于政府所有和并接受管制，首先将努力改进和建立有效的管理绩效流程，系统和文化。
我们提供了一系列的绩效方法样例来让XX供电公司考虑，然而出于绩效评估和经营战略联结的重要性，ABC推荐在江苏省电力公司层面应建立一个特设绩效管理委员会来指导公司内的绩效改善和最终管理。
定义,绩效管理体系是公司战略，资源，流程和行动之间的系统连接。
绩效评估是绩效成果的考核行动和绩效管理系统的一个完整部分。
独立的绩效考核是不完整的。
关键绩效指标（KPIs）是用来确定公司战略目标成功（或者不成功）的特定的绩效考核指标。
绩效准绳是“绩效评估”或”绩效指标“里面的又一个术语比如：
实际绩效评估。
经济或者股东价值增加（EVA/SVA）是不仅考虑利润，而且也考虑产生利润的资金成本的财务绩效评估手段。
平衡积分卡是由RobertKaplan和DavidNorton在90年代中期开发的不仅专注于财务结果，而且平衡他们与客户，内部流程和公司成长和学习结果的一套绩效手段全职职工数（FTE）是对参与某一流程或者工作的全职雇员（全职和兼职）数量的考核。
1个FTE通常代表40小时每周，因此两个雇员工作30小时每周就相当于1.5FTEs“成本，质量和时间”质量指的是产品、服务或者流程的“良好”程度。
时间指的是交付（物理提交，周期，等待时间）的时间，成本是质量和速度的经济代价。
绩效管理原则,绩效管理是一种管理系统，不仅仅依赖于绩效考评，而是依赖于公司的绩效管理循环,文化和基础架构,一个成功绩效管理系统有三个重要组成部分。
一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件。
一种责任，权力和义务的文化,人，流程和技术与战略和绩效管理程序连接,绩效管理循环,绩效管理文化,绩效管理基础架构,需要有效的绩效管理的许多重要理由,直到90年代，大多数公司都考核财务结果，很少考核其他指标。
然而，对灵活性，低成本，完善客户服务和持续改进的需求不断增长。
通过这些需求，战略导向的公司渴望持续的绩效改进。
没有仔细的战略规划，经理不能监督许多多变的，相互关联的公司生存因素。
至此，绩效评估不再仅仅用来作为准绳，测量数目和比率，而是作为提高和改革的催化剂。
那些实施绩效管理系统的公司从以下获利：
更紧密的连接公司战略与绩效目标更注重长期目标更多的事实信息来指导管理层决策（帮助确定弱点和实行补救措施）更好的集成战略和财务计划,一个绩效管理系统需要提供在公司和业务单位之间的经济对话和决策制定的通用语言,有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”,业务单位,部门/流程,江苏省电力公司,XX供电公司,部门/流程,业务单位创造的价值是什么？
长期？
短期？
怎样创造？
业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？
这个业务单位的资源请求的影响是什么？
如何评估业务单位的绩效？
如何监控？
怎么定义公司的”价值“？
如何把”价值“与我们日常运营联系起来？
我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？
用什么决策标准来分配公司资源？
为什么这些标准要改变？
什么是我们负责的绩效界限？
目标？
我们是否要跟踪？
公司问题,业务单位问题,部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？
我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？
什么是我们负责的绩效界限？
目标？
我们是否要跟踪？
公司,类似于资金投资的重要决策需要由公司设立清晰的标准,这将会改变业务单位做计划和投资资金的思考方式,1.我们需要提高系统绩效和可靠性,2.按资产增长比率计算获得政府规定的回报,3.越早将投资投入到资产增长，越早获得政府规定的回报,1.如果我们花了$X，我们将能在系统稳定性方面获得多少分钟？
这个满足了公司目标了么？
2.项目的投资回报和未来现金流的净现值满足公司确定这个业务单位的绩效目标,3.没有这项投资，我们可能会失去市场份额和定价机会,更改500kV线路,建设110kV变电站,增加电话中心能力,输电,配电,营销,1.是否和战略计划匹配？
2.对投资期望的回报是什么？
短期？
长期？
3.为什么企业现在需要投入资金呢？
业务单位,资源决策（范例）,公司问题,老的考虑点,新的考虑点,被提议的投资,业务单位基本考虑点,绩效管理系统需要建立持续的循环或者评估，监控和奖励绩效成果。
ABC帮助其他公司开发了评估和平衡质量，时间和成本的绩效评估体系。
战略描述了什么是组织想达到的目标。
关键价值驱动因素和战略目标的连接对战略的成功达成十分重要。
订定绩效计划将会促成组织达到KPI的目标特别建立的计划指出KPI目标可以通过多快的速度达成以及它如何支持预算流程。
奖励与完成绩效目标的相关行为，重新安排没有和绩效成果最优化挂钩的行动。
对应目标的绩效结果，提供一致和持续的报告和反馈。
监控绩效计划和最终的价值创造的有效性。
关键绩效指标（KPIs）是可计量的绩效衡量指标，用于监控达成战略和创造价值的进程。
绩效评估必须,连接目标绩效能否与目标连接？
如果不能，为什么我们要评估这个绩效领域。
可衡量性我们必须要量化指标。
那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为管理绩效所用，并且由于衡量困难而产生不准确的结果，存在与实际不相符的风险。
及时性同样的，需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完成的时候可能指标的结果和现状是不相关的。
相关性我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果相关。
否则，我们花费了大量精力和资源来交付的绩效结果，存在着难以让管理层信服和使用的风险。
重要性绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。
重要性的决定能够通过识别和评估来达到。
比如，对公司而言的关键风险（服从管制，股东回报等），或者对客户，或者职能部门的总成本，或者正在监控的流程的重要性（比如：
为什么评估那些客户满意度不高的低价值服务）可控性最终，绩效指标必须是可控的。
那些通过特定绩效指标已经判定为低绩效的公司必须要能使用这个信息在未来提高绩效。
根据定义，如果绩效指标具有足够相关性和重要性，它必须直接与公司成功关联，因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。
最佳实践电力公司考评内容,传统垄断,成本管理规避风险资源调节客户满意度员工忠诚度,市场竞争者,获利性成长风险管理资源最优化客户价值责任/所有权,服务义务“成本加成”,旧“规则”,股东价值增长,新“规则”,以股东价值为基础的管理工具帮助我们将新规则转化为用于产生与保持股东价值的行动，,NewTimes,电力企业应逐步将其重点从“成本加成”经营转移到“增值”经营，以提高企业价值,电力公司需要面对多重力量，一些是旧的，一些是新的对XX供电公司而言这些力量将如何发展？
这些力量形成企业的战略目标，并由此得到企业的绩效目标一些竞争压力是新产生的，如：
股东和监管机构；同时另一些原来就存在，但管制的解除迫使电力公司对它们有了新的看法，如：
客户和员工。
电力企业,政府,客户,员工,环境,股东,管制的解除与竞争给予客户选择的力量，并因此促使电力企业关注客户需求,管制的解除与竞争激化“人才之争”，即电力企业之间为挽留优秀员工而进行的竞争,更严格的控制环境和违规后严厉的处罚，迫使电力公司更关注周围环境,公司化意味着越来越大的压力，这些压力来自于要求提供财务上可靠的、增值的管理,政府继续要求电力企业为人民提供高质量，可信赖的服务,监管机构,管制的解除与竞争将独立的监管机构放上了一个适当的位置，它设置严格的运作目标，确定管制的经营活动的回报,管制解除和竞争性环境中的这些力量正推动电力公司绩效管理重心的转移,在解除管制的市场（如：
英国，美国和澳大利亚）中的电力公司主要由股东压力和要求遵守更严格监管要求来推动。
在英国，美国和澳大利亚比较彻底的解除管制的状态，改变了在该市场中的电力公司企业的运作环境，因此也改变了绩效评估与管理的重心。
首先，纵向整合的电力公司（发电，输电，配电和零售）需要将这些经营分离（至少是在会计概念上），由此独立地管理这些业务与运作。
在大多数案例中，电力公司现在是股权多元化，因此由于股东期望而带来的压力被作为了一个关键绩效领域，这在以前是不存在的。
股东价值增长（SVA）开始成为最重要的关键绩效评估之一，并且被运用到各个职能部分（发电，输电，配电和零售），客户服务，或关键流程中去。
电力公司正寻求了解和评估不同客户类型（至少分为工业，商业和居民），及它们所处的不同市场之间的收益性情况。
在经营层，电力公司评估各种关键活动的成本，质量和时间。
特别是，了解维护成本（元/公里线路）或客户（每个客户成本，每笔帐单成本等）是了解价值在何处产生或丧失的基础。
可靠性电力公司运营绩效的关键指标运用于评估对应公司目标完成每分钟稳定供应电力所需投资的价值同样地，管制的取消将服务标准提高到新的重要水平，监管机构要求电力行业提供更细化的服务，例如新接线，路灯修理，承担服务，接受客户投诉等。
独立的监管机构自主公布电力公司的绩效统计,在英国和澳大利亚，监管机构公布定期的绩效报告，通过多重绩效标准比较各个配电企业，如供应质量，投诉情况，服务成本和断路情况，并点名通报。
来源:
OFGEM1998英国配电，输电系统绩效报告,来源:
2000澳大利亚，维多利亚，监管办公室1999配电企业绩效比较,绩效评估可能只对那些发展绩效考评的企业适用,这是一个美国大型电力公司的案例，它的这种合并形式促使“合并节省成本”成为一个关键的企业绩效指标，同时它在非电力收入方面的重点在于关注新产品和服务方面的股东价值增值,领先电力公司绩效管理系统应分解企业绩效至业务单位级，甚至部门绩效,由企业战略计划推动的企业目标应该在设计精良的绩效管理系统中清晰地连接业务单位绩效。
关键绩效指标和目标,目标,绩效计划,经营计划,关键绩效指标和目标,目标,绩效计划,经营计划,关键绩效指标和目标,目标,绩效计划,经营计划,预算资源,预算资源,预算资源,企业,业务单位,基层组织,绩效计划成为组织中下一层的目标,底层的绩效计划详细定义了预算资源在每一层，计划与预算进行滚动和相互联系，然后滚动到下一层次预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标的修正,企业评估应该与业务单位层的经营绩效考评相联系，然后分解到部门/流程层,通过示范,我们可以展示企业绩效目标如何关联至业务单位，再关联到对绩效成果有贡献的各个部门和员工。
总经理,管理层,主管,员工,企业,价值中心（供电公司，市场）,地点，流程或项目经理,工作或项目经理,股东价值增加_元,关键绩效指标提高客户满意度至_%配电_元/每千瓦时,任务每天读表_%，有_差错率分站设备运行维护_次/年_小时/业务单位,活动&项目减少监督成本至_元/人全部储运损耗共_天，共_成本,管理层级,绩效考评,范本,电力公司企业越来越多地使用平衡积分卡，用于整合，监督和管理公司不同的绩效要求,平衡积分卡保留了财务绩效的传统评价方法，但也试图获得对客户，供应商，员工，流程，技术和创新进行投资的价值的评估。
*TheBalancedScorecardwasfirstidentifiedanddevelopedbyRobertKaplanandDavidNortonin1996.,案例分析第一层：
公司级平衡分数卡,样本,案例分析第二层：
配电和营销业务单元平衡分数卡,样本,案例分析第三层：
配电部门平衡分数卡,样本,案例分析第三层：
营销部门平衡分数卡,样本,XX供电公司关键绩效指标,为了推动绩效管理体系的建立，XX供电公司需要清晰地界定出期望获得的绩效结果,前述的讨论已表明，绩效管理不仅仅是运用一组绩效指标。
首先，要求XX供电公司明确地制定出战略，以便于能够确定相关的战略目标和运用合理的措施。
其次，要求将流程、基础结构和一种文化运用到依据绩效结果进行的管理活动中去，以此来成功地运用绩效管理达到目标。
另外，公司目标需要分解到XX供电公司内的各个业务单位和部门，以确保所有目标间的协调。
江苏省电力公司/XX供电公司目前的绩效考核非常侧重于由原国家电力公司下达的经营绩效要求，而较少地针对成本、质量和时间指标,目前江苏省电力/XX供电公司的一系列关键绩效要求都是遵从原国家电力公司制定的体系，如下表显示。
从这些绩效方面以及我们对XX供电公司内部管理内容的理解来看，绩效监督和管理应当依据成本、质量和时间要求得出的一套更宽泛关键绩效指标（KPIs），并将会从中受益。
原国家电力公司绩效指标样例*,指标样例,范围,技术性,非技术性,售电总额,220KV线路总长,重大伤死亡率,总电网故障,电线故障率,变电故障率,110KV以上变电器使用率,110KV以上断路器使用率,销售收款总额,产生利润,产生利润率,每年人均售电量,电力化率,电力消费增长,总生产效率,报告种类,综合指标供货保障指标技术质量指标财务指标人力资源效率销售支持,总生产效率,*来源：
原国家电力公司,为了制定出绩效管理系统，XX供电公司需要对目前的绩效管理方法进行审视,如同其他国有的公用事业企业一样，XX供电公司将自发努力去制定和建立有效的绩效管理所需的流程、系统和文化。
说明,管理会议上要提交统计报告（反映前述的合并后技术考核指标）。
绩效变动，没有既定的流程来批准和执行补救措施。
管理报告不涉及任何更宽泛的绩效指标，如成本项目细分、循环次数或质量问题等。
很少采用趋势分析的方法去了解加班绩效。
通过改进实施FMIS2.0系统，XX供电公司建立可初步提供及时和可靠的绩效数据的平台。
长期看来，管理报告应该继续开发，以传递关于业务单位及单个行业绩效的更深层信息（如根据客户分块考察盈利性）。
XX供电公司已有经营情况未显示出对绩效结果有明确的考核文化。
预算可以被“共享”（也就是多余资金的转移），而依然满足总体的预算要求。
例如，在绩效与奖励之间没有明确的联系。
管理行为和绩效结果间的联系也没有很明确的说明（如预算目标、差异分析、与目标成果或其他绩效指标相联系的奖励）,XX供电公司,绩效管理方面,绩效管理流程/循环,绩效管理组织基础,绩效管理文化,绩效等级,中,低,高,XX供电公司应当运用积分卡将公司目标分解至业务单位，并明确流程层面中能对积分卡绩效有所贡献的考核指标,成本,质量,时间,成本、质量和时间等流程层面指标推动了业务单位的绩效,例如，公司关键绩效指标可以是一项全面客户满意度指数.,这个指数可能会是一些客户相关结果的综合（如接线次数、调查结果、每千位客户投诉数）,财务我们如何看待所有者提出的财务目标？
内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？
客户我们如何看待希望吸引到的客户？
学习与发展我们如何取得更好的发展？
财务我们如何看待所有者提出的财务目标？
内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？
客户我们如何看待希望吸引到的客户？
学习与发展我们如何取得更好的发展？
江苏省电力公司,XX供电公司,流程,流程A,流程B,流程C,成本,质量,时间,将客户满意度的指数值保持在95,示例,可将其联系到各个供电公司的客户满意度上,这个指数也将成为业务单位（如供电公司）层的一项关键绩效指标,财务我们如何看待所有者提出的财务目标？
内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？
客户我们如何看待希望吸引到的客户？
学习与发展我们如何取得更好的发展？
财务我们如何看待所有者提出的财务目标？
内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？
客户我们如何看待希望吸引到的客户？
学习与发展我们如何取得更好的发展？
江苏省电力公司,XX供电公司,流程,流程A,流程B,流程C,成本,质量,时间,将客户满意度的指数值保持在95,示例,再将其与一些面对客户的流程联系起来,该指数与具体流程中关于成本、质量和时间的考核结果直接联系,财务我们如何看待所有者提出的财务目标？
内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？
客户我们如何看待希望吸引到的客户？
学习与发展我们如何取得更好的发展？
财务我们如何看待所有者提出的财务目标？
内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？
学习与发展我们如何取得更好的发展？
江苏省电力公司,XX供电公司,流程,流程A,流程B,流程C,成本,质量,时间,客户我们如何看待希望吸引到的客户？
客户连接时间故障反应时间电话中心首次电话问题解决率,示例,江苏省电力公司的地理分布差异性提供了一个很好的机会，在公司内部、在业务单位层面运用积分卡对绩效进行标竿比较,对于业务单位积分卡和流程层面考核指标，江苏省电力公司可以尝试在各个供电公司间建立起关键指标的比较。
各个供电局的积分卡可以相互比较，以决定各项业务的相对竞争性，以及对公司绩效的贡献。
而流程层面的成本、质量和时间指标也易于相互间进行比较，以决定主要流程和单个部门的相对效率和生产力。
财务我们如何看待所有者提出的财务目标？
内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？
客户我们如何看待希望吸引到的客户？
学习与发展我们如何取得更好的发展？
供电公司A,供电公司B,A,关键绩效指标,供电公司,B,C,D,E,F,G,H,流程,每公里电路成本,维护配电网络,电路公里数/个全职员工,维护配电网络,应收账款成本对收入的比率,管理应付账款,每全职员工开票数,管理应付账款,示例,公司级建议指标,平衡分数卡考核目的,财务企业价值最大化高盈利,低风险成本管制,客户公共关系和社会形象和整体满意程度,内部流程优化资产管理可靠性员工生产效率工作环境,员工学习/发展发展与培训交流与沟通绩效与薪酬,财务经济价值增值/股东价值增值当期收入新增收入总投资回报率息税前收益流动性比率,客户输/配电总量（GWh）负荷系数（%）配电客户满意度指数（%）投诉数量,内部流程总毁损率（%）总利用率（%）元/兆瓦小时发电量元/兆瓦小时配电量每客户运营和维护成本因伤损失工作天数总旷工天数总病假天数,学习与发展员工满意度指数（%）员工年均培训时间员工培训率,公司级平衡分数卡设计思路,同行领先,公司战略公司2000年-2020年的发展战略目标,以江苏省电力公司的集团化、多元化、现代化、国际化的战略思想为指导，超前发展，同行领先，率先把XX供电公司建成具有国际一流水平的现代化供电企业,国际水平,江苏特色,人才高地,经营总成本劳力总成本原料总成本营业间接成本资金总成本,客户分块可靠性（SAIDI/SAIFI）供货质量每客户全职职工数每公里电路全职职工数兆瓦小时配电量/发电量全职职工数,执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）,客户分块经济价值增值/股东价值增值客户分块盈利性,江苏省电力公司总部代表了“公司层面”，负责设定战略和确定绩效目标,江苏省电力公司,公司本部,发电企业,施工企业,供电企业,直属单位,其他公司,总经理工作部,规划与计划部,电力调度中心,科技环保部,物资管理部,生产运营部,安全监察部,电力营销部,法律事务部,企管工作部,农电工作部,工程建设部,多种产业部,人力资源部,财务与产权管理部,党委工作部,离退休干部工作部,审计部,监察室,保卫部,调度中心,XX供电公司,本部,平衡积分卡的指标包括经济价值增值（EVA）客户分块盈利性劳动生产率生产及管理成本总额安全可靠性（SAIDI,SAIFI）客户满意度技能考核,公司领导,修造企业,平衡积分卡应分别地为各个公司设计，但我们在示例中为整个江苏省电力公司提供了一份积分卡,我们提供了一份高层次的公司积分卡，与江苏省电力公司的一些潜在目标相联系,作为参考,目标,最大化股东价值,最大化收入,*参见附录B，对股东价值增值和经济价值增值的讨论,优化成本,经济地满足客户的需求,财务,客户,最大化客户满意度,最大化盈利性，最小化风险,指标样例,经济价值增值/股东价值增值*,200X目标,+X十亿元,当期收入新增收入,+X十亿元+X十亿元,经营性（生产与管理）成本总额资本性支出总额,X十亿元X十亿元,输配电总量（GWh）负荷系数（%）配电负荷系数（%）输电储备边际,XGWhX%X%X%,客户满意度指数（%）,95%,总投资回报率息税前收益流动性比率现金流量,+X十亿元+X十亿元各有不同X十亿元,客户盈利性,客户分块经济价值增值/股东价值增值客户盈利性,+X十亿元%,公司,示例,目标,优化可靠性,内部流程,学习与发展,指标样例,200X目标,总线损率（%）元/兆瓦小时售电量元/兆瓦小时输配电量,X%X元X元,客户分块可靠性（SAIDI/SAIFI）供电质量,分钟，频率电压合格率,提高员工生产效率,每客户全职职工数每公里线路全职职工数兆瓦小时输/配电量全职职工数,X客户数公里数兆瓦小时数,培养基于技术的劳动力,员工年均培训时间员工培训率,X天X%,建立期望的文化特征,执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）,X%,公司,示例,保持一个安全的生产环境,安全事故数（=工业事故+作中其它事故+重大违规事件）,X:
事故数,改善资产管理,平衡积分卡应分别地为各个公司设计，但我们在示例中为整个江苏省电力公司提供了一份积分卡,我们提供了一份高层次的公司积分卡，与江苏省电力公司的一些潜在目标相联系,作为参考,员工满意度,内部员工满意率,X%,供电公司是整个江苏省电力公司结构中对公司绩效有所贡献的主要业务“单位”分块，这些单位也可以设置流程和部门的绩效考核,我们将XX供电公司作为一个业务单位的示例。
绩效管理可以针对总部（生产成本总额）、核心经营职能（如营销和维护检修活动）以及各个单一部门（如果这些部门的重要性要求进行单独的绩效考核）。
公司,总经理工作部,规划与计划部,输配电检修部,安全监察部,工程建设部,财务产权管理部,（农电部）电力营销部,审计部,保卫部,监察室,人力资源部,物资管理部,输变电运行部,信息中心,科技环保部,配电运营部,生产运营部,计量中心,营销副总,生产副总,基建副总,招投标管理部,各领导分管,调度通信中心,综合办公室,客户服务中心,结算与帐务组,市区/园区/新区营业部,营销策划组,抄表中心,配网运行,配网调度,配网管理,运行方式,规划,集控中心,信息中心,
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