第08章基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核.pptx
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第八章基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核,本章的主要内容包括：
KPI的概念及三个层次建立战略导向的企业KPI体系的意义KPI体系设计的程序建立KPI体系的方法,1,第一节KPI的概念及三个层次,一、KPI的概念,KPI（KeyPerformanceIndicators），中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
2,平衡记分卡与KPI的比较,3,战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别,4,二、KPI的三个层次,企业级KPI部门级KPI岗位（个人）级KPI,在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还是为了提高组织的绩效。
所以在对个人进行绩效考核时，既要考核其个人KPI，又要适当考核其所在部门KPI，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利益有效结合起来。
5,第二节建立战略导向的企业KPI体系的意义,使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，强调战略在绩效考核中的重要作用,6,第三节KPI体系设计的程序,确定工作产出评估指标的建立设定考核标准对绩效表现的追踪审核关键绩效指标,7,8,一、确定工作产出,确定工作产出通常用客户关系图。
客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。
在这个客户关系示意图中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。
那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。
下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图。
9,某电器公司销售部彩电项目组客户关系图,10,确定工作产出须遵循的基本原则,增值产出的原则客户导向的原则结果优先的原则设定权重的原则,11,二、评估指标的建立,关键绩效指标的类型,12,在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。
如果这些问题得到回答，那么KPI也就得出来了：
通常在评估工作产出时，我们关心什么（数量、质量、成本、时限）？
我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？
是否存在我们可以追踪的数量或百分比？
如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。
如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好呢？
能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？
有哪些关键的衡量因素？
13,格里波特（Glibert,1992）提出了绩效管理四分法，提出从数量、质量、成本、时效（时间）四个方面衡量绩效的论点。
这一原则在考核中如何应用呢？
我们可以把这四个方面变成固定的表达方法：
于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额数量，达到何种质量标准，简称“于用完达”表述法。
例如：
“于每月15日，用沟通协调方式，与财务部共同完成纳税计划，达到一次报批通过的水平”“于每月30日，用财务系统，完成工资报表，达到完整可行一次通过的要求”,14,确定关键绩效指标的原则,15,三、设定考核标准,设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们弄清楚两个不同的概念。
指标与标准,指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。
下面举一个例子说明指标和标准的区别,16,17,基本标准与卓越标准,卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。
卓越标准不像基本标准那样可以被有限度地描述出来，它通常是没有顶的。
由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别榜样。
对基本标准评估的结果可以决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。
对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如：
额外的奖金、分红、职位的晋升等。
下面举一个例子说明基本标准与卓越标准的区别,18,基本绩效标准与卓越绩效标准（示例）,19,20,四、对绩效表现的追踪,如何跟踪绩效指标系统,在确定如何跟踪绩效指标的系统时，需要弄清楚以下问题：
我们需要收集哪些数据？
需要收集多少数据（包括收集数据的样本大小）？
在什么时候收集数据？
由谁来收集数据？
谁是这些数据的接收者？
21,对绩效跟踪计划审视,是否对每一个绩效指标都进行了跟踪？
是否让人们有可能收集到相关的数据？
是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？
收集到的数据的价值是否大于收集数据所付出的努力？
22,绩效表现追踪表（示例）（未完待续）,23,绩效表现追踪表（示例）（接上页）,24,五、审核关键绩效指标,审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：
工作产出是否为最终产品？
关键绩效指标是否是可以证明和观察的？
多个评估者对同一个绩效指标进行评估时，结果是否能取得一致？
指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？
是否从客户的角度来界定关键绩效指标？
跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？
是否留下超越标准的空间？
25,第四节建立KPI体系的方法,本节的主要内容包括：
公司级KPI的建立部门级KPI的建立岗位级KPI的建立,26,一、公司级KPI的建立,标杆基准法（Benchmarking）成功关键分析法（KeySuccessFactors）平衡记分卡法（BalancedScoreCard）,27,标杆基准法,标杆基准法来源于标杆管理，标杆管理的概念是在20世纪70年代末由施乐公司首创的。
标杆基准法也称外部导向法，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。
标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。
28,29,标杆基准的类型,内部标杆竞争标杆职能标杆流程标杆,30,标杆基准法选择指标的基本程序：
、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出运营的瓶颈。
、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。
、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。
、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功的经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。
31,成功关键（要素）分析法,成功关键要素分析，就是要寻找一个企业成功的关键要素是什么，并对企业成功的关键要素进行重点监控。
通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。
其基本思想是通过分析取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称“KPI维度”），再把业绩模块层层分解为关键要素。
为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即KPI。
32,成功关键分析法的步骤,通过鱼骨图分析确定企业的KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。
第一步,33,寻找企业的成功关键，基本上涉及以下三方面的问题：
第一，企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。
34,第二步,进一步分解，对模块进行解析和细化。
即确定KPI要素。
KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。
KPI要素解析的过程主要是解决以下几个问题：
每个维度的内容是什么？
如何保证这些维度的目标能够实现？
每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？
维度目标实现的标准是什么？
35,第三步,确定KPI。
对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。
对指标的选择有三个要求：
有效性可量化易测量,36,示例：
某旅游公司分公司KPI的设计（企业级KPI）,KPI维度分析在选择分公司KPI的时候，我们首先运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行分析。
第一步,经过该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：
市场领先、客户服务、利润增长、组织建设，见下图。
37,第二步,KPI要素解析对该公司的四个KPI维度进行进一步的解析。
38,第三步,确定KPI以“市场领先”维度的分解为例进行说明。
39,第四步,汇总形成某旅游公司分公司一级KPI表,某旅游公司分公司一级KPI表（未完待续）,40,某旅游公司分公司一级KPI表（接上页）,41,另一示例：
“全年安全事故次数”指标关键成功要素法的多级分解,42,平衡记分卡法,依据平衡记分卡建立KPI体系示例（未完待续）,43,依据平衡记分卡建立KPI体系示例（接上页）,44,二、部门级KPI的建立,依据部门承担责任的不同建立KPI体系依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系策略目标分解法,45,依据部门承担责任的不同建立KPI体系（示例）,46,47,依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系（示例未完）,48,49,依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系（示例接上页）,50,策略目标分解法,其步骤是：
确定企业战略目标业务价值树分析关键驱动因素分析一级、二级KPI指标的确定,51,第一步,确定企业战略目标,企业战略目标主要包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、市场份额、投资回报率及企业形象等。
企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。
确定企业发展战略一般要遵循三个步骤：
企业发展阶段界定；影响战略展开的因素分析；企业战略重点的选择。
以下我们以G公司为例来说明这一过程。
52,确定企业发展战略的步骤：
企业发展阶段界定企业发展阶段的定义,53,企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考虑五个方面的因素来划分发展阶段。
见下图。
我们对G集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行业的标杆企业进行了对比，分析结果见下表。
54,G集团下属公司发展阶段检点表,我们以G集团A公司为例继续进行分析，经过数据分析，我们认为A公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的投资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比，A公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因此我们判断G集团A公司目前处于发展阶段。
应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率。
55,确定企业发展战略的步骤：
影响战略展开的因素分析对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有五项，分别为：
技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性）产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等）人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备）生产准备生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）,56,我们继续对于处于发展阶段的G集团A公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果见下表。
影响A公司扩张战略展开的因素分析,同时对于G集团A公司战略展开的管理系统状况进行检点（见下表），以确定管理系统的重点和短板。
A公司战略展开的管理系统检点表,57,确定企业发展战略的步骤：
企业战略重点的选择通过前面的分析，我门可以发现影响G集团A公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中人才准备的目标上不明确，经过综合分析，G集团A公司的战略重点目标最后确定为“获取更多的发展机会和人才”。
58,第二步,业务价值树分析,通过价值树分解G集团A公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因素（见下图），并确定衡量战略实施状况的关键财务指标。
59,G集团A公司业务价值树示例,60,61,第三步,关键驱动因素分析,关键驱动因素的分析，主要是指两项工作：
（1）、进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；
（2）、就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。
62,
（1）、敏感性分析我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析。
通常是将一个指标定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。
当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度，见下图。
63,
（2）策略目标分解对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素。
见下图。
G集团A公司的策略目标分解示例,64,65,第四步,一、二级KPI指标的确定,公司一级KPI指标的确定KPI指标的分解（二级KPI的确定）,66,公司一级KPI指标的确定,G集团A公司一级KPI指标示例,67,公司一级KPI指标建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI指标体系。
在分解时，依然采用平衡记分卡的原则，即要求部门也要建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。
在部门策略目标的制订过程中，由于部门不仅承担企业一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的SWOT分析，见下图。
KPI指标的分解（二级KPI的确定）,部门SWOT分析,68,部门KPI指标的来源，主要有（见下图）：
、企业一级KPI指标落实；、部门策略目标分解确定出的KPI指标。
部门策略分解及二级KPI指标的确定,69,补充知识：
KPI在分解时主要有以下三种思路：
按组织结构分解按主要流程分解先按业务流程分解，再按组织结构审视,70,按组织结构分解,此方法也被称为“目标手段”法，如下图所示。
分解的依据是部门或岗位的主要职责。
71,补充知识,关键绩效领域（KPA）的确定,对最有效驱动战略目标的关键绩效领域（KeyPerformanceArea，KPA）进行确定。
KPA是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域，它是制定关键绩效指标的重要依据。
往往行业不同，其KPA会有所不同，如下表。
72,不同行业KPA一览表,73,按主要流程分解也称为“目标责任法”。
它强调连带责任关系，体现了“下道工序就是顾客”的理念。
由于组织中的任务是通过它的主流程、支持流程和管理流程来完成的，要支撑战略和业务需要，就不得不关注到流程。
并且，按流程设定和分解指标可以适应公司客户至上的导向，消除部门间的壁垒，加快响应的速度等。
因此根据业务流程的输入、输出就可以较为清晰地确定和分解KPI。
按主要流程分解,74,先按业务流程分解，再按组织结构审视,此种方法结合了以上两种分解思路的好处，有效规避了两者的问题。
先从流程出发，沿着业务流横向分解和确定KPI；再根据各组织、各岗位的职责，纵向检查指标和目标的设置情况，避免过多捆绑和挂一漏万。
75,三、岗位级KPI的建立,岗位级KPI的确定要考虑部门的业务重点与KPI，因为岗位的KPI是由部门的KPI分解而来的。
分解的主要依据是各岗位的基本职责，岗位的基本职责确定了岗位间的基本分工，即每个岗位应承担的部门KPI中的哪一部分。
除部门的KPI与岗位职责以外，部门内各岗位间的业务流程关系也是影响岗位KPI的重要因素，与设定部门KPI需要分析部门间的业务流程一样，确定岗位KPI时也要分析岗位间的业务流程关系，只要前一个岗位为后一个岗位提供产品和服务，则后一个岗位就是前一岗位的内部客户，内部客户的满意度应是岗位绩效指标的重要内容。
在设计KPI时，越到基层，岗位越难与部门的KPI直接相关联。
具体岗位的KPI中，结果性指标相对较少，行为性的指标可能较多，所以岗位的职责在设计岗位KPI时所起的作用更大。
所以，工作分析成为绩效管理的基础性工作。
76,办公室秘书的KPI示例（岗位级KPI）,77,
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